Предприятие начинается…
Саженец
Н а пути к зрелости бизнес проходит три основные стадии. Они резко отличаются друг от друга – культурой, людьми, стилем управления, финансами, продажами – словом, действительно всем.
Эти стадии настолько разные и непохожие, что я чуть было не выбрал аналогию с бабочкой – ведь трудно представить, как личинка, куколка и летающее насекомое могут быть тремя фазами развития одного и того же существа. Но все-таки преемственность стадий бизнеса проявляется более заметно, да к тому же разве мощная компания, которую вы в конце концов построите, напоминает одно из изящных, но эфемерных созданий, порхающих по вашему саду в летний день (пока их не поймает скучающая кошка)? Поэтому я предпочел образ дуба – крепкого, раскидистого, долговечного.
Впрочем, пока ему еще расти и расти. Сейчас у нас в руках только желудь.
Хорошая идея
Я начал свой рассказ с того, как в пабе один предприниматель излагал свои идеи внимательно слушавшим его приятелям… Загвоздка в том, что такое происходит всегда и везде: предприниматели неистощимы на идеи. Но вам нужны не просто идеи, а хорошие идеи – такие, которые действительно перерастут в процветающий бизнес.
Откуда берутся по-настоящему хорошие идеи и как их распознать, когда они возникают?
Так откуда же они берутся? Ответ нужно искать в повседневном личном опыте.
• Продавец знает, что покупатели сбились с ног в поисках одной модной штучки, но в данный момент ее никто не делает.
• Специалист-компьютерщик убежден, что можно написать программу, которая обеспечивает «Y» (или делает старое «Z» гораздо дешевле).
• Покупатель сыт по горло слабым уровнем обслуживания в определенной сфере.
В любом случае предприниматель задает «волшебный вопрос»: «Где больное место?». Идеи, которые не смягчают боль, рискуют обернуться решениями, лишь усугубляющими проблему.
Великие идеи в бизнесе часто концентрируются вокруг рыночного «сдвига» (dislocation[5]). Под «сдвигом» я понимаю перемену, которая радикально модифицирует привычный образ действий. Иными словами, не «то же самое, но чуть лучше», а принципиально новое. В действительности граница между «усовершенствованием» и «сдвигом» довольно расплывчата. Последний усовершенствованный вариант стирального порошка явно находится по одну ее сторону, а такой абсолютно новый массовый феномен, как Интернет, – по другую. Но что посередине? Новый пылесос Дайсона[6] я отношу к «сдвигу», потому что благодаря ему людям больше не нужно покупать мешки для сбора пыли; это, конечно, не ахти какой социальный переворот, но все-таки реальное изменение (пусть и небольшое). А вот новая стиральная машина Дайсона, созданная несколько лет назад, вероятно, не меняет привычного образа действий (хотя в ней и применена революционная технология): она только лучше выполняет традиционные операции. Поэтому я отношу ее к «усовершенствованиям».
Примечательно, что рыночные «сдвиги» часто возникают там, где их не ждут. Футурологи, аналитики Сити и прочие эксперты выдают множество предсказаний (хорошо оплачиваемых) об изменениях на рынке и почти всегда ошибаются. Какой умник из IBM назвал первый компьютер любопытной машиной, спрос на которую не превысит шести штук? (Ответ: босс.) Какой прозорливец из Decca Records, прослушав первые записи «The Beatles», заявил, что время гитарных групп прошло?
Новейший пример – электронные системы текстовой информации. Эксперты телекоммуникационных компаний предрекли обычным газетам скорый конец, но его до сих пор не видно. Зато им не пришло в голову, что по электронной почте смогут общаться подростки, а именно это и произошло. В результате возник целый новый рынок сопутствующих товаров, таких как руководства по составлению электронных писем или комплекты звуковых сигналов «прием – отправление».
Я хочу подчеркнуть главное: предприниматель должен чутко отслеживать подобные рыночные «сдвиги». Вам совершенно не нужно их вызывать. Предприниматели, как правило, используют последствия подобных «сдвигов» – и процветают. Даже такая крупная компания, как Cisco, только пожинает плоды интернет-революции, к которой сама не имела отношения. Чтобы построить свой бизнес, вам совершенно не обязательно производить полный, радикальный переворот. Вам нужны умение внимательно следить за развитием ситуации – особенно в те моменты, когда запросы или поведение покупателей быстро меняются, – и умение создавать продукты, отвечающие переменам: «Вскоре обнаружится реальная потребность в продукте „Х“, и у нас есть способ поставить его на рынок».
По нашему опыту, предпринимателям «с улицы» идей хватает. Если вы, читая эти строки, говорите себе: «Я бы не прочь завести свой бизнес, да только не знаю, за что взяться», – вы не готовы. Подождите, пока вас не охватит страстная решимость сделать что-то лучше, чем оно делается в данный момент (и пока не придет понимание, как сделать это лучше). Другой вариант – попробовать франчайзинговые модели, которые снимут с вас эту проблему.
Как же можно сразу распознать лучшую идею? Прискорбно, но ответ один: «Никак». Настоящие достоинства идеи выявляются только после ее проверки. Люди часто приходят к нам с идеями и спрашивают наше мнение. Наш ответ всегда один: не знаем; на первый взгляд здорово, но только рынок способен вынести веский приговор.
Но зато мы доподлинно знаем, что существуют очевидные барьеры, которые идея должна взять. Первый – прямо тут же, в пабе. Если приятели оживятся и кто-нибудь скажет: «А ведь это здорово!» – у вас есть хоть маленькое, но реальное подтверждение. Значит, интуиция работает.
Второй барьер появится на следующее утро, когда вы проснетесь. На свежую и ясную голову подумайте еще раз: действительно ли идея так уж хороша?
Накануне вечером вы должны были договориться прощупать почву. Если вы потенциальный «опорный» помощник, вы сделаете это непременно – не потому, что я вам советую, а в силу своей любознательности и профессионального самоуважения. Если вы занимаетесь продажами, то проверите идею на покупателях (разумеется, незаметно – не стоит трубить о ней направо и налево). Если вы технолог, то попробуете обкатать прототип, а если производственник-снабженец, изучите рекламные объявления на предмет дешевых производственных площадей.
Соберитесь опять и обменяйтесь впечатлениями. Идея все еще вдохновляет? Отлично. Третий барьер пройден.
Теперь самое время набросать ваш первый бизнес-план. Не слушайте «экспертов», которые советуют сочинять опусы размером с телефонную книгу. Ваш план прост – настолько прост, что его можно записать на салфетке. В нем всего три пункта:
Назовем этот план вашей «Первой салфеткой». При всей незамысловатости она является мощным инструментом запуска бизнеса.
1. Ваша «речь в лифте»
Для тех, кто незнаком с термином, поясняю: «речь в лифте» («elevator pitch») – это то, что вы могли бы сказать Биллу Гейтсу, доведись вам ехать с ним в одном лифте (соответственно, в Англии вместо «elevator» говорят «lift»). Я слышал и до сих пор слышу немало таких «речей в лифте», которым, кажется, конца не будет. Будьте так любезны: если вы подходите ко мне или еще к кому-то с такой заготовкой, придерживайтесь правил. Классическая «салфеточная» речь состоит из двух предложений: ключевой идеи и ее обоснования (поддержки).
Пока вы еще не получили поддержки, формулируйте обоснование – лаконичное описание уникальных свойств вашего продукта: «одежда на совесть», изготовленная на безопасном производстве людьми с хорошей зарплатой; приспособления без механически изнашивающихся деталей; новый вид дисплея для мобильных телефонов 3G; специальное программное обеспечение для овощеводов (лучшие «речи» должны давать представление и о вашем рынке).
Самые великие идеи – самые запоминающиеся.
• Лично от Билла Гейтса: «Добиться того, чтобы каждый мог пользоваться персональным компьютером без труда».
• Стив Кейс, AOL: «Сделать Интернет легким и приятным в пользовании».
• Монтегю Бартон: «Костюм-тройка за недельную зарплату».
• McKinsey: «Консультации по менеджменту – столь же профессиональные, как услуги ваших юристов».
• Джон Д. Рокфеллер, Standard Oil: «Пусть у бедных людей будет дешевый свет».
• Merill Lynch: «Превратить Уолл-стрит в Мэйн-стрит (главную улицу)».
Ключевая идея «речи» должна стать заклинанием для людей вашей компании – автоматическим, но исчерпывающим ответом на вопрос, чем она занимается. Поэтому в первую очередь придумайте формулировку, резюмирующую уникальные выгоды вашей идеи для покупателей.
Помните, что идея «в чистом виде» – лишь начальный этап ее долгого пути через «полосу препятствий». Поэтому от нее не требуется законченное совершенство: она просто должна быть хорошей. Она будет расти и меняться, по мере того как вы ее развиваете, – особенно с того момента, когда у вас появятся потенциальные (а потом и реальные) покупатели. Итак, ваша речь будет меняться. Поэтому выберите лучший вариант на данный момент и никогда не меняйте его без тщательного размышления.
Задача обоснования (поддержки) – придать вашей идее весомость и убедить Билла (или другого попутчика в лифте) отнестись к вам серьезно. На первых порах это будет имя человека или название компании, которые уже восприняли вас всерьез. Потом (когда вы докажете, что способны сделать обещанное) у вас появится реальный дифференциатор – объективная причина, по которой люди должны покупать у вас, а не у другого.
Классическое английское обоснование – «поставщик двора Ее Величества». Но поскольку ваш продукт, вполне вероятно, еще не попал в Букингемский дворец, лучше удовольствоваться чем-нибудь менее претенциозным. И отсюда я с удобством перехожу к следующему пункту «салфетки»…
2. Ваш наставник
В некоторых руководствах по предпринимательству о роли наставника говорится вскользь и походя. Я же думаю, что хороший наставник – ключевой фактор успеха. Знаменитая Hewlett-Packard родилась в гараже – но там бы и осталась, не будь Фреда Термана, основателя Stanford Research Park. Из новейших примеров успешного наставничества в бизнесе можно привести Hotmail® и Carphone Warehouse.
Теперь, когда вы взяли третий барьер, главное – найти наставника. Вам нужен человек с большим опытом в бизнесе, понимающий ваш замысел, человек, которому нравитесь вы и который нравится вам.
Подробнее об этих качествах я скажу ниже, а сейчас вполне допускаю, что у вас уже появились возражения. Они возникли и у меня, когда я в первый раз услышал рассуждения о наставничестве, но впоследствии все оказались неверными.
Вы еще в пабе: что говорят ваши слушатели?
Вторая часть возражения, быть может, и справедлива. Ведь одна из главных задач этой книги – показать путь к успеху всем людям с предпринимательским складом ума (не важно, чем они занимаются сейчас и что делали раньше). Поэтому я допускаю, что никто из сидящих с вами в пабе не знает человека, отвечающего требованиям к наставнику или отдаленно похожего на него.
Не расстраивайтесь. Найти наставника можно – надо просто захотеть. Если вы сделаете эту задачу приоритетной (а на мой взгляд, вы так и должны поступить), вы его найдете. А заодно усвоите одну вещь, одинаково важную на всех стадиях бизнеса: необходимо намечать и выполнять приоритетные задачи.
Конечно, если вы принадлежите к избранному обществу, дело упрощается. В следующий раз папа пригласит на ужин президента British Petroleum… Но у меня такого трамплина не было, как нет его и у большинства успешных организаторов бизнеса.
Если вы работаете в определенной отрасли, вы должны хотя бы приблизительно представлять ее корифеев. Если у вас все-таки нет такого представления, составьте его побыстрее. Может быть, за время вашей работы вы уже встречались с кем-то из этих людей. Обратитесь к ним. Настоящие корифеи, как правило, рады, когда к ним обращаются за помощью непритворно увлеченные люди с дельными идеями.
Если вы никого не нашли в своем секторе бизнеса, ищите в смежных. Принадлежность к вашей узкой отрасли не входит в список обязательных качеств наставника: на самом высоком уровне профессионализм, ум и деловые связи охватывают все сферы бизнеса.
Если в вашей области занятий вы начинаете практически с нуля, то есть у вас нет работы или вы занимаете самую младшую должность, найти наставника с необходимыми качествами будет труднее. Но и в данной ситуации – можно. Приступайте к поискам неспешно, систематически, вдумчиво. У всех сообществ есть свои лидеры. Кто, например, возглавляет Торговую палату в вашем городе? Глава местной церковной общины может знать столько людей, что трудно и представить. Обратите внимание на такие организации, как The Prince’s Trust с ее великолепно поставленной системой наставничества (см. приложение В). Задайте себе вопрос: «Кого я ценю больше всех из тех людей, с которыми могу поговорить?»
У студента, который не нашел себе наставника, нет оправданий. Обратитесь к куратору (он должен знать подходящих людей) или пойдите на прием к проректору; если он заботится о своем престиже (а в большинстве случаев так оно и есть), то с удовольствием поддержит подобную инициативу в стенах колледжа или университета.
Кстати, если вы студент (или молодой выпускник, желающий запустить собственное дело), вам стоит провести пару лет в том бизнесе, который вы намерены так здорово «встряхнуть», – не для того, чтобы утратить радикализм, а чтобы отшлифовать его и сделать более осмысленным. Понаблюдайте, как работают люди, – наверняка узнаете много полезного. Заведите знакомства, начните присматривать потенциальных помощников, держитесь поближе к «заводилам» вашей отрасли. Трезво представьте себе свой деловой уровень на тот момент, когда начнете собственный бизнес (даже если вы будете утверждать: «Мы на голову выше тех людей, для которых я работал в ABC»). И, конечно, пусть пока за ваши первые ошибки платит кто-нибудь другой.
Люди «первой ступени» (например, местный приходской настоятель или куратор в колледже) сами не станут вашими наставниками. Но они знают многих, кто мог бы ими стать или, в свою очередь, подсказать подходящую кандидатуру. Если вы обратитесь к ним с серьезной и продуманной просьбой, они направят вас к нужным людям.
Если вы все еще взвешиваете разные варианты, вспомните, кто написал лучшее, с вашей точки зрения, руководство по бизнесу. Или подумайте, каким бизнесом вы больше всего восхищаетесь, и выясните, кто им руководит. Разумеется, речь не идет о самых известных фигурах – Ричарда Брэнсона наверняка засыпают сотнями предложений каждый день. Но в советах директоров крупных компаний немало выдающихся людей, которые могли бы стать вашими наставниками и освежить свой опыт.
Кто-нибудь наверняка скажет так. Хлестко, но вряд ли умно. А ведь пора набираться ума-разума – причем у всех, независимо от возраста. Успех в бизнесе не совместим ни с какими предрассудками – относительно происхождения, пола, возраста, расы. Поэтому он ценен еще и победой над предубеждениями.
Опасение понятное, но очень уж преувеличенное. Когда я работал в компании по «раскрутке» молодого бизнеса, почти все предприниматели, с которыми я имел дело, просили подписать соглашение о конфиденциальности перед ознакомлением с их бизнес-планами. Я терпеливо объяснял, что для успеха нужно не просто иметь хорошую идею, а реализовать ее на практике. Даже самым лучшим идеям красная цена – грош за десяток. (В нашей компании мы строго придерживались правила ни под каким видом не подписывать подобные соглашения – гарантией была наша профессиональная порядочность.)
Подражатели начнут копировать вашу идею лишь тогда, когда она станет приносить деньги. Но не беспокойтесь – ни сейчас ни потом (см. ниже). Люди, прошедшие весь путь к вершине, хорошо знают, чего стоит реализовать идею. Они любят делать это. Но если им понравится ваша идея, они найдут удовольствие в том, чтобы помочь вам запустить ее в дело, а не в том, чтобы стащить.
«Воротилы бизнеса – люди неприятные. Да и как им быть другими, если они долезли до самого верха и там зацепились? Конечно, они пожалеют даже минуту для тех, кто еще никто».
Это – расхожий миф.
В действительности на вершине бизнеса очень неприятных людей мало, хотя, к сожалению, бывают (в том числе и предприниматели). Большинство из тех, кого я встречал (а я знаю многих), – весьма приятные люди. А все потому, что им нужно вести себя так, чтобы другие – хорошие – люди работали на них и с ними.
Будьте самим собой. Помните: у вас с этим человеком общая страсть – бизнес.
Конечно, не воображайте, что Большой Босс сам поднимет трубку, если вы позвоните. Высшие руководители окружают себя надежной «оградой» – людьми, которые тщательно фильтруют доступ к шефу. Первая ваша задача заключается в том, чтобы убедить этих стражей: вы не тратите чужое время зря. Это не так трудно, как может показаться, поскольку вы действительно человек серьезный. И помните: главная задача «ограды» – не перекрывать доступ «пустым» просителям, а, напротив, облегчать доступ дельным. Итак, узнайте, кто ведает приемом у Большого Босса, и пошлите им сначала электронное письмо с просьбой уделить вам пять минут их (не босса!) времени и сообщить, когда вы могли бы созвониться с ними. Если вы не получите ответа, позвоните и оставьте звуковое сообщение.
Говоря с людьми из «ограды», подчеркните, что вы хотите ознакомить Большого Босса с деловой идеей, которая наверняка его заинтересует, и кратко опишите ее («ключевая идея» из вашей «речи в лифте»). Добавьте, что у вас есть ядро нужной команды (эквивалент «поддержки» из «речи в лифте»). Объясните, почему вы обращаетесь именно к Большому Боссу (рекомендация проректора, восхищены его книгой или тем, как он реорганизовал пищевое отделение Megacorp, и т. д.), но не переборщите: это непременно обнаружится, и вы будете выглядеть глупо. Зато если вы искренни, это вам зачтется.
Хороший помощник либо назначит короткую встречу с шефом, либо откажет, но объяснит почему. Может быть, вы выражались недостаточно четко (вот вам повод заново продумать «речь»). А может, Большой Босс не заинтересован в наставничестве. В последнем случае вежливо поблагодарите помощника и спросите, не знает ли он, кто в их организации мог бы заинтересоваться. Если люди из «ограды» недостаточно любезны, это верный знак, что их босс вам никак не подходит: настоящие наставники окружают себя вежливыми и интеллигентными сотрудниками, а не ротвейлерами в человеческом облике.
Если перспектива подобного разговора все еще внушает вам ужас, подумайте, честно ли вы ответили себе, когда посмотрели на свое отражение в «предпринимательском зеркале» и решили: «Это я». Прирожденные предприниматели получают удовольствие от таких бесед. Или они настолько увлечены своей идеей, что забывают о тревогах. Может быть, вам больше подходит роль «опорного» помощника? Если же, несмотря на свидетельства обратного, вы чувствуете себя предпринимателем, подберите такого помощника по продажам, который сумеет провести все эти жесткие, «холодные» переговоры с незнакомцами.
Кстати: хотя предпринимателю нужна известная доля дерзости, нельзя заходить слитком далеко. Герой фильма «Уолл-стрит», которого играет Чарли Шин, безжалостно донимает Гордона Гекко, до тех пор пока этот «большой парень» не берет его на работу. Но так бывает лишь в голливудской действительности. Английских и прочих европейских бизнесменов такое поведение только оттолкнуло бы, как, впрочем, и большинство настоящих американцев.
Нет. Хороший наставник дороже золота. Без него ваш замысел может провалиться. Кроме того, качества, которые вы проявите и разовьете в поисках наставника – смелость, прямота, искренность, – будут бесценны на следующих этапах вашего бизнеса, в отношениях с коллегами и самыми важными для вас людьми – клиентами.
Поэтому пойдите и возьмите еще по кружке пива. Пусть скептики выскажутся, а затем продолжайте поиски наставника.
И никаких отговорок
Какие качества требуются от наставника?
Опыт. И чем больше, тем лучше. Сорокалетний опыт? Прекрасно. Если вы уже работаете в сфере информационных технологий, не уподобляйтесь электронным снобам. Мир населяют не только молодые щеголи или динозавры. Настоящую цену наставничеству я узнал, работая на RiverSoft. Однажды утром, вскоре после поступления в компанию, я пришел на службу и заметил в кабинете президента пожилого седого господина. Сначала я подумал, что это отец одного из сотрудников, который приехал на денек в Лондон и просто решил посидеть в пустом кабинете. Потом мне объяснили: это сэр Кэмпбелл Фрейзер, возглавлявший в разное время Dunlop, Tandem и Шотландское телевидение, президент Конфедерации британских промышленников с 1982 по 1984 год. Его роль? Наставник (консультант) компании. Впоследствии сэр Кэмпбелл стал для меня неоценимым источником деловых советов; лучшего я не встречал. Он попробовал все виды бизнеса в самых разных сферах и прекрасно понимал, что значат неизменные основы коммерции и человеческой природы.
Наставник должен схватывать вашу идею. В принципе, он может отреагировать с таким же воодушевлением, как приятели в пабе. Но наставники опытнее и мудрее, а потому способны оценить вашу мысль гораздо основательнее. Если вы им симпатичны и ваша идея пришлась по душе, они пойдут дальше, сами ее оценят и добавят ей логики.
Если идея не понравилась одному наставнику, не ставьте на ней крест. Обратитесь к другим людям. Но не обольщайтесь, если какой-нибудь значительный человек назовет ее «неплохой». Любой коммерсант знает: «может быть» – худший из возможных ответов. Четкое «нет» предоставляет вам свободу поиска; энергичное «да» означает, что вы в деле. Поэтому вы должны ясно представлять себе настроение наставника; возможно, вам придется переговорить со многими, а они выскажутся вполне определенно лишь в том случае, когда сами уверены в ответе.
Вы должны понравиться наставнику. Но как это понять? Здесь понадобится ваша интуиция. Вы можете в избытке предложить наставнику свою увлеченность и энергию; сделайте это и понаблюдайте, как он отреагирует. Помните: наставники не будут рассматривать вас как соперника; когда-то они сами побывали на вашем месте и с тех пор многого добились.
Наставник должен понравиться вам. Как и в предыдущем случае, доверьтесь интуиции.
Вас видеть, доктор Фелл, я не желаю.
Но почему – и сам не знаю.
Автор этого стишка (если он вообще что-либо имел в виду) наверняка инстинктивно избегал означенного доктора. Не позволяйте никому и ничему заглушать вашу интуицию: «Это очень уважаемый человек…»; «Многие высоко о нем отзываются…». Ну и что?
Литература по бизнесу уделяет мало внимания интуиции – вероятно, потому что последнюю невозможно изобразить даже самыми сложными схемами, дополненными треугольниками, разрезами цилиндров и таким количеством стрелок, какого не найти даже на схеме последней битвы Кастера[7], и словом «синергия», вставленным там и сям по выбору составителя (вы, наверное, догадались, что я вытерпел немало заседаний, которые вели дипломированные магистры). Однако интуиция – ценнейшая вещь, особенно в отношениях с людьми. Правда, даже оценив все значение интуиции, вы не сможете точно измерить ее или усилить – это материя трудноуловимая. Может быть, я вас не обрадую, но мой опыт говорит: очень хорошая интуиция есть почти у всех, а чаще других ошибаются те, кто по тем или иным причинам ей не доверяет. Если вы ошиблись несколько раз подряд, спросите себя, что мешает вашему природному дарованию распознавать поддельное и обманчивое.
Не забывайте: ваш бизнес уже прошел стадию бумажных схем и компьютерных моделей. Он вступает в мир личных решений и ощущений. Легко ли вам в этом мире? Еще раз повторю: у вас есть интуиция. Полагайтесь на нее.
Что дает наставник?
Главное, он дает хорошие советы. Наставники наверняка уже встречались с похожими идеями, ясно представляют себе возможные препятствия и (самое важное) способы их преодоления. Они хорошо знают рынок и поймут, где именно найдет применение ваша идея. Им может быть известно, кто скорее всего откликнется на вашу идею как потребитель, причем это могут быть не только целые компании, но и конкретные люди внутри компании.
Более того, наставники нередко знают таких людей. И вот здесь наставник действительно может заслужить вашу вечную благодарность за контакты. Почти всякий начинающий бизнесмен обладает печальным опытом собеседований с людьми из крупных организаций, которые настроены очень доброжелательно, но реально ничего собой не представляют. Ваш увлеченный рассказ вызовет любезное обещание: «Я передам это г-же Х»; или: «Я упомяну об этом на ближайшем заседании комитета Z». Однако в результате не произойдет ничего. А ваш наставник может направить вас прямо к г-же X или к председателю комитета Z со своей личной рекомендацией, и это высокое лицо уделит вам целых 15 минут. Убедитесь, что у вас заготовлена четкая, краткая, энергичная речь, предназначенная именно для данного человека (я подчеркиваю: именно для данного, поэтому перед встречей вы должны составить представление о его деловых интересах).
Связи наставника незаменимы и для привлечения капитала. Он может инвестировать его сам или пригласить своих состоятельных друзей. Он может свести вас с «благодетелями» или венчурными компаниями (но прежде чем принять значительные суммы денег от подобных людей, прочтите раздел о финансировании). Чарли Мьюирхед из Orchestream не мог добиться хоть какого-нибудь отклика от Novell до тех пор, пока Эстер Дайсон не позвонила напрямую начальнику технического отдела.
Наставник может оказать неоценимую помощь и в поисках консультантов-специалистов (см. раздел о консультантах).
Ну вот, теперь у вас есть обоснование для «речи в лифте». Кто-то очень важный принимает вас всерьез.
Вы преодолели еще один барьер на пути к успеху.
Почему люди становятся наставниками? Прежде всего потому, что им это нравится. Разумеется, далеко не всякому успешному бизнесмену наставничество доставляет такое же удовольствие, как, например, бокал «Bollinger»[8]. Подобных людей вы распознаете очень быстро, поскольку они действительно не любят, когда им докучают «новички». Но для многих наставничество – идеальное «бабье лето» карьеры. Как наставник вы можете участвовать в новом деловом предприятии, не отождествляя себя полностью – это обременительно, да и рискованно – с его командой.
Наставничество – благодарное занятие и в более глубоком смысле. Многие испытывают сильное желание передать усвоенные ими уроки следующему поколению – прежде всего тем, кто хотя бы отчасти на них похож.
Наставничество позволяет легче пережить отставку. Многие люди, возвратившись домой в последний рабочий день с какой-нибудь хрустальной вазой и чеком на выходное пособие, предвкушают, как, наконец, займутся разведением роз или рыбалкой. Через две недели они не находят себе места от скуки.
Есть и финансовый стимул: наставнику полагается оплачиваемый пост без исполнительных полномочий. Конечно, это не главный мотив, поскольку наставники, как правило, и так люди обеспеченные. Если вы начинаете подозревать, что основной целью вашей кандидатуры являются деньги, значит, вы выбрали не того человека. Продолжайте поиски.
Конец ознакомительного фрагмента.