День продаж. Инструкция по применению. Природа магии (Алексей Горбунов)

Если идея Дня продаж – плод интуиции, то перечень направлений возможных резервов будущих продаж – это скорее результат опытных изысканий и экспериментов. Нет смысла тратить время читателя на описание процессов поиска этих направлений, ограничимся перечислением и расшифровкой «резервных схронов».

Но прежде обозначим аксиомы:

• Предложенный перечень НЕ является исчерпывающим списком. Наверняка уважаемый читатель в процессе собственной практики сможет его развить и расширить!

• Предложенный список НЕ является иерархичным, порядок выстроен скорее по времени появления в нашей практике того или иного направления. Нельзя утверждать, что вот здесь потенциальных продаж «пылится» больше, а здесь меньше! Каждый кейс индивидуален и в рамках ситуационного управления расставляет предметные акценты свойственные конкретной компании здесь и сейчас.

• Объем потенциальных продаж в том или ином «схроне» не абстрактен и обязательно подлежит оцифровки. Если мы не можем спрогнозировать минимальный и максимальный объем продаж по направлению, это НЕ резерв! Это наши догадки и предположения1.

Так же еще раз акцентируем внимание на том, что День продаж не имеет узкой специализации. Однако сами «резервные схроны», не смотря на общность, обладают разнообразием внутреннего содержания, исходя из сферы деятельности компании, поэтому свои примеры, раскрывающие логику содержания каждого направления, мы разделим на три категории:

• Банковский сектор (БС) – здесь мы в первую очередь подразумеваем именно розничные банки, специализирующиеся на услугах клиентам физическим лицам.

• Товарная розница (ТР) – B2C, ориентация на продажи товаров клиентам физическим лицам.

• Услуги и опт (УО) – не обязательно B2B, но в том числе. Суть именно прямые продажи.

Как и в ситуации с количеством направлений поиска потенциального роста продаж, сами примеры внутри категории далеко не исчерпывают всех возможностей. Это вектор мысли, иллюстрация того, где стоит поискать. Возможны вариации и развитие исходя из специфики самой компании.

Главное здесь – «возможны», дело за малым, отстранится от собственного «мега профессионализма» и с ясной головой озадачиться поиском!

Итак, «резервные схроны»

Не допроданные продажи – не вероятно, но факт, они существуют. Всегда и везде!

И речь здесь не о классическом понимании «завершения сделки» из плеяды брошюр об этапах продаж, а о реально не допроданных продажах.

Проще: есть клиент – у него есть желание купить – продавец готов это желание удовлетворить – по какой-то причине процесс продажи растягивается в период дольше момента – продавец условно (а бывает и не условно!) забывает о клиенте – клиент остывает от ранее жгучего желания купить…

Де-факто возобновить и завершить «забытую» продажу в разы проще и быстрее, чем искать нового клиента и проходить весь процесс совершения сделки, каким бы коротким он не был2.

Вектор примеров по категориям:

Все выше приведенные примеры объединяет вездесущий человеческий фактор. Всем нам свойственно ошибаться, забывать, лениться, да просто не хотеть.

Природа магии в том, что в рамках качественно смоделированного и организованного Дня продаж, все эти пороки рода человеческого на время отступают.

В искреннем азарте и стремлении к результату непосредственные исполнители становятся максимально собраны, вежливы, дальновидны. Продажи допродаются в моменте или готовятся к определенному дню.

Кроме того, как будто, активизируется кора головного мозга и к сотруднику возвращается память, а с ней и самостоятельные решения о том, как здесь и сейчас реализовать ранее упущенные возможности. Таким образом, резерв повышения продаж не только в улучшении качества продажи, но и в реализации какой-то части тех продаж, которые ранее были упущены.

Конечно, далеко не все проявляют чудеса смекалки и сообразительности, но в том-то и состоит управленческий талант, чтобы максимально увеличить число этих нечаянных гениев. Именно поэтому День продаж – это не формальный постулат цели, а процесс вовлечения всей команды в результат общего дела.

Емкость резервов связанных с человеческим фактором рассчитать просто, если у нас есть статистика по прошлым периодам.

Другое дело, если ранее мы не озаботились системным учетом и контролем над упущенными возможностями. Задача более сложная, но решаемая.

В качестве одного из примеров решения, предлагаем следующий вариант:

1. Вводим учет клиентских контактов (посещения, входящие и / или исходящие звонки и т.д.).

2. Сопоставляем данные с данными по количеству фактических продаж – получаем общее число клиентопотерь.

3. Через гемба3 определяем доли секторов по потерям от: системных несоответствий, человеческого фактора на уровне сотрудников, отложенных продаж связанных с длительным периодом принятия решения на уровне клиента.

4. Доля потерь по человеческому фактору = процентный потенциал роста при минимизации не допроданных продаж.

Исходя из личной практики, этот потенциал составляет от 10% до 30% в зависимости от степени «запущенности» вопроса. При этом данный резерв роста медленнее других регенерируется. Другими словами:

внедряя практику минимизации потерь по человеческому фактору на уровне системных решений, самих потерь становится все меньше, пока они практически не сойдут на ноль.

Неожиданные кросс-продажи – зачастую, мы настолько привыкаем к стандартным цепочкам сопутствующих продаж, что упускаем иные, вполне логичные и одновременно оригинальные, возможности кроссов.

В качестве иллюстрации приведу пример, как принято говорить в кинематографе, основанный на реальных событиях:

Победителем Дня продаж, впервые проведенного в одной региональной сети точек продаж «живого» пива в городе Ростов-на-Дону, стала точка4 с отрывом в объеме продаж равным более ста процентов от остальных участников конкурса. Факторный анализ показал, что объем продаж основной товарной группы сопоставим с остальными участниками, стандартные цепочки кросс продаж старались максимально выполнить все участники, но среднее число позиций в чеке у команды победителей было выше! Чуть углубились в своем «расследовании» и… с трудом сдерживали эмоции: удивление, полный разрыв логики, гордость и уважение к сотрудникам борющиеся с параноидальным подозрением, – практически в каждом чеке следом за основной позицией «пиво» значилась позиция «лимонад», более того, в День продаж был реализован весь запас лимонада, числящийся на балансе данной точки продаж.

Согласитесь, неожиданно, для бизнеса, основной костяк клиентов которого составляют пузатые мужики, с утра ждущие вечера и кружечки пенного!

Объяснение сотрудников точки-победителя напрочь убило всякие подозрения:

– Мы очень хотели выиграть. Все примерно в одинаковом положении, что тут придумаешь? Особо нечего. А потом мы в очередной раз запнулись об кегу с лимонадом, ну и договорились, что будем всем подряд предлагать лимонад, тем более у нас его на остатке было много. Сначала не очень получалось, но потом придумали давить на жалость. Типа, знаете, наливаем пиво, а сами между делом рассуждаем про здравый смысл: «Сейчас придете домой пивко, хорошо, а ребенок будет смотреть и плохому учиться, а так дали бы ему лимонад, он бы о плохом и не думал, мол, папка тоже лимонадом балуется», – по первости не очень срабатывало, а потом как-то сами в азарт вошли, новые разные заманухи на лимонад для детей и жен начали придумывать, ну и пошло потихонечку. Часа за три до закрытия лимонад закончился.

Аналогичные варианты неожиданных кроссов возможны в любой из наших условных категорий (БС, ТР, УО).

Природа магии в том, что сотрудники ДЕЙСТВИТЕЛЬНО перестают

думать ЗА клиента!

Они делают максимум предложений и делают это с максимальной личной заинтересованностью, а значит весьма оригинально и убедительно.

Главенствующее ранее «да зачем ему катер, если он пришел за прокладками жене» сменяется искреннем: «у нас столько всего нужного и полезного, хотите катер посмотреть?»

Не претендуя на исключительность и эталон, для расчёта емкости резервов повышения продаж через неожиданные кроссы мы предлагаем следующую формулу:

Количество наименований товарных групп умножить на среднедневное количество продаж, умножить на 20% и отнять кол-во основных товарных групп

Облегчим восприятие:

Е = А * В * 20% – Z,

где

Е – емкость резерва;

А – количество наименований товарных групп;

В – среднедневное количество продаж;

Z – кол-во основных товарных групп;

При этом важно не увлекаться процессом выделения товарных групп. Возвращаясь к нашему примеру, изложенному выше, крабовые чипсы и чипсы со вкусом лука – это, не смотря на различия в названии, упаковке и составах, НЕ различные товарные группы, а одна – чипсы.

Близкое окружение – наш личный мирок, который, как правило, мы словно стеной отгораживаем от нашей работы.

В спокойном состоянии по разным причинам мы не стремимся распространяться о том, чем заняты в рабочие будни.

Родственники, друзья, соседи – не рассматриваются нами как потенциальные клиенты.

Другое дело, пик эмоционального подъема! При правильной организации Дня продаж сотрудники, словно сокровенную истину, несут информацию о товарах и услугах в свою семью и близкое окружение. Именно в них они видят самую простую возможность увеличить личные продажи, так как:

1) клиентская потребность уже известна – а значит проще сформировать предложение;

2) свои в беде не бросят – обязательно помогут;

3) комфортная зона общения позволяет формировать импульсный спрос.

Конечно, емкость данного «резервного схрона» напрямую зависит от предлагаемого товара и услуг. Например, продавец картошки имеет существенно больше возможностей нарастить продажи за счет близкого окружения, чем поставщик оборудования для нефтеперерабатывающего завода. Тем не менее, возможность существует, а значит, мы не можем ее не учитывать.

С каждым годом общество все более социализируется. Благодаря возможностям цифровых технологий наш круг общения существенно расширился. Каждый из нас является потенциальным агентом влияния и все мы совместно участвуем в процессе массового сотрудничества5.

Так, один из победителей Дня продаж, проводимого в магазине автозапчастей в Тюмени, ответил на вопрос «откуда клиенты?»:

– Обзвонил все номера в телефонной книжке и рассказал про акционную цену на аккумуляторы. Оказалось, что предложение интересно многим моим знакомым или их знакомым…

Это и есть демонстрация возможностей общества массового сотрудничества! Природа магии в том, что наши сотрудники с максимальным позитивом воспринимают собственный товар / услугу и с соответствующим эмоциональным посылом передают этот позитив тем, кому сложнее всего отказать в ответной лояльности.

Для расчета емкости резервов роста продаж по близкому окружению мы предлагаем использовать формулу, которая стала результатом обратного анализа от фактов роста продаж в проводимых нами экспериментах:

Количество сотрудников умножить на три и умножить на коэффициент «востребованности» товара / услуги.

Облегчим восприятие:

Е = Х * 3 * К

где

Е – емкость резерва;

Х – кол-во сотрудников;

К – коэффициент «востребованности», который находится в диапазоне от 0,1 до 5 и определяется экспертным путем.

Дополнительное время – мы все привыкли к распорядку.

Социальный режим – продолжение природной цикличности и биоритмов. Режим нашей работы определен и незыблем. А разве мы сами не попадали в ситуацию, когда перед нами закрывались двери, и разве мы в тот момент не думали: «ну еще пол часика, ну, пожалуйста-пожалуйста».

Дополнительное время работы – это наши дополнительные продажи!

Общеизвестный факт: магазины торговых центров МЕГА в каждую «ночь шопинга» в разы увеличивают выручку, а ночь музеев – это всегда аншлаг. Существует масса примеров того, как продолжение режима работы обеспечивало дополнительные продажи.

С одной стороны таким «великодушным жестом» мы идем навстречу клиенту, с другой, вызываем дополнительный клиентский интерес, используя который мы можем существенно усилить эффект.

Когда в одном из негосударственных пенсионных фондов мы посредством реализации кейса существенно снизили потери продаж, неугомонные маркетологи предложили сыграть на стремлении клиентов к комфорту и чувстве личной ответственности.

Опуская в подробности само предложение, суть выборки клиентской базы и форм клиентских коммуникаций:

мы определили один день, когда клиенты могли выбрать ЛЮБОЕ время посещения офиса, гарантируя со своей стороны, что двери офиса в выбранное время будут открыты.

Результат превзошел все ожидания, работая до двух часов ночи, мы реализовали более чем двухдневный объем продаж6.

Маркетологи оказались правы, клиентам понравилась идея посетить офис тогда, когда именно им удобно, а не подстраиваться под фиксированный режим. А главное, клиенты понимали, что мы их ждем, и игнорировать договоренность было бы просто не вежливо. Со своей стороны, чтобы усилить чувство клиентской ответственности наши сотрудники за час до назначенного времени совершали прозвоны-напоминания. Из более чем тысячи назначенных встреч в разных городах не состоялись лишь единицы7.

Природа магии в том, что наши сотрудники конвертируют личное время в рост корпоративного результата и, идя на эту «жертву» максимально активно реализуют свой талант к продажам, дабы «жертва» не оказалась напрасной.

Расчет емкости резерва по дополнительному времени на поверхности:

Среднедневное количество продаж разделить на количество часов по фиксированному режиму и умножить на количество дополнительных часов.

Облегчим восприятие:

Е = V / T * t

где

Е – емкость резерва;

V – среднедневное количество продаж;

Т – количество часов работы по фиксированному режиму;

t – количество дополнительных часов работы.

Отдельно стоит обратить внимание на то, что факт увеличения режима работы сам по себе в моменте не даст ощутимых результатов. Напомню, все мы привыкли к распорядку!

Увеличение режима работы именно тогда становится возможным резервом роста продаж, когда мы заранее проводим подготовительную работу, оповещая наших клиентов о дополнительных возможностях.

Клиент-агент – так уж сложилось, что завершением сделки в лучшем случае является установление продолжительной коммуникации с клиентом в форме последующих контактов8.

Однако, если мы еще раз осмыслим возможности массового сотрудничества9, то явно увидим, как много мы теряем, радуясь лишь одному клиенту и обхаживая со всех сторон лишь его одного, забывая о его близком окружении!

Хотим мы этого или нет, каждый наш клиент является агентом влияния:

– проповедником бренда;

– убийцей продаж, распространяющим негатив;

– защитником или агрессором в спорных ситуациях;

– заказчиком товарной матрицы;

– судьей маркетинговых усилий;

– и т. д.

Но почему бы не сделать этот процесс полностью управляемым? Ведь перевести клиента в ранг агента прямых продаж через прозрачные взаимовыгодные привила игры не так уж трудно!

Несколько примеров уже прочно закрепившихся на рынке:

• Рекомендации – форма обратной связи, когда клиенты рекомендуют нам контакты потенциальных клиентов из своего окружения. При этом они готовы поручиться за нас и подтвердить факт своей рекомендации. Конечно, такая форма обратной связи требует дополнительных преференций или повышенной лояльности с нашей стороны.

• Торговые агенты – форма сотрудничества, при которой мы предлагаем нашим клиентам в прямом смысле слова выступить в качестве наших торговых агентов. При этом мы готовы выплачивать заранее оговоренное денежное вознаграждение за каждый факт продажи.

• Промоушен – форма пост-продажной клиентской активности, когда в обмен за дополнительные бонусы или иные формы поощрения клиенты распространяют о нас информацию от просторов Интернета до прямого лифлейтинга10.

Вариантов подобного взаимовыгодного сотрудничества уже великое множество, а идей готовых к реализации в воспаленном мозгу практика продаж еще больше.

Возможности раскрыты, но все они обладают общей фундаментальной характеристикой – сотрудничество должно быть ВЗАИМОВЫГОДНЫМ. Никакого обмана и подмены понятий, никаких лазеек и демагогии, —

схема сотрудничества должна быть всегда понятна, прозрачна и реализуема!

В качестве иллюстрации расскажем о реализации резерва клиент-агент в рамках Дня продаж, проводимого в одном из розничных банков, целью кейса было экстренное увеличение продаж на тот момент нового для банка продукта «кредит для пенсионеров»:

Определив из числа существующих клиентов-пенсионеров ядро идеальных с точки зрения дисциплины платежей, мы предложили им поучаствовать в специальной краткосрочной программе, по условиям которой агенты в определенный день могли привести определенное количество новых клиентов-пенсионеров и при условии, что этим новым клиентам будет одобрен и выдан кредит, банк списывал один месячный платеж по их (агентов) текущему кредиту.

Проведя однодневное миниобучение наших новоиспеченных агентов, мы определили срок двадцать календарных дней для поиска и «обработки» клиентов. В процессе агентов разделили на группы и за каждым закрепили куратора-консультанта из числа сотрудников банка.

На двадцать первый день (День продаж) офисы банка были в прямом смысле оккупированы пенсионерами, жаждавшими специального кредита. Хорошо, что никто не принес с собой плакаты и транспаранты, иначе бы местные региональные власти точно обвинили нас в несанкционированных митингах…

День продаж удался, идея оправдала себя на практике и в дальнейшем была реализована в качестве специальной агентской программы для всех категорий клиентов банка.

Природа магии в том, что мы как инициаторы и наши сотрудники как реализаторы четко следуем логике стратегии win-win (выигрыш-выигрыщ). Не требуя и не выпрашивая ничего у клиентов, мы предлагаем им адекватное вознаграждение за объективные трудозатраты, направленные на продвижение наших товаров / услуг.

Расчет емкости резервов по клиент-агент:

Количество агентов умножить на плановое количество продаж, необходимых для вознаграждения, и разделить на 3

Облегчим восприятие:

Е = Ка * Кр / 3

где

Е – емкость резерва;

Ка – количество резервов;

Кр – количество плановых продаж;

3 – экспертный коэффициент агентской вовлеченности.

Впрочем, данная формула является неким усредненным, «обезличенным» вариантом расчета. Более правильно, применительно к данному схрону резервов, применять логику расчета, ориентированную под конкретную программу агентских продаж.

Трафик – эта загадочная категория бизнес деятельности, о которой мы, как правило, мало что знаем…

Трафик – это тот поток неких существ, ибо как еще можно охарактеризовать обезличенную массу потенциальных клиентов, которых мы, зачастую, воспринимаем не иначе как данность текущую мимо нашей вывески11, даже не задумываясь о тех возможных резервах продаж, которые он таит в себе.

Это Клондайк, который мы упорно не хотим замечать!

В данном, конкретном, случае, мы четко разделяем схроны «трафик» и « не допроданные» продажи. Трафик здесь – это те люди, кто, так или иначе, проходит мимо нас в конкретной точке географических координат. Они знают о нашем существовании, но не замечают нас, мы знаем, что они есть, но словно в приведения не верим в них как клиентов.

В качестве иллюстрации возможностей работы с трафиком приведем пример не имеющий отношения к нашему кейсу, но красноречиво повествующий о силе данной категории:

Город Омск. Шиномонтажная мастерская с хрестоматийным названием «Петрович»12 находится на расстоянии чуть менее 50 метров от автозаправочной станции. Вложив все, что имел в свою мастерскую, Петрович уже не имел возможности безропотно ждать клиентов: «нужно что-то делать, потому что хочется кушать».

Весь месяц Петрович стоял день напролет на территории АЗС и… знакомился с клиентами, заправляющими свои автомобили. Если встречал уже знакомых, здоровался и рассказывал о своем бизнесе, предлагал бесплатно подкачать шины и прочие приятные мелочи. В случае появления клиентов в шиномонтажной мастерской, его малолетний сын оглашал округу протяжным: «па-а-а-а-па!», и Петрович бежал делать бизнес.

Уже на следующий месяц вся округа и практически все проезжающие мимо автомобилисты знали, что у Петровича золотые руки, он совершенно не жадный человек, очень отзывчив, всегда готов прийти на помощь, да и вообще рубаха парень.

Сезон шиномонтажных работ13 выдался для Петровича очень жарким, казалось, что он робот и в его сутках двадцать пять часов. Прибыли от сезонных месяцев ему хватило на не голодную жизнь весь следующий год и открытие еще двух мастерских.

На период написания этих строк14 Анатолий Петрович Головко является владельцем семи шиномонтажных мастерских и активно развивает полноценный авторемонтный комплекс вместимостью пять автомобилей и отдельной камерой для молярных работ.

Говоря о работе с трафиком в рамках нашего кейса, можно ограничиться аксиомой:

«трафик есть – в трафике есть наши клиенты!»

Существует огромное множество вариантов воздействия на трафик, от малозаметного объявления на окне, до замысловатых живых коммуникаций.

Конец ознакомительного фрагмента.