Духовное руководство. Основы успеха каждого христианина. Глава 5. Можете ли вы стать руководителем? (Д. О. Сандерс)

Выбирая руководителей, Иисус полностью игнорировал обычные представления тех дней (и наших) о том, какой нужен человек для этой роли. Ученики Иисуса были совершенно не обучены, не имели влияния и авторитета – и эта разношерстная группа людей была предназначена для того, чтобы изменить мир.

Любая современная программа по глобальному изменению мира не обойдется без участия знаменитостей, выдающихся администраторов и консультантов. Был ли среди учеников Иисуса хоть один известный политик, финансист, спортсмен, ученый или представитель духовенства? Вместо этого Иисус остановил Свой выбор на более скромных, смиренных людях, не испорченных изысканностью и утонченностью тех дней.

Иисус выбрал учеников не из священников, а из простых, рабочих людей. Когда Хадсон Тейлор сделал точно так же, отобрав свою миссионерскую команду в Китай преимущественно из непрофессионалов, это оказалось потрясением для большинства верующих. Сегодня такая практика широко признана, хотя поддерживают ее не всегда.

Иисус выбрал людей, почти не имеющих образования, но вскоре они проявили выдающиеся способности. Он увидел в учениках что-то недоступное взору окружающих, и под Его умелой рукой они стали руководителями, которые впоследствии потрясли мир. К их скрытым дарованиям добавились ревностное посвящение Богу и пылкая верность, закаленные тяжелым трудом и серьезными неудачами.

Немалое значение имеют врожденные качества руководителя. Слишком часто эти качества продолжают дремать внутри, так и не обнаруженные. Если мы внимательно вглядимся в себя, то сможем определить, есть ли в нас задатки руководителя. И если мы их отыщем, то должны будем развивать эти задатки для служения Христу. Вот некоторые вопросы, которые помогут вам исследовать то, что в вас заложено:

• Бросали ли вы когда-нибудь вредную привычку? Чтобы руководить другими, нужно научиться управлять собственными желаниями.

• Сохраняете ли вы самообладание в тяжелых ситуациях? Руководитель, который теряет выдержку под влиянием трудностей, подрывает уважение и авторитет. Руководитель должен быть спокоен в критический момент и жизнерадостен в случае разочарований.

• Способны ли вы мыслить самостоятельно? Руководитель должен уметь использовать дельные предложения остальных, чтобы принимать решения. Он не должен ожидать, пока все остальные решатся на тот или иной шаг.

• Принимаете ли вы критику? Можете ли вы извлечь пользу из критических замечаний? Смиренный человек умеет любую критику превратить в урок для себя, даже если она мелочна или исходит из обыкновенной зависти.

• Можете ли вы провал и разочарование превратить в новую возможность для дальнейшей работы?

• С легкостью ли вы находите поддержку и добиваетесь сотрудничества окружающих? Легко ли вам завоевать их доверие и уважение?

• Способны ли вы восстановить порядок и дисциплину, не прибегая к силе? Истинный руководитель не нуждается в демонстрации своего превосходства, поскольку способность руководить – это внутреннее качество личности.

• Можете ли вы примирить соперников? Руководитель должен уметь уладить любую ссору и восстановить мир там, где аргументы обеих сторон привели к враждебности.

• Доверяют ли вам окружающие в сложных и щекотливых ситуациях?

• Способны ли вы побудить людей охотно заниматься тем, к чему они обыкновенно совершенно не расположены?

• Можете ли вы принять несогласие с вашими решениями или неприятие вашей точки зрения, не обидевшись? Руководители всегда сталкиваются с противодействием.

• Умеете ли вы заводить друзей и поддерживать с ними отношения? Круг ваших верных друзей отражает вашу способность руководить.

• Необходимо ли вам одобрение окружающих, чтобы были силы продолжать трудиться? Можете ли вы не поколебаться перед лицом осуждения и даже временной потери доверия окружающих к вам?

• Свободно ли вы себя чувствуете в присутствии незнакомых людей? Заставляет ли вас нервничать присутствие кого-то, занимающего более высокое положение, чем вы?

• Как себя ощущают те, кто перед вами за что-то отчитывается? Могут ли они разговаривать с вами непринужденно, не чувствуя давления с вашей стороны? Руководитель должен быть дружелюбным и благожелательным.

• Нравится ли вам общаться с людьми? Есть ли у вас какие-нибудь предубеждения, основанные на расовых или иных признаках?

• Тактичны ли вы? Способны ли вы предугадать, как ваши слова будут восприняты другим человеком?

• Умеете ли вы принимать твердые решения? Руководители не могут позволить себе нерешительность, им нельзя также просто следовать по течению.

• Умеете ли вы прощать? Или же вы склонны таить злобу и питать недобрые чувства по отношению к тем, кто причинил вам боль?

• Оптимист ли вы? Руководитель должен быть в известной степени оптимистом, поскольку пессимизм и руководство людьми совершенно несовместимы.

• Есть ли у вас одна цель, к которой вы стремитесь? Близки ли вам слова апостола Павла: «Братия, я не почитаю себя достигшим; а только, забывая заднее и простираясь вперед, стремлюсь к цели, к почести вышнего звания Божия во Христе Иисусе» (Флп. 3:13)? Можете ли вы посвятить все свои силы и свое время достижению одной-единственной поставленной цели? Руководителям необходимо умение концентрироваться на чем-то одном.

• С готовностью ли вы берете на себя ответственность?

Наше умение поддерживать отношения с другими людьми многое говорит о том, насколько мы способны руководить. Доктор Ричард Томпсон предлагает следующий тест для руководителя:

• Вас раздражают неудачи окружающих или же они являются для вас стимулом к действию?

• Вы используете людей или стараетесь помочь им стать лучше?

• Вы направляете людей или развиваете их?

• Вы критикуете или ободряете?

• Избегаете ли вы людей с определенными нуждами и проблемами или стремитесь к встрече с ними?¹

Эти вопросы вряд ли смогут помочь, если мы не прилагаем усилий к тому чтобы исправить наши недостатки и восполнить пробелы нашего образования. Возможно, самым заключительным тестом руководителей на «профессиональную пригодность» является то, как вы поступите, ответив на все вышеперечисленные вопросы: просто будете размышлять над полученными результатами или же начнете действовать. Почему бы не обратить внимание на некоторые свои слабости, о которых вы узнали, и с помощью Духа Святого, являющегося Духом порядка, сосредоточить свои усилия на развитии определенных качеств и исправлении недостатков?

Все необходимые нам качества во всей своей полноте присутствовали в характере нашего Господа. Каждому христианину стоит непрестанно молиться о том, чтобы и в его характере как можно скорее появились эти качества.

Роль руководителя, как правило, требует от нас отказа от тех отрицательных черт характера, которые не позволяют нам в полной мере заниматься служением. Если мы чересчур чувствительны к критике и тут же начинаем защищать себя, от этой привычки нужно избавиться. Если мы ищем оправдания нашим неудачам и стараемся винить в них других людей или обстоятельства, от этого нужно избавиться. Если мы настроены критически по отношению к другим, если мы ведем себя так, что творческие личности рядом с нами чувствуют себя стесненно, от этого тоже нужно избавиться.

Если мы терпеть не можем какого-либо отклонения от совершенства в нас самих или в окружающих, от этого нужно избавиться. Человек, настроенный на безупречность во всем, ставит такую цель, которую невозможно достичь, а затем терзается ложным чувством вины, когда его постигает неудача. Наш мир несовершенен, и не стоит ожидать невозможного. Если тот, кто стремится к совершенству, будет ставить перед собой скромные, достижимые цели, это поможет ему продвигаться вперед без губительных разочарований.

Если вы не умеете держать чей-то секрет в тайне, даже не пытайтесь стать руководителем. Если вы неспособны на уступку, когда чья-то идея оказывается лучше вашей собственной, вам лучше уберечь себя от расстройства по причине неудавшегося руководства людьми. Если вы стремитесь всегда выглядеть непогрешимым в глазах окружающих, то вам лучше подыскать себе другое занятие: роль руководителя не для вас.

Примечание

1. R. Е. Thompson, in World Vision, December 1966, 4.