Глава 6. Реконструкция «Явы» – «хождение по мукам»
А в это время на фабрике «Ява» произошло важнейшее событие: были завершены работы по строительству производственного корпуса. Очень хотелось, чтобы новый корпус соответствовал современным стандартам и имел достойный внешний вид. Общей бедой в стране было низкое качество отделочных работ. Использовалась устаревшая технология и отсутствовали современные строительные материалы отечественного производства. Например, большой проблемой являлось устройство полов в производственных цехах. Как тогда шутили по этому поводу, в СССР совершенно не решен «половой вопрос». На табачных предприятиях это должны быть теплые полы, стойкие к табачной пыли, достаточно прочные к механическим нагрузкам. Отечественного материала, обладающего такими свойствами, нам предложить не могли. Наш генподрядчик, трест «Роспищестроймонтаж», выполнял работы на низком уровне. Стандартная технология: густо красили стены, не жалея краски. А нам важно было, например, построить красивый вестибюль при входе на фабрику. В этом случае без современных технологий и материалов не обойтись. Фабрика так и не имела достойного главного входа. Была убогая, сделанная по старинке, проходная. А ведь известно, что как театр начинается с вешалки, так и предприятие – с главного входа. Он служил визитной карточкой, признаком солидности. Из таких, казалось бы, мелочей формируется отношение рабочих к предприятию, их настроение перед началом рабочего дня. Многие руководители это понимали, старались своими силами что-то предпринять. Строили хозяйственным способом. Но получалось все равно по-кустарному.
У нас же появилась маленькая надежда использовать реконструкцию для облагораживания помещений фабрики. Единственным подрядчиком в Москве (думаю, и в стране), выполняющим отделочные работы хорошего качества, были организации Главмосстроя, которые помимо жилья возводили в Москве здания госучреждений, гостиницы, объекты культуры и спорта. Объекты, которые демонстрировали фасад достижений советского строя. Для того чтобы привлечь эту элитную строительную организацию к работе официальным путем, надо было добиться включения нашего объекта в план подрядных работ. При существующей бюрократической ведомственной системе такой документ должен был пройти множество согласований и быть утвержденным в самом Госплане. Это было нереально. Как всегда, сыграли роль личные контакты. Мне удалось попасть на прием к самому Дмитрию Дмитриевичу Дёмину, возглавлявшему УЖС-2 (Управление жилищного строительства № 2), одно из трех крупнейших подразделений Главмосстроя. Обратился к нему с просьбой и передал официальное письмо. Он был самобытным, ярким человеком, обладавшим большими полномочиями. Думаю, ему импонировало, что молодой главный инженер пробился к нему на прием и просит о помощи в интересах дела. Большие начальники иногда любили продемонстрировать свои возможности. По его указанию подразделение Главмосстроя СУ-85 выполнило у нас работы. В это же время они производили отделочные работы в строящейся гостинице «Националь» в центре Москвы и, как выяснилось, имели вполне достаточно ресурсов, чтобы выполнить без проблем отделку и на «Яве». Такими нестандартными методами, получив резолюцию крупного начальника, только и можно было решать вопросы.
Строительные работы продолжались долгие шесть лет и были завершены в январе 1972 года. Теперь предстояло перевести оборудование в новый корпус, организовать производство сигарет на более высоком технологическом и организационном уровне. А без импортных закупок это было невозможно. В первую очередь встал вопрос о том, как обеспечить производство нарезанным табаком. Переводить старое оборудование в новый корпус не имело смысла. Это понимали в министерстве. По заказу Главтабака ряд международных фирм представили предложения по поставкам своих технологий. Стоимость такого оборудования была значительной: в среднем около двух миллионов долларов. Но в министерстве не оставляли намерения закупить новую технологию, ждали подходящего момента. Принятие решения затягивалось, а откладывать перевод сигаретных машин было нельзя. Поэтому приняли компромиссное решение: табак подавать в новый корпус по временной схеме пневмотранспортом из существующего табачного цеха. Также решили оставить папиросонабивной цех на прежнем месте. Папиросы постепенно теряли свое значение на рынке, потребление их стало снижаться, переводить такое устаревшее оборудование в новый корпус выглядело нецелесообразным. Интересно, что на время перевода оборудования министерство план производства в сторону уменьшения нам не корректировало, так как дефицит сигарет в торговле оставался значительным. Как обычно в таких случаях, нам сказали: «Ищите внутренние резервы».
Реконструкция осуществлялась на действующем производстве. Многие вопросы обеспечения работы пришлось решать, как я сказал, по временной схеме. Само оборудование – сигаретные и упаковочные машины – было уже хорошо освоено механиками-регулировщиками. На перевод одной машины в новый корпус мы выделяли всего два рабочих дня. Это требовало от технических служб полной мобилизации сил, хорошей организованности и оперативности. И, конечно, такую работу можно было выполнить только в профессиональном коллективе, где четко налажено взаимодействие между службами. Для многих работников перестали существовать выходные, так как именно в выходные можно было решать многие вопросы подготовки перевода оборудования. Несмотря на значительные трудности, настроение в коллективе было приподнятое. Люди увидели перспективу: наконец-то будут созданы нормальные условия труда. Появилась возможность улучшить технологию, а значит, работать будет значительно легче. Когда освобождали старые корпуса, я, глядя на опустевшие убогие помещения, с удивлением задавался вопросом: неужели на этих площадях, в ужасных условиях мы работали около шести лет, освоили новейшее оборудование, выполняли государственный план? В общем, организация производства в новом корпусе стала настоящим экзаменом на зрелость для коллектива «Явы».
Так совпало, что одновременно с переводом производства в новый корпус мы неожиданно получили возможность начать строительство склада для хранения табака в Москве. Это очень интересная и поучительная история о том, как решались вопросы строительства в стране. Наличие складских площадей для хранения табака – очень важный фактор в работе табачных предприятий. Фактически склад – это самое начало технологического процесса. Подбор табаков для формирования табачной смеси – очень сложный и своеобразный процесс. В табачную смесь входило в среднем 5–6 различных ботанических и товарных сортов табака. Учитывая разнообразную географию стран – поставщиков сырья, на складах хранилось большое количество сортов табака. К тому же табак, как сельскохозяйственная культура, является сезонным продуктом, и его поставки приходятся на осенне-зимний период. Практически в этот период формируются годовые запасы табачного сырья, и нужно было создавать достаточные остатки на складах. По установленному нормативу предприятия должны были иметь шестимесячный запас сырья. Однако ни одна фабрика в СССР не имела нормальных складских помещений и нигде не был обеспечен установленный нормативом запас сырья. На большинстве фабрик Советского Союза хранение табака осуществлялось в неприспособленных деревянных помещениях или под навесами. Часто табаки хранились на улице под брезентом. Подобное приводило к тому, что работа подчас осуществлялась «с колес», табак поступал неподготовленный, влажный (как говорили, «подмоченный»), нередко плесневелый. Не было возможности подготовить табак нужной кондиции. Это отрицательно отражалось на качестве табачных изделий, приводило к дополнительным потерям, снижало производительность оборудования. Ежегодно возникали пожары на складах табака. Отвечали руководители предприятий, страдал коллектив, однако при таких условиях хранения невозможно было обеспечить сохранность сырья. Я до сих пор не могу понять, почему при столь очевидных преимуществах не выделялись средства для строительства нормальных складских помещений. Ведь для строительства складов не требовалось валюты. Скорее всего действовал принцип экономики, построенной на дефиците: Госплан выделял средства только под увеличение объемов производства, а эффективность и качество не имели достаточного значения. По-моему, это было верхом непрофессионализма.
На «Яве» положение с хранением табака было сложным. Общий запас составлял в среднем 3–3,5 тысячи тонн. Для него требовались значительные складские площади – около 12 тысяч квадратных метров. Однако своих площадей фабрика не имела. Приходилось арендовать складские помещения рядом с товарными грузовыми станциями, принадлежащими железной дороге и Главмосавтотрансу. Склады были разбросаны по разным районам Москвы. Это затрудняло возможность эффективно распоряжаться запасами сырья. Техническое состояние этих помещений оставляло желать лучшего, в результате нарушений условий хранения часто происходила «подмочка» табака. Мы не теряли надежды добиться выделения средств под строительство своего складского корпуса. Тем более что «Ява» владела довольно большим участком земли – около 2,5 гектаров в районе Дмитровского шоссе. Участок был выделен после 1945 года, когда этот район был окраиной Москвы. В 1966 году, как мы помним, произошел пожар, и склады восстанавливать было не целесообразно. Площадка простаивала в ожидании строительства новых складских помещений. Министерство денег не выделяло. В конце 1960-х годов район Москвы Бескудниково начал активно застраиваться. Ценность земли значительно выросла, а как говорят, «свято место пусто не бывает». Этим участком земли заинтересовались влиятельные структуры. В 1970 году мы получили закрытое постановление МГК КПСС о передаче большей части нашего участка под строительство зданий закрытого института ЦНИТИ, занимавшегося проблемами обороны страны[64]. Хорошо еще, что «Яве» был оставлен участок земли площадью 0,8 гектаров. При дальнейшем промедлении у нас могли отобрать и оставшуюся часть земли. Попасть в план капитального строительства по линии министерства не удавалось. Мощностей строительных организаций явно не хватало. Большим ограничением возможностей строительных организаций был дефицит строительных материалов, в первую очередь железо бетонных конструкций. Очень трудно было пробиться с таким объектом, как склад сырья, – предпочтение, как я уже сказал, отдавалось производственным корпусам.
Что было делать? Как и во многих других случаях, помогли личные связи и определенный элемент удачи. Решил посоветоваться с заместителем министра Б. П. Володиным, курирующим табачную отрасль. Главной проблемой было то, что «Ява» могла потерять участок земли под строительство склада табака, расположенный всего в 20 минутах езды от самой фабрики. Это была бы невосполнимая утрата. Борис Павлович позвонил своему земляку по г. Горькому (сегодня Нижний Новгород), который занимал пост заместителя председателя Стройбанка СССР. Стройбанки контролировали средства, выделенные государством на капитальное строительство[65]. Нам повезло. Этот крупный чиновник оказался внимательным человеком с государственным мышлением. Вопрос его заинтересовал. Стройбанк имел полномочия перераспределять средства в течение календарного года с целью максимально эффективного использования государственных ресурсов. Во время встречи, которая состоялась в помпезном здании Стройбанка на Тверском бульваре, нам предложили путь решения проблемы. Стройбанк включает строительство склада табака фабрики «Ява» в титульный лист объектов капитального строительства на текущий год с полным завершением работ в следующем году. Но это было возможно при условии гарантий со стороны заказчика полного освоения выделенных средств на текущий год. Задача была сложнейшая, так как это был июль месяц 1971 года, а мы еще не имели ни проекта, ни подрядчика, ни ресурсов. Правда, имели опыт строительства производственного корпуса и связи в строительной сфере в Москве. Мы рискнули и дали согласие. Для выполнения принятых нами обязательств надо было за оставшееся время текущего года осуществить работы по устройству фундамента здания склада. Изучив возможные варианты, пришли к выводу, что в столь сжатые сроки возможно возвести только более технологичный и менее трудоемкий свайный фундамент. Опять-таки, используя личные связи, вышли на подрядчика-монополиста в области свайных фундаментов в Москве: трест «Мосфундаментстрой». Они вошли в наше положение, ответили согласием. Объективно, при их годовых объемах забить 400 свай (а именно столько надо было освоить до конца года) – было до смешного мало. Обратились в проектный институт «Гипропищепром-2». Приняли решение для сокращения сроков проектирования привязать готовый типовой проект склада на свайных фундаментах. Когда проект был готов, возник вопрос: где взять сваи, так как это были строго фондируемые изделия. Мосфундаментстрой дал нам список своих строительных объектов, где находились излишки свай. «Заказывайте транспорт, договаривайтесь о погрузке и вывозите сваи на свой объект. Когда соберете нужное количество, сразу приступим к работе». Сваи вывозили по выходным дням, в будние дни подъемный кран был занят. В декабре, перед Новым годом, мы пригласили руководителей Мосфундаментстроя в ресторан отметить завершение работ. Далее работы проводил наш трест «Роспищестроймонтаж».
В июне 1973 года склад табака на Дмитровском шоссе был введен в эксплуатацию. Вот таким нестандартным способом, преодолев бюрократические барьеры, мы построили современный склад, необходимый фабрике как воздух. Проект оказался в высшей степени эффективным для государства. Выделенные на строительство средства фактически пропадали, так как не были освоены на другом объекте, сваи валялись без дела на строи тельной площадке, подрядчик выполнил работы без ущерба для других объектов. Полученный нами опыт показывал, что в Москве были мощные строительные организации, их возглавляли сильные, высокопрофессиональные руководители. Они имели достаточные резервы, которые сковывались бюрократической системой централизованного планирования. При создании государством условий заинтересованности предприятий объемы выполняемых работ могли бы быть значительно бо́льшими. И так во всем: система сдерживала развитие производства.
1972 год оказался очень важным для фабрики «Ява». Начался перевод оборудования в новый корпус. Проводились переговоры с иностранными фирмами о первой в СССР поставке технологии для цеха подготовки табака. Велось строительство склада табака. Сигаретные машины «Молинс» проработали в очень тяжелых условиях уже около шести лет, появился значительный износ базовых конструкций. Возникла необходимость организации ремонта оборудования и, соответственно, изготовления крупных узловых деталей. Многие вопросы, которые приходилось решать, требовали высокого профессионализма и подчас творческого подхода. Я думаю, в министерстве и райкоме понимали, что директор фабрики Степаненко не соответствовал поставленным задачам. Однако по существующей практике для снятия с должности было необходимо найти конкретный повод, какое-то серьезное упущение в работе. А «Ява» стала выполнять план производства, работа фабрики стабилизировалась и коллектив находился в состоянии подъема. Но повод подоспел: произошло возгорание на участке производства сигарет без фильтра. После вечерней смены загорелась табачная пыль. Ущерб был незначительный, но, как всегда, прибывшие пожарные обильно залили помещение и короба с готовой продукцией. Последствия были ликвидированы в течение суток, однако информация прошла по всей цепочке и дошла до горкома партии. Пожары и возгорания считались крупными упущениями. В результате Степаненко сняли с должности. Мне кажется, он сам почувствовал облегчение, так как понимал, что все усложняющиеся задачи ему не по плечу. К его чести, он захотел остаться на фабрике, был назначен заведующим производством. Сразу же сбросил с себя директорские амбиции и стал полностью соответствовать новой, тоже непростой должности. Здесь он проработал до ухода на пенсию.
Я вновь был назначен и. о. директора, но теперь уже приказом министра. В тот период у меня еще не было директорских амбиций, меня вполне удовлетворяла работа главного инженера. Меньше административно-хозяйственных функций, политической работы, которые казались мне скучными. Меня увлекала перспектива организации производства в новом корпусе: фактически создавалось новое современное предприятие. Это являлось зоной ответственности главного инженера. Такая позиция вполне устраивала руководство: управление кадров подбирало директора из сотрудников министерства. Ситуация была диаметрально противоположной положению фабрики в 1967 году: фабрика «Ява» стала привлекательным объектом. Передовое предприятие с большой перспективой, достаточно стабильное, выпускающее современную продукцию, которая востребована на московском рынке. Все руководство страны курило, в основном, сигареты «Ява». Практически «явские» сигареты были вне конкуренции. Поэтому должность директора «Явы» оказалась достаточно привлекательной, тем более что в министерствах часто проходили реорганизации, у сотрудников не было уверенности в завтрашнем дне. Производство же в условиях дефицита демонстрировало большую стабильность. Поэтому в моде было выражение «держись за трубу». То есть держись за место на производстве, оно более надежное. А некоторым сотрудникам министерства просто надоела бюрократическая деятельность по перекладыванию бумажек и хотелось уйти на предприятие, где живая, конкретная работа и значительно больше свободы. Открывшаяся вакансия на место директора фабрики «Ява» вызвала определенное шевеление среди работников министерства. Единственная серьезная проблема: они не знали табачного производства. Поэтому несколько сотрудников министерства, видимо, добиваясь назначения, встречались со мной и пытались заручиться поддержкой как профессионала, хорошо знающего фабрику.
Не знаю, как проходил подбор кандидатур на роль директора, какие факторы сыграли решающую роль – ведь управление кадров было самым закрытым подразделением министерства. Там варилась своя, специфическая кухня принятия решений. Как бы там ни было, нам представили нового директора, Николая Сергеевича Каштанова. Забегая вперед, скажу, что, проработав на фабрике более четырех лет, он сыграл важную роль в консолидации коллектива. При нем значительно повысился рейтинг фабрики «Ява» во властных структурах. Это был настоящий русский самородок. Энергичный, с высоким чувством ответственности. Обладая позитивной энергетикой, он быстро входил в контакт с людьми, что было очень важно в работе директора. С юношеских лет зарабатывая на жизнь, работал истопником в котельной. Закончил Московский институт пищевой промышленности, проработал недолгое время на табачной фабрике «Дукат» мастером табачного цеха. К моменту назначения на фабрику «Ява» он занимал пост начальника ключевого отдела в Управлении оборудования и комплектации министерства. Надо полагать, что, будучи честолюбивым человеком, Каштанов рвался покинуть бюрократическую структуру. Ему это удалось. Мы были однолетки. В отличие от меня, воспитанного в достаточно тепличных условиях благополучной семьи, он рано научился бороться за свое существование, тем более что у него уже была собственная семья и двое сыновей. Как человек, обладающий большим жизненным опытом, Николай Сергеевич поначалу настороженно относился к своему ближайшему окружению, и в первую очередь к главному инженеру, проработавшему на фабрике уже около 10 лет. Несмотря на опыт работы на фабрике «Дукат», его познания в табачной отрасли были достаточно поверхностны. И он поначалу ожидал какого-то подвоха с нашей стороны, намеренного введения его в заблуждение. Однако очень скоро убедился в искренности моих намерений, и с тех пор весь период нашей совместной работы прошел под знаком взаимного доверия. Николай Сергеевич полностью доверял мне как специалисту, всегда поддерживал во всех начинаниях.
В это время основной проблемой оставался перевод сигаретного оборудования и организация производства в новом корпусе. Поскольку ряд производственных процессов на время переезда пришлось организовывать по временной схеме, возникли проблемы с контролирующими органами: санитарной и пожарной инспекциями. Естественно, на временно организованных участках мы не могли обеспечить выполнение показателей, которые соответствовали действующим санитарным и противопожарным нормам. В результате посыпались предписания, которые мы физически не имели возможности выполнить. Мы пытались объясниться, предоставить гарантии, основанные на реальных сроках, но инспектора занимали формальную позицию. Начался сложный процесс согласования решений. В течение одного дня у меня на столе появлялась целая кипа листов с предписаниями. Иногда они носили категоричный характер, например «в течение трех дней прекратить эксплуатацию производственного участка, как не соответствующего нормам санитарной и пожарной безопасности». Эти предписания вносили нервозность в работу. Инспекции имели реальную власть, могли своим решением опечатать, например, электрический рубильник, обеспечивающий подачу энергии на любую жизненно важную установку, а это было равносильно остановке производства. Это были первые реальные трудности, с которыми мы столкнулись, работая с Каштановым. К чести директора могу сказать, что у нас не было по этому поводу никаких разногласий. Как потом и в других случаях, мы действовали одной командой. Это благотворно сказалось на психологическом климате. Сплотило коллектив фабрики. Работники поняли, что директор и главный инженер – заодно. Я не зря уделяю особое внимание этому вопросу. На многих промышленных предприятиях отношения между руководителями превращались в большую проблему. Я знаю случаи, когда директор и главный инженер жили как кошка с собакой. Директор во всех недоработках обвинял главного инженера. А главный инженер считал, что директор сам ничего не делает, а потому работать совершенно невозможно. В результате оба создавали на предприятии свои сферы влияния, руководство и инженерный состав раскалывались на две группировки, дело страдало, хорошим это не заканчивалось. К счастью, наши отношения с Николаем Сергеевичем избежали такого сценария.
Вернемся к вопросу организации производства в новом корпусе. Это был первый опыт создания в СССР некоторого подобия современного предприятия табачной промышленности. Неудивительно, что с самого начала мы столкнулись с серьезными проблемами. Новый производственный корпус по своим параметрам не соответствовал требованиям к современным предприятиям. Стандартная зарубежная фабрика размещалась в одноэтажных зданиях с высотой потолков не менее 5–6 метров. Под такие параметры зданий западные компании и разрабатывали технологические проекты. Наш же проектный институт «Гипропищепром-2», будучи единственным специализирующимся на табачной отрасли, совершенно не имел опыта комплексной реконструкции и проектирования табачных предприятий. Институт в основном разрабатывал проекты табачноферментационных заводов для союзных республик. Фабрика «Ява» стала первым объектом реконструкции в табачной отрасли. Закладывать в проект импортное оборудование не было возможности: решения по выделению валюты в плановом порядке Госпланом, как правило, не принимались, поэтому планировать импортные закупки на этапе проектирования не представлялось возможным.
Как и во многих других случаях, создалась тупиковая ситуация. Чтобы получить разрешение на перевод сигаретного оборудования, надо было готовый проект реконструкции согласовать в соответствующих государственных инстанциях, а окончательной ясности по составу проекта не было. Поэтому, по согласованию с министерством, мы опять вынуждены были пойти на определенные хитрости. Была принята следующая схема: в проект реконструкции фабрики заложить возможные решения, которыми располагает институт «Гипропищепром-2», согласовать проект и начать перевод оборудования в новый производственный конкурс. Далее по мере выделения средств внедрять иностранные технологии в качестве отдельных проектов. Так мы получили рабочий проект реконструкции фабрики, в котором ряд важных решений совершенно нас не устраивал. Но это позволило утвердить проект и переводить сигаретные машины в новый корпус. Фактически мы получили формальный проект и вынуждены были все дальнейшие решения разрабатывать собственными силами. К их разработке были активно привлечены специалисты фабрики.
Одним из важнейших вопросов являлось создание надежной системы своевременной отгрузки готовой продукции в торговлю. Проектом было предусмотрено устройство промежуточного склада рядом с экспедицией Росбакалеи. В зарубежной практике чаще всего транспортировка готовой продукции осуществляется системой ленточных транспортеров, которые собирают короба от каждой упаковочной машины, доставляют их на транспортеры-коллекторы, а затем в помещение склада готовой продукции. Подобная система транспортеров-коллекторов монтировалась на высоте, под потолком, чтобы не мешать свободному перемещению материалов и обслуживающего персонала внутри цеховых помещений. Вроде бы ничего особенно сложного, однако даже такую, достаточно простую систему транспортеров некому было спроектировать и изготовить. В 1970-е годы уже были потеряны остатки опытно-конструкторских бюро с небольшими производственными базами, изготавливавшими нестандартное оборудование. Система не стимулировала развитие таких предприятий. Я не исключаю, что подобное оборудование могли спроектировать и изготовить организации, входящие в систему ВПК, или машиностроительный комплекс. Однако никто не был в этом заинтересован, срабатывали механизмы отраслевой директивной экономики.
Конечно, иностранные фирмы специализировались на изготовлении такого оборудования, их разработки были очень высокого уровня. По инициативе министерства нам представила предложение известная итальянская компания «САСИБ» – производитель техники для производства и упаковки сигарет. Итальянцы предложили коренным образом перестроить процесс упаковки продукции и доставку в экспедицию. Представили проект привязки своего предложения к реальным условиям фабрики. Он предусматривал установку в сигаретном цехе машин механизированной упаковки сигарет в пакеты, транспортировку пакетов по легким металлическим конструкциям в упаковочное отделение, которое размещалось рядом со складом готовой продукции. В упаковочном отделении пакеты укладывались в короба на специальной производственной линии. Это предложение имело целый ряд преимуществ: позволяло сократить около 30 человек рабочих низкой квалификации. А перенос всех операций по упаковке продукции в короба в отдельное помещение вне территории сигаретного цеха позволял значительно увеличить площади, используемые для организации рабочих мест, улучшить условия труда работающих. Надо ли говорить, что мы загорелись этим проектом. Это был переход на более высокий уровень в организации производства и труда. К сожалению, как и на многие другие проекты, на этот средств не нашлось. В результате нам пришлось вернуться к транспортировке коробов с готовой продукцией внутри цеха по неэффективной схеме – тележками. Правда, большим преимуществом являлась организация помещения промежуточного склада. Это позволяло вовремя отгружать короба из цеха и избегать затоваривания готовой продукцией. Удачным оказалось решение использовать подвесной люлечный конвейер для транспортировки коробов из сигаретного цеха на склад готовой продукции. Задача усложнялась тем, что высота перекрытий в новом и старом корпусах значительно отличалась, пространство для прохождения конвейера между корпусами было ограничено. Мы рассматривали многие варианты. Выбранный конвейер был одной из последних разработок. Он обладал несколькими важными преимуществами. Движение осуществлялось роликовой цепью по металлическим направляющим. Ролики были изготовлены из специальной пластмассы. За счет очень низкого трения достигались легкость движения и очень большая маневренность. В связи с этим трасса конвейера занимала маленькое пространство. Для условий фабрики это было очень важно. К этому времени нам удалось привить техническим специалистам фабрики вкус к современным решениям, правда, возможности у нас были крайне ограничены.
Другим важнейшим вопросом организации производства в новом корпусе было устройство очистных сооружений. Проблема очистки отработанного воздуха от табачной пыли непосредственно связана с охраной окружающей среды. Особенно болезненна она для предприятий, находящихся в черте города среди гражданских объектов. Сопутствующей проблемой является табачный запах вокруг предприятия, или на официальном языке «запаховый эффект».
Фабрика «Ява» находилась в сложном положении. Построенная в XIX веке на окраине Москвы, ко второй половине XX века она оказалась практически в центре столицы. В тридцатые годы рядом с фабрикой были построены жилые дома. Тогда еще никто не оперировал такими понятиями, как «санитарно-защитная зона предприятия», в пределах которой запрещено какое-либо строительство. В шестидесятые жильцы стали активно писать жалобы во все государственные органы на повышенную запыленность воздуха в квартирах и на придомовой территории. А сделать мы практически ничего не могли. Вопрос очистки воздуха на табачных фабриках Советского Союза был в полном запустении. Промышленность не производила установок очистки воздуха от табачной пыли. Предприятия применяли устаревшее оборудование – «циклоны», которые с незапамятных времен изготавливали кустарным способом жестянщики-умельцы. За счет геометрии конструкции «циклона» проходящий через него запыленный воздух постепенно терял скорость. В результате крупные частицы пыли оседали и улавливались. Мелкодисперсная пыль не улавливалась. Эффективность «циклона» составляла около 60 %. Более 40 % табачной пыли выбрасывалось в окружающую среду. «Циклоны» использовались и в других отраслях пищевой промышленности, например в мукомольной отрасли. При такой очистке воздуха обеспечить соблюдение нормативов по запыленности в окружающей среде не представлялось возможным. А ведь большинство табачных фабрик в СССР находилось в черте города, рядом с жилыми домами. Близость нахождения табачной фабрики можно было определить по запаху и ощущению табачной пыли в воздухе. Проблема была существенная, все понимали, что решить ее практически невозможно. Местные органы власти и контролирующие инспекции до поры до времени «закрывали на нее глаза».
С переводом производства в новый корпус ожидания со стороны властей стали более чем серьезными. Мы понимали, что требования к охране окружающей среды значительно возрастут. Надо было в корне менять положение дел. Разработкой очистных сооружений занимался ряд компаний в Европе. Созданы вентиляторы и фильтры с высокими техническими характеристиками, с эффективностью очистки до 99 %. Для закупки импортного оборудования не было средств, выбор среди отечественного был небольшой. Остановились на рукавных фильтрах производства машиностроительного завода в городе Шебекино Белгородской области. Очистка воздуха осуществлялась при прохождении через рукава, изготовленные из специального фильтрующего материала. Такие установки использовались в различных отраслях, в том числе в металлургии и легкой промышленности. Это было габаритное оборудование, но параметры нового производственного корпуса допускали его установку. Для повышения эффективности очистки решили использовать рукавные фильтры в паре с «циклонами». Каждая система пневмотранспорта оснащалась своей индивидуальной установкой очистки воздуха. «Циклон» улавливал крупные частицы, а фильтр – мелкодисперсную пыль. Решение неплохое, но мы намучились с эксплуатацией. Основными рабочими механизмами фильтров являются рукава, через которые осуществляется фильтрация отработанного воздуха, и «встряхивающие» механизмы, обеспечивающие периодическое «встряхивание» рукавов (с тем чтобы осевшая на них табачная пыль опускалась вниз и попадала в пылеприемник). Конструкция встряхивающего механизма была, мягко говоря, несовершенной, а исполнение – ужасающим. Я никогда не был на заводе в Шебекино, но представляю отсталую технологию и материальную базу. Из-за поломок встряхивающие механизмы часто выходили из строя. В результате рукава фильтров очень быстро забивались табачной пылью, падало давление в трубах и прекращалась подача табака. А ведь каждая установка обеспечивала подачу табака на 7–8 сигаретных машин. Или при встряхивании разрывались фильтровые мешки, табачная пыль попадала в атмосферу. Надо было срочно принимать меры, проводить ремонт с заменой мешков. Это вызывало потерю производительности сигаретных машин. Но какой у нас был выход? Этот завод, единственный в стране, производил подобное оборудование. Постепенно персонал фабрики приспосабливался к проблемам эксплуатации фильтров.
Количество улавливаемой табачной пыли значительно увеличилось и составляло полторы-две тонны в сутки. Ее надо было извлечь из приемников фильтров и «циклонов», загрузить в крафт-мешки и вывезти с территории фабрики. На современных зарубежных предприятиях создавались централизованные участки по очистке воздуха. Это более высокий уровень организации производства. На «Яве» мы пошли даже дальше, централизовав сбор табачной пыли. Надо отдать должное, идея и проект были разработаны специалистами фабрики. Решение пришло после посещения выставки по использованию вибрационного транспорта. Вибротранспортеры применялись в атомной, химической промышленности. Их преимущество перед ленточными: герметичность при транспортировке материала, возможность работы в агрессивных средах. Это натолкнуло нас на мысль использовать вибротранспортеры для сбора и транспортировки табачной пыли. Централизованный участок по очистке воздуха от табачной пыли располагался на первом, техническом этаже. Площадь участка составила более тысячи двухсот квадратных метров. Всего было смонтировано 36 установок очистки воздуха. Установки («циклон», фильтр, вентилятор) располагались одна за другой в линию. Под ними, ниже уровня пола, в каналах располагались вибротранспортеры. Табачная пыль из шлюзовых камер фильтров и приемников «циклонов» по герметичному соединению беспрепятственно попадала в транспортеры и загружалась в крафт-мешки. Все эти процессы осуществлялись без применения ручного труда. Конечно, смонтированная на фабрике система очистки воздуха уступала по эффективности и эксплуатационным характеристикам зарубежному оборудованию. Но, безусловно, являлась шагом вперед. Эти установки, пусть и с проблемами, но все же обеспечили фабрике «Ява» существование в центре Москвы в течение длительного периода.
Основной проблемой оставалось отсутствие цеха подготовки табака. Если в предыдущих проектах мы еще как-то могли выходить из положения, в случае с оборудованием для табачного цеха можно было рассчитывать только на закупки по импорту. По инициативе министерства нам представили три предложения всемирно известные фирмы: немецкая фирма «Хауни», итальянская «Комос» и английская «Дикинсон». Классическая схема процесса подготовки табака хорошо известна и проработана фирмами – изготовителями оборудования. Поэтому представленные предложения были высокого уровня и отличались только некоторыми, не столь существенными, деталями. Выбор между ними мог зависеть только от конъюнктуры рынка. Однако время шло, а решения все не было. Фабрика продолжала работать в тяжелых условиях, подавали нарезанный табак на производство по временной схеме. Неожиданно в очередной раз пришел на помощь Совет экономической взаимопомощи. В рамках сотрудничества стран – членов СЭВ Народная Республика Болгария (НРБ) взяла на себя обязательство производить для СССР оборудование для цехов подготовки табака. Между табачной промышленностью Советского Союза и Болгарии установились тесные контакты. Болгарские сигареты и табак составляли значительный удельный вес в торговом балансе между двумя странами. Объединение «Булгартабак» заняло одно из первых мест по объемам экспорта в СССР. В начале семидесятых годов закончился срок действия многих международных патентов на конструкции оборудования цехов подготовки табака. В объединении «Булгартабак» решили воспользоваться благоприятным моментом и начать производство этого оборудования. Расчет был логичный, рынок для поставки в СССР имелся огромный: более сорока табачных фабрик, оснащенных устаревшим оборудованием. В качестве первого шага болгарская сторона была готова поставить полный комплект цеха подготовки табака для фабрики «Ява». С советской стороны переговоры по контракту вело внешнеторговое объединение (ВО) «Технопромимпорт». Конечно, были сомнения: Болгария, сельскохозяйственная страна, не имела опыта в машиностроении, но оборудование цеха подготовки табака было самым простым в табачной отрасли. Учитывая серьезные намерения болгарской стороны, можно было рассчитывать на реализацию проекта. Поставка оборудования на фабрику «Ява» стала первым подобным опытом. В этом мы убедились в процессе монтажа цеха. В качестве шеф-монтеров на фабрику приехала группа из 10 человек. Их работа разительно отличалась от деятельности специалистов западных компаний. Западные фирмы поставляли полностью готовые к эксплуатации машины. Болгары прислали инженеров, которые принимали участие в разработке конструкции оборудования. При стыковке выяснялось, что одна часть не подходит к другой. Приходилось на месте вносить изменения в конструкцию, дорабатывать оборудование в процессе монтажа. Работы затянулись на многие месяцы. В любом другом случае советская сторона должна была предъявить претензии поставщику в виде штрафных санкций. Но речь шла о дружественной стране, которая фактически пришла нам на помощь. Не будь этого проекта, фабрика осталась бы в ужасном положении. Постепенно к монтажу подключились специалисты фабрики. Можно сказать, что завершался он уже как совместный болгаро-советский проект. Конечно, качество оборудования уступало западным аналогам, но функции по технологической обработке табака оно обеспечивало. В целом установка цеха подготовки табака стала значительным шагом вперед, позволила улучшить качество сигарет, повысить эффективность производства.