Введение
Как-то раз три приятеля сидели в пабе. Говорили, как это и бывает в пабах, о своем. Через два стола от нас компания молодых людей спорила о футболе, а за соседним столиком пожилая супружеская пара судачила о садоводстве. Мы же толковали о бизнесе.
У одного из нас родилась блестящая идея. У него всегда хватало блестящих идей, но на сей раз это было что-то особенное. Может, она сработает… Мы взяли еще по кружке пива и принялись обсуждать идею подробно, набрасывая заметки на салфетках, лежащих на столе (бумаги у нас не было).
Через пять лет в нашей компании The Instruction Set работало уже больше 150 человек. Вскоре мы продали ее и стали миллионерами.
Заработав деньги, я на некоторое время удалился от дел, но шесть месяцев спустя начал другой бизнес. Он не стал чистым «проколом», но реально так и не пошел. Теперь я даже рад этому, потому что эта неудача оказалась почти столь же поучительной, как и мои прошлые успехи. Затем я вошел в очередную команду, чтобы помочь в организации компании программного обеспечения, которая сейчас стоит больше миллиарда долларов. Поверьте, я делал это не ради опционов на акции, а просто ради удовольствия.
Ну а потом я, естественно, консультировал фирмы самых разных размеров на предмет предпринимательства.
Первое издание «Заметок» вышло под знаком чудовищного краха «доткомов». Да, теперь все позади, но, пожалуйста, учтите эти уроки и не ведите ваш бизнес таким образом!
Вы ведь не допустите этих ошибок, не правда ли? Во всяком случае, не в начале XXI века.
Конечно, нет. А вот как на самом деле следует развивать бизнес.
Бизнес – дело простое
У многих этот тезис может вызвать раздражение. Однако я действительно убежден в его справедливости. Все неудачи в бизнесе, какие я видел – а я повидал их немало, – происходили потому, что самые простые вещи делались неправильно.
Конечно, успех в бизнесе невозможен без упорного и тяжелого труда – по двадцать часов в сутки, и так пять лет подряд. Но если вы любите свое дело, вы к этому готовы. С нужными людьми и хорошим стимулом вы будете получать удовольствие почти все время (но не все время – бизнес, разумеется, не настолько легкое дело).
Обратите внимание на оговорку «если вы любите свое дело». Если вы не ловите кайф от бизнеса – от идей, технологии, людей, – вам лучше ничего не затевать (по крайней мере, в коммерции). Умерьте свои финансовые притязания и поищите другое занятие, которое позволяет существовать и (что не менее важно) имеет какое-то значение.
Бизнес требует умения делать трудный выбор – не часто, но в самых ответственных ситуациях. Честно говоря, выбирать обычно не так трудно, как может показаться. В глубине души вы, как правило, обычно знаете, что делать; нужно просто собрать волю и решиться.
Для успеха не помешает и немного удачи – хотя, как говаривал гольфист Гари Плейер, «чем больше я тренируюсь, тем удачливее становлюсь».
Но главное для успеха, на мой взгляд, – правильная схема действий. Собственно, именно этому и посвящена книга – правильной последовательности действий, начиная с тщательного анализа возможностей, отправной точки для органичного развития бизнеса, и до того момента, когда вы, быть может, встанете во главе организации, значимой для тысяч людей – покупателей, сотрудников, акционеров…
Успешный бизнес – живое существо. Его развитие, как и у всех живых существ, подчиняется естественным закономерностям. Игнорировать их – себе во вред. Если вовремя не пересадить саженец, он погибнет; если пересадить окрепшее деревце не на ту почву, то очень скоро вместо пышной зеленой кроны, которой вы любовались в питомнике, вашему взору предстанут сухие ветви.
Многих, наверное, передернет от этого разговора о схемах. Разве бизнес держится не на чутье и воображении? Ведь он – скорее искусство, чем наука. Великим предпринимателям учебники нужны так же, как Моне или Рембрандту – картинки для раскрашивания.
Могу сказать одно: чем больше примеров удачного и неудачного бизнеса я наблюдаю, тем все более убеждаюсь в том, что для успеха нужно придерживаться определенного образа действий и что я уже вполне способен объяснять его другим.
Приблизительно так же пишут сценарии в Голливуде. Существуют строгие каноны развития интриги, позволяющие сделать сюжет увлекательным и заставляющие работать весь сценарий. Разумеется, сами по себе они не гарантируют успеха: если сценарист средних дарований, то и фильм выходит средненьким (но все равно профессиональным; кстати, именно такими заполнены пункты видеопроката). Чтобы выделиться, наряду с правилами нужны способности.
Поэтому свое путешествие к успеху в бизнесе вы должны начать с вопроса…
…«На что я гожусь?»
Расхожий образ энергичной молодой компании – группа единомышленников, сплотившихся под знаменем харизматичного лидера-предпринимателя. Однако в большинстве случаев все обстоит не так просто. Разумеется, центральная фигура – вроде непревзойденных Брэнсона и Роддик[2] – непременно должна быть. Но она – далеко не все и даже не половина того, что необходимо для успеха вашего дела. Вокруг каждого предпринимателя возникают концентрические круги из незаменимых людей, без которых бизнес не получится, а самому предпринимателю останется лишь мечтать или убеждать людей в пабах.
Моя книга адресована не только предпринимателям, но и людям, которые образуют эти концентрические круги, – людям не менее важным, чем предприниматели. Они не из разряда преданных пешек (и это может стать дестабилизирующим фактором); напротив, они – ключевые самостоятельные фигуры.
Каждый, кто хочет утвердиться в предпринимательской среде, прежде всего должен спросить себя: «Какая роль мне больше подходит?»
Предприниматели…
При всех возможных изъянах (см. ниже) предприниматели – люди особого склада. А вы – из их числа? Вглядитесь в себя через призму предпринимательства и честно ответьте: вы такой?
Предприниматели уверены в себе. Они рождены оптимистами, они просто знают: «Я могу это сделать!» Оптимизм таких людей часто иррационален, но он буквально бьет из них ключом и способен воодушевить более скептичных коллег. «Я могу это сделать!» – и они сделают это. Не нужно думать, что предпринимателям неведом страх – любой нормальный человек чувствует его; но, когда дело принимает серьезный оборот, их уверенность берет верх над страхом и они делают то, что нужно.
Предприниматели – личности харизматичные. Такие люди вдохновляют других. Они не просто «оптимисты в себе» – они делятся оптимизмом, излучают его и заряжают им окружающих. Неудивительно, что они притягивают людей – не безропотных и безынициативных, а энергичных, одаренных и настроенных на победу. Эта способность будет выручать их вновь и вновь – в отношениях с деловыми партнерами, сотрудниками, инвесторами и, самое главное, с клиентами. Но это и прекрасно, поскольку у них практически безграничные запасы оптимизма.
Я могу назвать несколько на первый взгляд очевидных исключений. Но при ближайшем рассмотрении выясняется, что в определенных условиях все предприниматели проявляют свою харизму. Например, у Билла Гейтса сложилась далеко не харизматическая репутация в обществе. Но мне довелось несколько лет назад наблюдать его с группой компьютерщиков: он притягивал их, как магнит.
Предприниматели обладают огромным зарядом энергии. Она может понадобиться им вся, до последней капли. Однако эти люди каким-то образом всегда находят ее резервы. Похоже, что все предприниматели, с которыми я знаком, спят меньше обычных людей.
Предприниматели одержимы работой. Они говорят только о ней. Не слишком хорошо для вечеринок, но полезно для дела.
Предприниматели честолюбивы. «Вот так открытие!» – можете вы сказать. Однако честолюбие – органичный элемент предприимчивости. Правда, само по себе оно еще не делает человека предпринимателем и даже в наиболее общей форме – «Я хочу стать богатым!» – не вполне соответствует задаче. Честолюбие предпринимателя заключается в стремлении изменять определенные вещи и уверенности, что у него есть все необходимые для этого средства. Преобразовать можно все что угодно – от пошива одежды до применения сложного программного обеспечения. Что бы ни попалось предпринимателю под руку, он готов изменить это по своему вкусу.
Предприниматели всегда торопятся. Им нужно не просто изменять вещи, но действовать быстро.
Похоже на вас? Отлично.
Теперь поговорим об изъянах.
Предприниматели самонадеянны. Они знают, что хороши и хороши во всем. При сильной команде – а без такой команды бизнес не будет процветать – они могут формулировать свою позицию более мягко: «Я хорош во всем. Но у меня нет времени делать все самому. Поэтому я доверяю другим людям финансы, продажи, обслуживание и т. д. и т. п.». Но даже и в такой ситуации команда должна остерегаться страсти шефа к вмешательству. Хуже всего, что это вмешательство часто бывает крайне непоследовательным. В один день шеф может перевесить все светильники в офисе, в другой – сядет на телефон и неожиданно примется названивать клиентам, потом задумает переписать программы, а потом…
Самонадеянность – обратная сторона уверенности и убежденности. Убежденность далеко не всегда направлена во благо. Гитлер и Сталин тоже «знали, что правы». Вместе с тем в свою правоту верили Уинстон Черчилль и мать Тереза.
Предприниматели манипулируют людьми. Если самонадеянность – обратная сторона уверенности и убежденности, то манипулирование – теневая сторона харизмы. Предприниматели используют людей. Они вдохновляют их, хорошо платят, они помогают людям добиваться результатов, которых те никогда не достигли бы сами, – но тем не менее используют людей.
Предприниматели не умеют замыкаться на одном деле и не любят доводить его до конца. У них постоянно возникают новые идеи. Они обожают мозговые штурмы, они дрожат от возбуждения при мысли о новых проектах: «Почему бы нам… А что если мы… И тогда…»
Скорее всего, это признак более существенной слабости – неспособности сосредоточиться. Я говорил, что предприниматели одержимы работой, и это действительно так. Вместе с тем они подчас неспособны сконцентрировать внимание на деталях в течение сколько-нибудь заметного времени. Они напоминают людей, которые, отгородившись от всего, что мы называем жизнью, безостановочно кружатся внутри своего маленького мирка со все большей скоростью. Если вы занимаетесь предпринимательством, обязательно обращайте внимание на детали, а главное, прислушивайтесь к своим ближайшим коллегам, когда они обращают внимание на детали.
Предприниматель может быть одержим конкуренцией. Я знаю одного человека, который основал компанию с единственной целью – разрушить бизнес соперников. К тому, как «правильно вести конкуренцию», я еще вернусь, а сейчас замечу лишь, что подобная одержимость может быть очень опасна и в коммерческом, и в человеческом плане. Если вы чувствуете в себе склонность скатиться на этот путь – остерегитесь. Сосредоточьтесь на улучшении своей позиции. Как говорит знаменитый гуру менеджмента Джеймс Браун, «получи свое и не зарься на чужое».
Предприниматели бывают нетерпеливы. В дальнейшем я буду постоянно говорить о «барьерах», которые идея должна «взять», чтобы стать успешной. Вы не можете обежать барьер и рвануть прямиком к финишной линии.
Ну и какой же портрет выходит у нас теперь? Человек зрелый, умудренный опытом, снисходительный? Нет. Скорее – легкомысленный, неуравновешенный, безжалостный. Больше похоже на вас?
Мне не хочется заканчивать этот раздел на печальной ноте. Успешные предприниматели создают рабочие места, возможности, выбор, богатство. Они вдохновляют людей добиваться того, на что те вряд ли считали себя способными. Отбрасывая сложившиеся стереотипы, они изменяют общество гораздо больше, чем это удается многим политикам. Если бы не энергия и целеустремленность предпринимателей (при всех их недостатках), мы так и ютились бы в пещерах.
Предприниматели реально преобразуют мир. Но они действуют не в одиночку.
…и их команды
Наверное, вам уже понятно, что в одиночку нельзя основать успешный бизнес, не говоря уже о том, чтобы его вести: вы слишком быстро перескочите к новой идее, упустите из виду важные детали, оттолкнете заинтересованных людей – и вмиг опять окажетесь в пабе, набрасывая очередную идею на очередной подставке для кружки.
Поэтому предпринимателям не обойтись без команды.
А на самом деле даже без двух – «подъемной команды» и «команды мечты». Они складываются на разных стадиях развития бизнеса. На первой стадии, когда ваше предприятие еще подобно саженцу, вам понадобится группа из четырех человек – четырех «опор», на которых и будет подниматься дело. Потом, когда деревце окрепнет, потребуются еще 15 человек – энергичных, целеустремленных, преданных командной игре, вроде спортивной «команды мечты».
Четыре «опоры»
Предприниматель и четверо его ближайших «опорных» помощников представляют собой двигатель новоучрежденной компании, а часто и всю ее целиком. Больше всего эта конструкция напоминает пирамиду: в вершине – предприниматель, а по углам – четыре массивные «опоры».
Чем конкретно занимаются эти помощники, я расскажу ниже, а сейчас хочу пояснить, какого типа люди подходят на такую роль. Здесь необходимо довольно редкое сочетание надежности и деловой увлеченности.
Надежность – следствие высокой коммерческой или технической подготовки. «Опорные» помощники[3] – профессионалы в области продаж, учета, менеджмента или же специалисты по нужной технологии. Опыт и квалификация позволяют им объективно оценивать ситуацию. Именно в такой объективности предприниматели и нуждаются больше всего, хотя сами об этом не догадываются.
Однако помощники должны не только ставить шефа «под холодный душ». Они должны быть увлечены делом почти так же, как и его основатель.
Порой, когда предприниматель впадает в уныние, если какие-то его надежды не сбываются, эти помощники могут даже поддержать его своей увлеченностью. Но они никогда не потеряют ни объективности, ни бесценной способности оценивать перспективу.
Помощники должны быть тактичны и сдержанны. Одной увлеченности и делового профессионализма для них мало. Работая с неугомонным шефом, они должны уметь тактично сказать правду, сохранить спокойствие и самообладание, когда руководитель пытается навязать им свою волю.
Помощникам нужна работоспособность на уровне шефа: в новом бизнесе бесплатного проезда не существует.
Им нужно мужество – вероятно, даже больше мужества, чем самому шефу, – поскольку предприниматель живет в мире своей идеи, а помощники видят потенциальные опасности гораздо яснее.
Наконец, им нужна исполнительность: они получают задания и выполняют их, несмотря на препятствия.
Вот мы и вывели формулу: у помощника должно быть много НУТРМИ.
Впрочем, я не люблю акронимы.
Во многих фирмах один из заместителей служит фоном для предпринимателя. Нередко это старый друг: он играет менее заметную роль, обеспечивая ключевые технические стороны дела, но вместе с тем обсуждает идеи с предпринимателем.
Пожалуйста, не забывайте: заместителей не обязательно, да просто и не нужно брать на полную ставку с самого первого дня.
От качеств заместителей напрямую зависит успех или неудача новой компании. Эти качества много значат, пока компания еще невелика; они будут столь же важны и потом, когда помощники проявят их по отношению не только к шефу, но и к растущему числу подчиненных.
«Команда мечты»
Как только бизнес начинает расширяться, ему тут же требуются дополнительные «опоры». Подробно о «команде мечты» я говорю в главе «Окрепшее деревце». Этот второй концентрический круг тоже складывается из людей в достаточной мере избранных.
Подобно «опорным» помощникам, эти люди должны обладать солидной коммерческой или технической квалификацией в сочетании с предпринимательским талантом – с той лишь разницей, что от них требуется чуть менее высокий уровень. Они должны быть увлеченными, творческими, а самое главное – командными игроками (отсюда и спортивные аллюзии).
«Внутренний» предприниматель
Вы работаете на крупную компанию, но втайне мечтаете о собственном деле? При этом опасаетесь, что ваше положение станет менее надежным, если вы уйдете в самостоятельный бизнес? Я встречал немало таких людей.
Выход в том, чтобы стать «внутренним» предпринимателем – организовать внутри вашей компании отдел развития предпринимательства или войти в уже существующий. По мере роста конкуренции и рыночной динамики все больше компаний создают подобные отделы – и поступают совершенно правильно. Если ваш хозяин не улавливает тенденцию, проявите инициативу сами, и вам это зачтется.
Классическим примером такого отдела может служить «скунсова нора»[4] в Apple с «Веселым Роджером» на крыше. Именно она разработала «Macintosh» и спасла компанию, которая выбрасывала деньги на бесперспективную модель «Lisa». Потом «скунсов босс» Стив Джобс ушел из компании, и она вновь стала тонуть. Только когда он вернулся, поднял флаг с черепом и костями и опять предложил новый продукт вроде «iMac», Apple вновь ожила.
Еще одна классика – история стикеров «Post-It», которые изобрел сотрудник компании 3M Артур Фрай. Ему надоели обычные закладки, постоянно выпадавшие из его сборника церковных псалмов, и однажды Фрай придумал особую закладку, край которой смазал экспериментальным клеем, забракованным по причине низкой клеющей способности. Он предложил идею начальству, но оно вежливо ее задвинуло. Тогда Фрай изготовил пробные образцы стикеров, раздал их секретаршам в офисе, и те вскоре убедились в их незаменимости. Начальство в конце концов вняло…
В обоих случаях «внутреннему» предпринимателю пришлось «пробивать» свой продукт, преодолевая скептический корпоративный бюрократизм, – и это обычная история.
Однако такой путь имеет и свои преимущества по сравнению с традиционным. Материнская компания может помочь оборудованием, деньгами, деловыми контактами – всем, что обычный предприниматель вынужден добывать сам. Но в прочих принципиальных отношениях новый бизнес строится одинаково и внутри существующей компании, и с нуля. Поэтому моя книга равно полезна как «внутренним» предпринимателям, так и тем, кто остается один на один с нашим грешным миром.
Нужно иметь в виду, что для компаний, которые дают волю «внутренним» предпринимателям, их деятельность – отнюдь не всегда «чистый подарок». Тут возможны издержки: вспомним негативные черты поведения предпринимателей. Не исключено, что придется закрывать глаза на их пренебрежительное отношение к дорогой вам корпоративной культуре. Кое-кого из солидных, испытанных командных игроков наверняка будут шокировать их непривычные авантюрные манеры. Предоставив свободу «внутренним» предпринимателям, вы, несомненно, поступите правильно, поскольку вернетесь от замшелой бюрократии к живому бизнесу. Но будьте готовы к внутренним конфликтам.
«Внутреннее» предпринимательство – весьма обширная тема, и в этой книге я могу лишь слегка затронуть ее. Соответствующую литературу см. в приложении Г.
Частная жизнь: предупреждение
Создание бизнеса и управление им потребуют от вас всех сил. Если у вас есть друг или подруга, ваши отношения могут не выдержать испытания. Если вы человек семейный, тем более хорошо подумайте, как будете распределять свое время.
Предприниматели и их заместители частенько повторяют своим близким: «Я делаю дело, чтобы мы стали богатыми». В лучшем случае это полуправда. Вы занимаетесь бизнесом потому, что ощущаете глубокую внутреннюю потребность в этом. Деньги – только часть вознаграждения. Близкий человек может возразить: «Но ведь у тебя есть я. Зачем тебе бизнес?» Поговорите об этом заранее.
Если у вас есть дети, вопрос встает еще серьезнее. Я не хочу сказать: «Не начинайте дела»; даже если я скажу это, а вы – прирожденный предприниматель, вы все равно не послушаете и поступите по-своему. Однако посоветуйтесь с близкими.
В крайнем случае можно, конечно, дать задний ход.
Но вот вы решились и готовы выступить. Вы честно взглянули на себя и поняли, какая роль вам больше подходит. Предприниматель? «Опорный» помощник? Игрок «команды мечты»? «Внутренний» предприниматель? Тогда – в путь.