Глава 2
Уровень первый: Реакция на обучение
Главный вопрос уровня: «Как сами участники оценивают тренинг»?
Перед нами первый уровень – и, в большинстве случаев, последний – по которому проводится измерение эффективности тренингов в российских компаниях. Это самый дешевый и быстрый способ получить информацию о потенциальной ценности тренинга. Но удастся ли получить действительно необходимые данные? Все зависит от того, какими инструментами пользоваться.
Несмотря на то, что мнения и оценки участников, которые фиксируются на этом уровне, чудовищно субъективны, пищу для размышлений они дать способны. При этом вы можете оценивать как тренинг в целом, так и его отдельные блоки – это позволит дать исчерпывающую характеристику проведенному обучению. Информации ведь никогда не бывает много, не так ли?
Собственно, на данном этапе все довольно просто: реакция оценивается на основании того, понравился ли слушателям тренинг. Причем положительный характер оценки нас не особенно интересует – далеко не всегда «понравившийся» означает «эффективный». Слушая в исполнении тренера анекдоты, люди не извлекут из них никакой пользы. Но палка, как всегда, о двух концах! Ведь с другой стороны, позитив, расположенность и положительные эмоции значат очень многое – для успешного обучения они просто необходимы. Иначе может возникнуть внутреннее сопротивление, и тренинг – вне зависимости от ценности его содержания – пройдет впустую.
Первое, что бросается в глаза на первом уровне оценки – необъективность суждений, а, следовательно, невысокая степень их достоверности. Вы должны поднять эту величину как можно выше! Для этого необходимо использовать приемы и инструменты получения информации, которые:
А Предоставляют слушателям тренинга свободу высказывания. Дайте людям высказать все, что они думают – узнаете много интересного.
Б Не слишком подробны (иначе у опрашиваемых исчезнет желание делиться своими оценками и впечатлениями). Допросы ни к чему хорошему не приведут!
В Дают наиболее ценную информацию для анализа [3].
Какие инструменты сбора информации могут соответствовать данным требованиям? Велосипед изобретать не надо – как говорится, все уже придумано до нас. Сейчас мы поговорим о хорошо известном инструменте, который нужно лишь максимально полно адаптировать под каждую конкретную ситуацию и компанию.
Анкетирование
Как известно, все гениальное – просто. Следовательно, самый лучший способ узнать нужную информацию – это задать вопрос. Анкетирование подходит для этого нехитрого приема лучше всего. Оно стало широко популярным из-за быстроты и дешевизны: подготовить и распечатать анкету можно в течение 5–10 минут и никаких дополнительных расходов! Главное – правильно сформулировать вопросы, и тогда анкета станет эффективным добытчиком нужной информации.
Еще один плюс анкетирования заключается в том, что анкету или опросный лист очень легко заполнять. Это существенно облегчает жизнь как участникам, так и организаторам тренинга.
Основные темы вопросов в анкете, которая должна быть предложена аудитории, достаточно очевидны. Формулируйте их таким образом, чтобы была возможность получения однозначной, наиболее объективной информации. Вот несколько тем, в рамках которых можно поработать:
• реальная полезность полученных навыков и знаний для повседневной работы;
• насколько интересна программа тренинга;
• оценка содержания тренинговой программы;
• сложно или доступно был подан материал и т. д.
Участники тренинга заполняют заранее подготовленную оценочную анкету, содержащую стандартный набор вопросов. После этого руководители фирмы и сам тренер смогут сразу оценить организацию тренинга, интерес аудитории, качество и доступность информации для понимания, пользу для ежедневной работы сотрудников и т. д.
Вы занимаетесь бизнесом? Отлично. Тогда вы, как никто другой, должны понимать – грамотно сформулированные вопросы стоят очень дорого. Я права? Аналогично и в нашем случае – вопросы в анкете должны быть составлены предельно четко: не позволяйте людям отвечать двояко! Как это сделать? Вот несколько примеров:
Вопрос 1: Какая часть тренинга была самой полезной для вашей работы?
Вопрос 2: Какая часть тренинга была наименее полезной для вашей работы?
Вопрос 3: Какие темы вы хотели бы включить в программу тренинга?
Вопрос 4: Какую часть тренинга стоит заменить интересующей вас темой?
Вопрос 5: Есть ли баланс в программе тренинга (между играми, лекциями, кейсами и т. д.)?
Вопрос 6: Хватает ли времени на деловые игры и обсуждение? [5]
Проводя анкетирование, вы должны понимать – с его помощью вы можете анализировать буквально все нюансы прошедшего обучения. Обязательно включите в анкету вопросы, которые оценивают качество проведения тренинга. Предлагаю вам использовать следующие темы:
• продолжительность тренинга;
• количество перерывов;
• общая организация;
• степень достижения поставленных целей и т. д.
Соответственно, вопросы для этого раздела должны быть уже несколько другой направленности, чем те, которые вы задавали в предыдущем. Давайте попробуем сформулировать их примерные варианты:
Вопрос 1: В какой степени вы достигли своих личных целей в результате тренинга?
Вопрос 2: Все ли цели были достигнуты? Если не все, то почему? Какова причина?
Вопрос 3: Достаточно ли в ходе тренинга было сделано перерывов для отдыха в процессе обучения?
Вопрос 4: В какой степени были достигнуты поставленные цели тренинга?
Следующий раздел анкеты оценивает квалификацию и навыки тренера. Помните, что тренер тоже отвечает перед аудиторией, и за ним постоянно следит всевидящее око – его наниматели. Навык презентации, налаживание обратной связи, стиль ведения – все это часть Большой Работы тренера. Настоящий профессионал должен соответствовать самой высокой оценке! Примерный перечень тем для этого раздела выглядит так:
• глубина знаний в предметной области;
• степень подготовленности к тренингу;
• стиль проведения тренинга;
• отзывчивость, внимание к аудитории, обратная связь;
• создание благоприятного микроклимата внутри аудитории и т. д.
Заключительный раздел анкеты – вопросы к аудитории по поводу уровня организации тренинга. Все мелочи и пустяки, от которых болит голова у организаторов – важнейшая сторона, прямо влияющая на оценки слушателей.
Примерный перечень вопросов, входящих в этот радел, таков:
Вопрос 1: Оцените количество выданных раздаточных материалов.
Вопрос 2: Оцените количество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт).
Вопрос 3: Оцените качество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт).
Вопрос 4: Оцените удобство размещения участников.
Вопрос 5: Оцените помещение, в котором проходит тренинг.
Вопрос 6: Оцените качество сервиса (питание, кофе-брейки) [5].
Тонкость заключается в том, что вопросы этого раздела не имеют однозначного ответа. Что будем делать? Просто введем количественную оценку – например, от 1 до 5 баллов. Желательно, чтобы каждый балл сопровождался комментариями или пометками – нам необходимо выяснить не общее мнение аудитории, а конкретные параметры тренинга, выраженные в оценках.
Сбор анкет – отдельная тема для разговора. Вы можете выбрать срок их заполнения и сдачи в зависимости от степени контроля, который вы хотите осуществлять. Кто именно осуществляет сбор – неважно: сам тренер, сотрудник компании или заполненные анкеты отсылаются на почту руководителя в электронном виде. Это частности. Главное – выбрать оптимальный контрольный период, и вся информация будет у вас как на ладони!
Объявлять и собирать анкеты можно:
• в рамках «летучего контроля», т. е. по окончании каждого блока тренинга или каждого дня обучения. Главный плюс – возможность тонко настроить программу тренинга на каждую отдельную группу участников. У вас в руках инструмент, с помощью которого можно «на ходу» оценивать эффективность применяемых методов, упражнений, соответствие тренинга заданным целям и т. д. Пользуйтесь им с умом!
• сразу после окончания тренинга. Считается, что участники уже составили целостную картину представления о нем – с точки зрения полезности, уровня организации и качества проведения. По сравнению с первым, этот метод не настолько гибок: все выводы делаются только после того, как тренинг уже пройден.
• спустя несколько дней после окончания обучения. В этом случае упор делается на практическое применение знаний: сотрудники уже могут оценить, полезными ли оказались приобретенные навыки в повседневной работе, способны поделиться информацией с вами.
Уверена, что у вас уже сформировалось некое представление о содержании анкеты – а теперь предлагаю воплотить его визуально. Оцените и сравните один из вариантов анкеты с картиной, сложившейся в вашем сознании. Обращаю ваше внимание на то, что для каждого отдельного клиента анкета разрабатывается индивидуально.
Уважаемые участники тренинга!
Заполните, пожалуйста, анкету по итогам прошедшего тренинга. Будем благодарны за искренние и честные ответы, которые помогут нам в дальнейшей работе. Заранее спасибо.
Общее впечатление о тренинге:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Оцените, пожалуйста, (5 баллов – высшая оценка), в какой мере прошедший бизнес-тренинг был:
• интересен –
• полезен –
• ответил на Ваши вопросы –
• применим в практике Вашей работы –
• мог бы быть дополнен следующим
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Оцените, пожалуйста, различные стороны бизнес-тренинга (5 баллов – высшая оценка)
• Содержание тренинга –
• Квалификация тренера –
• Форма проведения –
Удовлетворены ли Вы своей работой на тренинге? (Нужное подчеркнуть)
«Да» «Скорее да» «Трудно сказать» «Скорее нет» «Нет»
Что в тренинге Вам понравилось?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Что в работе тренинга Вас не устроило/не понравилось? ________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Каким темам нужно было уделить больше времени и внимания? __________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Ваша оценка проведенному тренингу:
• отлично
• хорошо
• удовлетворительно
• неудовлетворительно Ваши предложения: _________________
______________________________________
______________________________________
План «Б» или альтернативные методы получения информации о тренинге
Мы рассмотрели анкетирование – самый распространенный прием получения необходимой информации. Но и ему можно подобрать достойную замену: более того, результаты могут и превзойти ваши ожидания! Если по тем или иным причинам вам не удается сформулировать грамотные вопросы для анкеты – в конце концов, лень бывает даже думать – попробуйте использовать следующие инструменты.
Ведение дневника
Старый добрый дневник – то, что нужно для сбора мнений о тренинге! Установите правило: участники должны вести его в свободной форме, а в конце рабочего дня там должны быть отмечены знания и навыки, которые были применены в работе, и что из этого получилось. Если свободное изъявление мыслей вызывает у сотрудников ступор, предложите им некую структуру такой записи, то есть, что именно должно быть отражено в дневнике. Пример структуры может быть следующим:
Структура ежедневной записи в дневнике наблюдения
Дата
1. Какие навыки и умения, полученные на тренинге, я применял в течение сегодняшнего рабочего дня?
2. Что у меня получилось? Какие результаты я увидел?
3. Что у меня не получилось? Почему?
4. Какие техники, полученные на тренинге, мне больше всего понравилось сегодня использовать на рабочем месте? Почему?
5. Какие техники (инструменты), полученные на тренинге, я посчитал сегодня неэффективными (они меня разочаровали). Почему?
Написание эссе
Вспомните чудесные школьные годы и домашние задания по написанию сочинений. Наверняка они нравились вам больше, чем игра в футбол? Будем надеяться на то, что участники тренинга такого же мнения. Темы их эссе могут быть следующими – «что понравилось или не понравилось на тренинге», «был ли эффективен для меня данный тренинг» и т. д.
Групповое обсуждение или итоговое занятие после окончания тренинга
Наверняка вы видели это в американских фильмах: все садятся в кружок и рассказывают о своих проблемах. Старый психологический прием работает безотказно – в свободной форме людям проще делиться мнениями и впечатлениями.
Но есть и проблема – если в компании культура открытого обмена отсутствует в принципе, то рассчитывать на правдивость отзывов, по меньшей мере, наивно. Ну и оценивать обратную связь должен уже HR-менеджер либо руководитель компании или подразделения – тренер уже не имеет к этому никакого отношения.
Кстати, вот и отличная тема для лирического отступления. В моей практике было немало случаев, подтверждающих огромное влияние корпоративной культуры на мнение участников о тренинге.
Одна из крупных компаний заключила со мной контракт на полугодовое обучение своих менеджеров.
Конечно, боссы не могли пустить этот процесс на самотек: после каждого занятия руководитель узнавал мнение аудитории своих подчиненных. Если слушатели говорили, что занятия им понравились, начальник перебивал их и говорил: «мне неинтересно знать об этом. Говорите о том, что было плохого в обучении». Казалось бы, что в этом необычного? Придирчивые начальники – далеко не редкость. В конце концов, может же человек искать «узкие» места, чтобы улучшить в дальнейшем работу сотрудников?
Может быть и так, но с этого момента я стала замечать, что настрой аудитории резко изменился. Оказывается, люди стали намеренно искать то, что им не нравится – ничего не поделаешь, отчитываться перед начальством ведь нужно!
В данном конкретном случае руководитель оказал огромное влияние на настроение аудитории к обучению, внеся серьезный негатив. Но точно также «зацикливание» аудитории на какой-либо одной – пусть и положительной – стороне тренинга не ведет ни к чему хорошему. Именно поэтому обратная связь должна быть разносторонней.
Наблюдатель «под прикрытием»
Вы можете «внедрить» в аудиторию стороннего эксперта для того, чтобы он представил вам свои собственные выводы.
Последний метод несет в себе серьезный риск: эксперт может высоко оценить тренинг, выдав заключение о его полезности, и о том, что после его окончания ваши сотрудники разовьют в себе необходимые навыки. Но никто не задумывается о том, что специалист со стороны может элементарно не знать всей информации о сотрудниках и компании. К примеру, то, что на тренинг были собраны работники, которые не смогут применить полученные знания на практике – хотя бы потому, что они не касаются данных вопросов в своей повседневной деятельности. Или он может не знать о том, что существующие в компании бизнес-процессы помешают сотрудникам повысить их результативность за счет полученных на тренинге умений и навыков.
«Тренерские штучки»
Все инструменты и приемы, которые мы рассматриваем, так или иначе служат для получения ответа на вопрос «достигнуты ли цели обучения с точки зрения участников тренинга»? Ранее мы рассматривали инструменты, которые могут применять сами организаторы тренинга в лице кадровой службы или руководителя отдела – теперь пришло время привлечь к оценке эффективности самих тренеров!
Эту группу методов я назову «тренерской»: приемы из нее может использовать только тренер, непосредственно проводящий обучение. Попросите его об этом – уверена, вы не пожалеете. Дам еще один совет: смотрите «сеансы» обратной связи с аудиторией, проводимые тренером, лично. Так вы увидите подлинную реакцию сотрудников. Полезно будет и зафиксировать несколько таких «сеансов» на видеокамеру.
Итак, начали!
Чаще всего он проводится в форме интервью или обсуждения в группе. Чтобы избежать ситуации «кто в лес, кто по дрова», тренер задает некий образец, структуру отзыва – указывает, на какие моменты выступающий должен сделать акцент. Главные мысли: «что полезного я для себя вынес из тренинга?»; «какой основной вывод я сделал из тренинга?»; «какие рекомендации после тренинга я могу дать своим коллегам, чтобы лучше работать?»; «что я беру в свой профессиональный чемоданчик?» и т. д.
После этого участники озвучивают свои мнения, а тренер модерирует процесс, при необходимости задавая уточняющие вопросы. При этом важно, чтобы оценки выносились по горячим следам – сразу после завершения обучения.
Слушателям предлагается составить коллаж: в ход идут картинки из старых журналов, открытки и другие материалы. Роль тренера – задавать темы, например: «я этого не забуду», «самое важное для моей работы», «самое полезное в тренинге для моей работы» и т. д.
Если группа большая, есть смысл разбить ее на несколько маленьких подгрупп. Каждая получает свое задание, а после его выполнения происходит обмен коллажами. Комментирование художеств коллег несет в себе много любопытной информации, ни в коем случае не теряйте ее! Можно даже устроить что-то вроде импровизированной выставки: выводы делают исходя из тональности оформления коллажа, использованных фрагментов и т. д. Записывайте и анализируйте абсолютно все!
Метод составления коллажа – оптимальное сочетание приятного с полезным. Во-первых, участники тренинга при его составлении заново вспоминают все детали обучения, невольно акцентируя внимание на важных моментах и осознавая их практическую ценность. Второй плюс: интерпретация коллажа – это проективная методика. Анализ работы «не авторами» позволяет вскрыть некоторые нюансы, которые группа (или конкретный участник) не осознает.
Излюбленная игра посетителей английских пабов приходит на помощь! Шкала, размеченная на концентрические круги, рисуется на доске или листе бумаги. Сектора представляют собой параметры: удовлетворенность формой подачи материала, качество преподавания, доступность, актуальность информации и т. д.
Каждому кругу соответствует свой балл, и участники оценивают тренинг, отмечая точки фломастерами в пределах круга на соответствующих секторах. Для большего реализма можно использовать настоящую доску для игры в дартс или стикеры в качестве отметок.
Удивительно, но эта методика действительно очень удобна и информативна. Во-первых, вы визуально оцениваете картину успешности прошедшего тренинга, насколько он попал в «яблочко». Во-вторых, материал для анализа представлен в наглядном виде – визуализация! – и без лишних сложностей.
Изменчивость настроения аудитории хорошо знакома всем, кто когда-либо перед ней выступал. «Барометр» хорош тем, что позволяет измерить «погоду» на групповом занятии или оперативно оценить тот или иной аспект тренинга – например, доступность материала, качество работы тренера и т. д.
Все очень легко и просто – на доске-флипчарте или листе бумаги рисуется разбитая на градусы шкала (совсем как на барометре, отсюда и название). Участники тренинга, подходя к ней, фломастерами отмечают свои оценки. Таким образом, вы сможете моментально узнать мнение группы и проанализировать его.
Никакая информация не бывает бесполезной! Даже будучи полученной на первом уровне, она может быть использована для оценки эффективности тренинга, несмотря на всю свою необъективность.
Представьте себе, что тренинг окончен. Позади большая работа, но впереди – еще более важная задача: понять, что именно нашло отклик у работников и как можно это использовать?
На самом деле, очевидно – сотрудник начинает применять на практике те инструменты, которые понравились ему самому. Так уж устроен человек! Кроме того, homo sapiens – существо социальное, и делится наиболее эффективными (с его точки зрения) методиками со своими коллегами. Ваша задача – выяснить, что это за методики и привить их каждому! Этому вопросу в дальнейшем будет посвящена целая глава, а пока рассмотрим лишь один из инструментов посттренингового сопровождения.
Для начала устроим тестовые испытания. Попросите своих сотрудников назвать три самых эффективных и результативных навыка, которые они приобрели на тренинге. Затем поручите постоянно использовать их в работе в течение, скажем, 3–5 дней. Такие задания должны быть розданы каждому – от вас потребуется только организовать контроль их исполнения.
После окончания тестового периода организуйте собрание, на котором подведите итог – успехи или неудачи у каждого сотрудника. Конечно, гладко все бывает только на бумаге: готовьтесь к тому, что у людей может возникнуть недовольство, вызванное неудачами. В этом случае смело продлевайте «испытательный срок» – со временем сотрудники втянутся. Ну, а если появились успехи, их нужно развивать и дополнять!
Не останавливайтесь на достигнутом – дайте сотрудникам еще одно аналогичное задание. Поручите им выбрать еще один навык из полученных на тренинге – а после договоритесь, что в течение 3–4 дней сотрудники будут обязаны применять его при любом общении с клиентом или подчиненным. Секрет успеха в том, чтобы довести их применение до автоматизма, ведь говорят же, что привычка – вторая натура!
Все это вполне достижимо, если тренер достаточно профессионален. Именно он должен преподать аудитории необходимые навыки – так, чтобы их механизм был ясен, а применение на практике не вызывало никаких сложностей и пришлось по нраву работникам.
На этом мы заканчиваем рассмотрение первого уровня модели Киркпатрика, на котором мы лишь оценили качество проведения тренинга. Пришла пора двигаться дальше – и узнавать больше! Добро пожаловать на следующий уровень!