Глава 5. После первого шока
Когда я пришел работать на фабрику, система управления была достаточно примитивной. Люди работали по старинке. Производственный и технологический процессы состояли в основном из ряда ежедневно повторяющихся операций, хорошо освоенных рабочим персоналом. Техника была достаточно проста для ремонта и регулировки. Поэтому с текущей работой основного производства цеховой персонал справлялся самостоятельно. Технические службы фабрики не принимали непосредственного участия в управлении производственным процессом. Их подключали только в случаях, когда возникали какие-либо нестандартные ситуации. Это время от времени подвергалось критике на партийных и профсоюзных собраниях, но дальше дело не сдвигалось. Ставилась задача более четко сформулировать положения об отделах и должностные обязанности ИТР, в большей степени ориентировать их на решение задач производства. Эти вопросы поднимались цехами на диспетчерских совещаниях у директора, когда трудно шло выполнение плана. Потом на время затихали. Но интеграции технических служб в производство так и не происходило. Конечно, отделы выполняли необходимые для предприятия функции. Например, отдел главного механика отвечал за работу общефабричного оборудования, обеспечение производства запчастями. Технический отдел – за выполнение плана внедрения новой техники, разработки новых видов продукции. Влияние технических служб на производственный процесс носило опосредованный характер. Когда меня назначили главным инженером, я серьезно озадачился этим вопросом. Пытался разобраться, в чем дело. И понял, что дело не в должностных инструкциях или в мотивации инженерных работников, а в самой цеховой системе управления. Просто не существовало механизма участия ИТР в управлении производством. По сути, в этом и не было реальной необходимости. Цеховая система управления функционировала на всех предприятиях пищевой промышленности. Она отражала состояние глубокой технической и технологической отсталости промышленных предприятий в СССР. Но с установкой на «Яве» современного высокотехнологичного оборудования возникла острая необходимость полностью перестроить процесс управления.
Главное изменение: производство стало гораздо более динамичным и сложным в управлении. Значительно усложнилась сама технология, увеличилось число факторов, влияющих на процесс производства, их оптимизация потребовала более тесного взаимодействия специалистов разных направлений. Высокоскоростные машины повысили цену рабочего времени. Производительность сигаретной машины «Марк 8» – 2000 сигарет в минуту, всего парка машин – 34 тысячи сигарет или почти 2 тысячи пачек в минуту. Простой оборудования даже в течение часа было трудно наверстать. А потенциальных причин остановки машин было более чем достаточно. Если цех начинал «прессовать» или возникали проблемы с клеем (эмульсией), приходилось срочно реагировать и принимать меры, потери продукции могли быть невосполнимыми. Было множество причин простоев, с которыми цеховой персонал не мог справиться самостоятельно. На первый план выходят вопросы технического обслуживания оборудования. Теперь уже интеграция инженерного персонала технических служб в производство оказывается жизненно необходимой. Основными принципами управления становятся оперативность и координация работы подразделений. Конечно, это была очень сложная задача. Требовалось изменить психологию работников, чтобы они правильно понимали свои функции, важность взаимодействия с другими подразделениями. Как мы решали эту проблему? Разными методами. В первую очередь через правильно построенную оперативную информационную систему. Эта система состояла из нескольких уровней. Задача производственно-диспетчерского отдела заключалась в том, чтобы оперативно информировать службы и подразделения фабрики о возникших проблемах, принимать эффективные меры по их устранению. Очень важным инструментом воздействия на процесс становятся диспетчерские сводки, которые оперативно в конце каждой смены поступали к руководителям подразделений для анализа и принятия мер. Помню, я сам начинал и завершал свой рабочий день изучением диспетчерских сводок, и полученная информация фактически предопределяла программу моей работы. Такого подхода мы старались добиться и от других руководителей и сотрудников. Главное – производство! Надо максимально сконцентрироваться, чтобы избежать простоев, а если такое случается, анализировать причины и принимать меры. Вопросы работы производства стали во главу угла на больших диспетчерских совещаниях раз в неделю, ежедневных оперативках у заведующего производством и совещаниях по отдельным, наиболее важным проблемам у директора и главного инженера. Первостепенное значение приобретали статистические данные, которые позволяли определить состояние дел и основные причины, приводящие к потерям. Мы добивались, чтобы в результате анализа этих данных каждое подразделение принимало меры по повышению эффективности работы, снижению потерь рабочего времени. Это предопределяло ритм работы всех подразделений фабрики. Система материального поощрения зависела в первую очередь от результатов работы производства. Для каждого отдела были разработаны показатели, оценивающие влияние сотрудников на эффективность работы. Ежемесячно специально созданная комиссия оценивала результаты работы.
Менялась и структура управления предприятием. К сожалению, и здесь мы столкнулись с серьезными препятствиями. Дело в том, что в директивной экономике все было строго регламентировано. Существовало утвержденное государственными органами штатное расписание, которое безнадежно устарело. В этом догматическом документе предприятиям строго предписывалось штатное расписание служб и отделов без учета конкретных реалий, а также вилки окладов, никак не стимулирующие хороших работников. Штатное расписание отличалось для предприятий 1-й, 2-й и 3-й категорий. Помогло хотя бы то, что «Ява» относилась к предприятиям 1-й категории, поэтому у нас было гораздо больше возможностей. Пришлось много поработать, чтобы привести штатное расписание в соответствие с нашими задачами. А задачи были очень серьезные. Например, необходимо было при отделе главного механика создать службу по обеспечению запасными частями, усилить технологическую лабораторию (в связи со значительным увеличением контролируемых параметров качества готовой продукции, сырья, материалов). Необходим был приток новых кадров, надо было стимулировать работников. Мы смогли наиболее квалифицированным и эффективным установить надбавки к окладу из фонда материального поощрения. Но, к сожалению, и тут существовали ограничения, да и с самим фондом начались манипуляции со стороны министерства. В общем, нас опять активно подводили к уравниловке. Но жизнь шла своим чередом. В этот период на «Яве» появились новые молодые сотрудники, которые со временем станут настоящими профессионалами, будут признаны ведущими специалистами в табачной отрасли. Постепенно начал складываться коллектив руководителей, способный решать поставленные задачи. А поле деятельности было очень большое. Необходимы были совершенно другие подходы к решению ключевых вопросов организации производственного процесса.
В первую очередь это система оплаты труда рабочих. Исторически в СССР основным критерием оценки работы рабочих-сдельщиков являлся показатель выполнения норм выработки. Норма выработки – это объем продукции в натуральном выражении (например, в штуках табачных изделий), который бригада должна выработать за рабочую смену. Итоги работы бригад по выполнению норм выработки подводились ежемесячно и оценивались в процентах. От размера достигнутого показателя выполнения норм выработки зависела величина месячной заработной платы и премии из фонда зарплаты. Нормы выработки на предприятиях доводились до рабочих приказом директора, это было фактически государственным производственным заданием для рабочих бригад. Чтобы обеспечить «установленный уровень заработной платы», бригада должна была как минимум выполнить месячную норму выработки. Для увеличения заработка надо было добиться ее перевыполнения. Государственные структуры строго контролировали оплату труда на подведомственных предприятиях, поэтому показатель выполнения норм выработки был одним из важнейших. На фабрике за этим показателем неусыпно следил отдел труда и заработной платы (ОТиЗ), который рассчитывал нормы выработки для всех категорий рабочих-сдельщиков и фактически регулировал величину заработной платы на предприятии. При этом явно не обходилось без формализма. В результате бюрократизации государственного управления этот показатель стал терять стимулирующую роль. С точки зрения контролирующих органов, оптимальный показатель выполнения норм выработки должен был составлять в среднем 103–105 %. Отдельные передовые бригады могли достигать 108–110 %. Такие показатели демонстрировали, что установленные на предприятии производственные задания достаточно напряженные, а работа производства правильно организована. Значительное перевыполнение норм выработки (более 110 %, а тем более выше 115 %) расценивалось как плохо поставленная работа по нормированию на предприятии. Считалось, что это результат заниженных производственных заданий. Особым упущением руководства являлось невыполнение норм выработки отдельными бригадами или рабочими. Поэтому ОТиЗ постоянно отслеживал эти показатели, чтобы держать их в оптимальном коридоре. Основная цель контроля – не допускать значительного увеличения заработной платы отдельных рабочих и бригад. Помню, еще в период работы в механическом цехе цеховой нормировщик отчитывался перед отделом труда, когда кто-то из рабочих достигал выполнения нормы выработки на 120–130 %. Такие случаи возникали при изготовлении станочниками новых деталей. Нормировщик оправдывался: «Я разработал технологическую карту, установил норму на изготовление детали, а Иванов “такой-сякой” схитрил, значительно перевыполнил установленную норму выработки». Результат работы оказывался менее важным, чем формальный показатель. Как только бригады или отдельные рабочие-сдельщики добивались более значительного увеличения выполнения норм выработки, отдел труда вносил предложения о пересмотре норм в сторону увеличения. Самое главное – не допустить незапланированного роста заработной платы.
Невыполнение норм становилось очень болезненным для членов бригады, так как терялась большая часть зарплаты и не выплачивалась премия. Для предприятия наличие рабочих, не выполнивших норму выработки, свидетельствовало о плохой организации производства и подготовки кадров. Косвенно это ухудшало и показатели работы министерства. Никому это не было выгодно. А формальные показатели в СССР имели очень большое значение. Как быть? Выход из положения был найден. Госкомитетом по труду была разработана инструкция, которая позволяла предприятиям корректировать нормы выработки. Основной причиной невыполнения норм выработки являлись сверхнормативные простои оборудования из-за непредвиденного ремонта. В случае если простой оборудования происходил не по вине бригады, время простоя вычиталось из общего времени работы, соответственно корректировалось выполнение бригадой нормы выработки. Таким образом, бригада становилась выполняющей норму. Конечно, определить степень вины бригады в простое оборудования было очень сложно, такая оценка достаточно субъективная. Однако корректировка как вынужденная мера была выгодна и самому предприятию. В результате бригада выполняла норму выработки, показатели выполнения норм выработки в целом по фабрике тоже были хорошими, однако объемов произведенной продукции это не прибавляло. Такая система оплаты не стимулировала увеличение объемов производства. Рабочие не стремились раскрывать резервы повышения производительности – «выше головы не прыгнешь, да и глубоко упасть не дадут». Существующая система была направлена на сдерживание роста заработной платы в ущерб мотивации.
Для стимулирования бригад в освоении импортного оборудования требовалась действенная мотивация. Как этого добиться? Ведь положение об оплате труда из фонда заработной платы (ФЗП) изменить было невозможно. На помощь в очередной раз пришла реформа Косыгина. Согласно положениям экономической реформы, премия из фонда материального поощрения (ФМП) начислялась сверх существующей оплаты труда за достижение более высоких показателей в работе. Это полностью соответствовало целям реформы оплаты труда на фабрике «Ява». В результате было разработано «Положение по прямому стимулированию увеличения производства продукции из ФМП». Каждой бригаде было установлено месячное задание по производству сигарет в миллионах штук. Никакие корректировки не допускались. Выполнение задания было необходимым условием выплаты премии из ФМП. Бригады стимулировались к производству большего объема дополнительной продукции, получая оплату по прогрессивным расценкам за каждый последующий дополнительный миллион сигарет, выработанный сверх задания. Конечно, нелегко проходил процесс разработки и внедрения нового Положения. Ведь с появлением новой системы возникала существенная разница в оплате труда между передовыми и отстающими бригадами. Появились наиболее успешные бригады, которые производили до пяти-шести миллионов сигарет сверх задания, что позволяло получать очень высокую заработную плату. Эти дополнительные миллионы были очень важны для выполнения плана фабрикой. Система оплаты труда из фонда материального поощрения стимулировала передовые бригады еще лучше работать, а отстающие – подтягиваться, повышать квалификацию. Механики-регулировщики быстро освоили и сразу приняли новую систему. Для них открывались новые возможности, да и значительно упрощались отношения с администрацией. Теперь критерием оценки результатов работы стали реальные объемы продукции, а не какие-то подсчитанные проценты.
Другой важной задачей была разработка новой системы технического обслуживания оборудования. Сложившаяся система обслуживания на «Яве» полностью устарела. Она создавалась еще для обслуживания папиросного оборудования и мало изменилась чуть ли не с дореволюционного времени. Фактически не существовало понятия регулярного профилактического обслуживания. Оборудование же отличалось своей «гениальной простотой». Гильзовые и набивные машины останавливались через длительный промежуток времени на средний и капитальный ремонт. А так – поддерживались в рабочем состоянии самой бригадой в процессе эксплуатации. Механики-регулировщики проводили ремонт «на ходу», заменяли вышедшие из строя детали. Машинистки очищали машины от табачной пыли. Все это можно было делать без остановки линии, механизмы оборудования были открытыми и обслуживающий персонал имел свободный доступ к деталям и узлам. Механики были достаточно квалифицированными, самостоятельно справлялись с задачей поддержания работоспособности оборудования. Машины для производства сигарет без фильтра были уже значительно сложнее. Однако на фабрике не сочли нужным разрабатывать для их обслуживания новую систему, а фактически использовали существующую для папиросного оборудования. Поэтому при эксплуатации сигаретных машин возникали серьезные проблемы. Обычно получалось, что машины работали до вынужденной остановки, а потом, «в пожарном порядке», устранялись поломки. Это была порочная практика. Как следствие, наступали периоды, когда падала производительность, а персонал не мог определить, в чем причина. Видимо, накапливалось множество неустраненных дефектов. Приходилось срочно все силы направлять на ремонт оборудования. А потом все повторялось снова.
Когда фабрика «Ява» получила современное оборудование, стало понятно, что необходимо в корне перестраивать систему содержания и ремонта. Во всем мире уже давно перешли на регулярное профилактическое обслуживание. Разрабатывая графики остановки оборудования на профилактическое обслуживание, мы взяли за основу рекомендации фирмы «Молинс» по периодичности регламентных работ для различных узлов сигаретных и упаковочных машин. Важным элементом профилактики являлась очистка от табачной пыли. Ведь через сигаретную машину в течение одной смены проходило до одной тонны нарезанного табака, и постепенно механизмы и ее воздушная система забивались табачной пылью. Поэтому еженедельно каждая машина останавливалась для проведения чистки. Раз в две недели проводилось регламентное обслуживание узлов машины в течение одной смены, которое совмещалось с чисткой от табачной пыли. Раз в месяц машина останавливалась на 16 часов для более глубокой профилактики. При эксплуатации оборудования в столь тяжелых условиях отдельные детали и узлы стали выходить из строя раньше, чем это было предусмотрено регламентом. Их замена требовала остановки оборудования на более длительный срок. Надо было принимать меры, вводить дополнительные регламенты на профилактическое обслуживание. Одной из первых трудностей, с которой я столкнулся, было непонимание руководителями цехов и подразделений необходимости строгого выполнения графика профилактики. Это естественно, ведь на фабрике не имели опыта работы с таким сложным современным оборудованием. С установкой оборудования фирмы «Молинс» надо было не только выстроить систему проведения профилактических работ: главное было – утвердить в сознании работников мысль, что график профилактики является законом при любых обстоятельствах. А ведь был большой соблазн у руководителей цехов, когда горел план, отменить или перенести остановку машины на профилактику. Действительно, как работающую машину остановить в то время, когда еще одна или даже больше находятся в вынужденном ремонте, а каждый миллион сигарет на счету? Многим это было совершенно непонятно. А время остановки оборудования действительно надо было минимизировать. Поэтому очень большое значение приобретало повышение эффективности профилактических работ. Профилактику проводили специально созданные бригады, сформированные из наиболее квалифицированных специалистов. Мы постоянно работали над совершенствованием организации этих работ.
Очень важным элементом было планирование. Планирование объема профилактических работ базировалось на результатах предыдущей профилактики, учитывались пожелания механиков-регулировщиков, указывающих, на какие дефекты в работе машины надо обратить внимание. По мере освоения оборудования составление дефектных ведомостей стало играть все большую роль в проведении профилактического обслуживания. Постепенно работники стали понимать, что своевременная качественная профилактика оборудования – необходимое условие поддержания его работоспособности. Механики сами заботились о том, чтобы очередная профилактика была хорошо подготовлена и эффективно проведена. Ведь их заработная плата полностью зависела от технического состояния оборудования.
Серьезные проблемы стали возникать с обеспечением запасными частями. В высокотехнологичном оборудовании фирмы «Молинс» использовались самые современные технические решения. Например, поверхности ряда рабочих органов сигаретной машины были выполнены из твердых сплавов, во многих случаях использовались графит, пластики и другие современные материалы. Надо было размещать заказы на их изготовление на специализированных предприятиях машиностроительного или оборонного комплекса. Почему-то в нашем министерстве просто сделали вид, что такой проблемы не существует, и переложили всю ответственность на фабрики. На все материалы нам выделялись фонды, определялся конкретный поставщик, разрабатывались технические условия поставки. Это было необходимым условием снабжения в советской экономике. В случае с запчастями проблема была даже более сложная: при большой номенклатуре деталей и многообразии технологий их изготовления надо было привлечь ряд поставщиков, подчас одну деталь приходилось изготавливать поэтапно на разных заводах. Здесь необходимо было решение Госплана, обязывающее машиностроительные министерства комплексно решать проблему изготовления деталей для нового импортного оборудования табачной отрасли. Видимо, добиться такого решения Министерству пищевой промышленности оказалось не под силу. Вот они и решили пустить вопрос обеспечения запчастями на самотек. Наибольшие проблемы возникли на «Яве», основная часть оборудования была установлена у нас. Но именно мы могли их решать, в Москве находились предприятия, обладающие соответствующими технологиями. Поэтому «Ява» стала фактически координатором в этом вопросе. Как мы поступали? Изучали, на каком предприятии возможно изготовление той или иной детали, входили в контакт с «нужными» людьми и старались их заинтересовать. Поэтому все проходило по той же схеме – неофициально. Надо отметить, часто мы попадали на настоящих специалистов, которых привлекала не столько материальная выгода, сколько профессиональная задача. Когда возникли проблемы с твердосплавными деталями, я пригласил для консультаций заведующего кафедрой металловедения, нашего педагога по институту, Алексея Алексеевича Абиндера. Он, как профессионал, был в восторге от увиденного, но посочувствовал, понимая, насколько сложные задачи перед нами стояли. Познакомил со своим учеником, ведущим специалистом Московского комбината твердых сплавов. Этот комбинат очень нам помог с изготовлением различных твердосплавных деталей и покрытий. Но были проблемы, которые мы не могли решить внутри страны. Так, цилиндрический твердосплавный нож для резки фильтров было невозможно изготовить ввиду его микроскопической толщины при достаточно большом диаметре. По совету Абиндера обратились в ведущий в стране Киевский институт твердых сплавов и получили ответ: институт готов в качестве научной разработки провести эксперимент по «спеканию» твердосплавной заготовки этой детали. Эта работа планировалась на три года. А дальше надо было создать технологию ее обработки. Вот с такими сложнейшими проблемами мы имели дело.
В скором времени остановкой производства стало угрожать отсутствие на вид простой детали – перфорированной пластиковой ленточки. И опять решение этой отраслевой проблемы министерство переложило на фабрики. Эта быстроизнашиваемая расходная деталь выполняла важную функцию – транспортировала отрезки сигарет к фильтросборочной приставке, где проходила приклейка фильтра. Сигареты удерживались на поверхности ленточки посредством разрежения, создающегося через отверстия перфорации. Срок службы этой ленточки – одна смена работы сигаретной машины. При неблагоприятных обстоятельствах механик менял три-четыре ленточки за смену. Очень скоро мы стали испытывать дефицит этих деталей. Нависла угроза остановки производства. С целью контроля над их расходованием установили порядок, при котором механик мог получить новую деталь только после сдачи вышедшей из строя. Мы использовали любые возможности для пополнения запасов: даже представители фирмы «Молинс», зная нашу проблему, при визите на «Яву» старались захватить с собой максимально возможное количество ленточек. Но постоянно так работать было невозможно, мы срочно стали заниматься вопросом самостоятельного изготовления этих деталей. Ленточка должна была обладать достаточной прочностью, эластичностью и быть необходимой толщины. Наиболее подходящим оказался термопластик лавсан, однако при обработке он деформировался – скручивался, возникли проблемы с его склеиванием. Что делать? Опять «Яве» приходилось решать несвойственную проблему. Мне подсказали, что в фабричном жилом доме живет некий Коробов, изобретатель, самородок, проработавший всю жизнь в авиационной промышленности. За его непостижимые способности соседи прозвали его «колдун». Он был уже на пенсии, жил вдвоем с женой. Одна из комнат была оборудована под мастерскую: маленькие токарный и фрезерный станки, место для слесарной работы. Это был очень талантливый уникальный человек. Думаю, он обладал очень большими способностями, которые не были востребованы. Он взялся и решил проблему изготовления перфорированных ленточек. Разработал технологию обработки лавсана, приспособил старенький киноаппарат «КИНап» для перфорации лавсановой ленточки, намотанной в бобину как кинопленка. Потом лента с бобины нарезалась на отрезки нужной длины, склеивалась на специальном приспособлении, и перфорированная ленточка работала не хуже импортной. Это была большая победа. «Ява» стала производить перфорированные ленточки не только для себя, но и для всей отрасли. Мы добились, чтобы Коробову за эту работу выплатили довольно большую по тем временам сумму: четыре тысячи рублей[58]. На прощание он мне предложил: «Давайте я вам разработаю такую систему контроля на проходной, что ни один работник не пройдет даже с одной пачкой сигарет». Потом подумал и добавил: «Нет, пожалуй, не надо. Иначе нас с вами могут убить». Действительно, воровство в стране приобрело повсеместный характер.
Чтобы преодолеть возникающие проблемы, требовалась консолидация усилий членов коллектива, а в этом плане не все было благополучно. Мешало сложившееся предвзятое отношение к техническим службам. При обсуждении результатов работы на диспетчерских совещаниях начальники цехов невыполнение плана обычно сваливали на плохую работу оборудования, отсутствие запчастей. Считали почему-то, что они здесь ни при чем. Технические службы пытались оправдываться, но обсуждение часто носило общий характер, без предъявления объективных аргументов. Конечно, эффективность работы оборудования в значительной степени зависела от работы технических служб: технического обслуживания, обеспечения запчастями. Столь же важными были такие факторы, как организация производства, трудовая и технологическая дисциплина, условия труда и материальная заинтересованность, подготовка кадров. Все эти компоненты являются результатом работы предприятия в целом. Понятно, что многое в силу сложившихся объективных причин не обеспечивалось. Это было основной причиной невыполнения производственного плана фабрикой. Для повышения эффективности производства начальникам цехов и руководителям технических служб следовало бы не делить проблемы, а работать рука об руку, при рассмотрении конкретных вопросов переходить от общих слов к подробному анализу причин. Этот переход был нелегким. Надо было менять психологию работников. Перед фабрикой стояли очень серьезные задачи. К сожалению, этим задачам все более не соответствовал директор фабрики Степаненко. Сказывалось отсутствие настоящего образования, кругозора и культуры. Слов нет, трудное было положение на фабрике, выполнение плана было постоянно под угрозой. «Ява» прочно приобретает репутацию нестабильного, неустойчивого предприятия. Все шишки сыпались в первую очередь на директора. Это было очень нелегко. Но я думаю, что Иван Иосифович, в силу своей ограниченности, не смог почувствовать, что пик падения уже пройден и началось движение вперед. Чтобы это понять, надо было хорошо разбираться в сути происходящих на фабрике процессов изнутри, а не с позиций контролеров извне, которые судили о работе фабрики только по одному критерию – выполняется план или нет. Видимо, под давлением обстоятельств Иван Иосифович все меньше и меньше верил в выздоровление фабрики, становился все более раздражительным и придирчивым, но не в главных вопросах, а в мелочах. Постепенно он скатился до противостояния с теми силами на фабрике, которые и могли вывести ее из кризиса. Углублялось непонимание между директором и техническими службами. Диспетчерские совещания все более стали походить на разборки, чем на созидательное рассмотрение проблем. Обсуждая тот или иной вопрос, он обычно обращался с издевкой к присутствующим инженерам: «Ну что скажете, ученые мужья?», как будто подчеркивая разделение участников совещания на «своих» и «чужих». Все это производило тягостное впечатление. Выслушав излияния директора, мы уходили заниматься конкретными делами. В такой обстановке специалисты стали группироваться вокруг меня, мне пришлось возглавить созидательную организационно-техническую работу на фабрике. Постепенно начал расти авторитет главного инженера, и было приятно, когда меня за глаза называли «главный» (сокращенно от главный инженер): «главный распорядился, главный решил, главный согласовал…»
А проблем имелось выше крыши. Вот уже более трех лет фабрика работала по временному варианту. Оборудование было установлено без соблюдения элементарных норм его обслуживания. Это усугубило тяжелые условия работы в цехах, сделало их критическими. Рабочие места были заставлены готовой продукцией и отходами производства. Здесь же складировались материалы. Повернуться было невозможно. И в таких тяжелейших условиях постоянно работали люди. Можно было понять их настроение. Единственное, что хоть как-то компенсировало эти ужасные условия, была возможность заработать. Фабрика постоянно находилась под контролем государственных инспекций: санэпиднадзора, пожарной инспекции и инспекции по охране окружающей среды. Поводов для предписаний было более чем достаточно – сплошные нарушения. Большинство из них мы не могли устранить. Приходилось отписываться. Остановить производство без указания сверху инспекции не решались, но штрафы на руководителей выписывались регулярно. Так была устроена система: все всё понимали, но каждый принимал меры в рамках своих полномочий. Одни мы были бесправными. Работая в тяжелейших условиях, обеспечивая, вопреки всему, выполнение государственного плана, мы еще регулярно платили штрафы (часто из своего кармана). Кардинально улучшить положение дел могло только перебазирование оборудования в новый производственный корпус, но это оказалось длительным процессом.
Организация строительства в Советском Союзе была малоэффективной, установленные сроки ввода объектов в эксплуатацию не выполнялись, процесс строительства требовал затраты колоссальных сил со стороны предприятия-заказчика. Многие руководители предприятий были сняты с работы за необеспечение сроков ввода объектов в эксплуатацию. Поэтому директора, как правило, не спешили ввязываться в реконструкцию. Мы, естественно, хотели построить современное производство, эффективное и комфортное для работы персонала. Однако постоянно натыкались на препятствия. Фабрика выступала в качестве заказчика. Подрядчиком был определен трест «Роспищестроймонтаж» – головная строительная организация Министерства пищевой промышленности РСФСР. По существующей практике, фактически вся ответственность за строительство и ввод объекта в эксплуатацию лежала на заказчике. Мы отвечали за проектные решения, поставку оборудования, решение вопросов с административными органами. Даже за отставание по срокам строительства – и это при наличии головного подрядчика. Складывалось мнение, что специально таким образом были разделены основные функции между подрядчиком и заказчиком, чтобы при срыве сроков отвести удар от строителей. К сожалению, такой характер взаимоотношений стал системой в Советском Союзе, строительные организации этим пользовались блестяще. Проблемы начались еще на стадии проектирования. Нормативы проектирования безнадежно устарели. Возникали конфликты с главным инженером проекта. Например, почему такие маленькие туалеты в цехах? Оказывается, по нормам положен всего один унитаз на 50 работающих. Вентиляция допускается только на условиях рециркуляции, а это в цехах с большой запыленностью воздуха. Просто диву даешься, как такое возможно. Не лучшее положение складывалось при проектировании производственных процессов. В основном использовались устаревшие технологии, полностью отсутствовал дух новаторства, даже считался опасным (как бы чего не вышло). Срабатывал общий для системы принцип уравниловки. Еженедельно на фабрике проходили совещания по строительству, которые проводили руководители строительного треста. Рассматривали ход строительства и устанавливали сроки выполнения работ. На следующих совещаниях констатировали, что многие позиции не выполнены. Строители очень ловко пытались находить причины в недоработках заказчика. На самом деле причиной постоянного невыполнения графиков была ужасающая организация труда на объектах строительства. Все это пришлось увидеть изнутри. Например, доставка материалов (бетон, раствор) и комплектующих для строительства осуществлялась с большим опозданием: то транспорта нет, то поставщик не отпускает – заколдованный круг. Рабочие могут целый день сидеть без дела из-за отсутствия материалов, какая уж там дисциплина и производительность труда. Самое время пить водку! Какие кадры могли работать в таких условиях: на открытом воздухе, без необходимых приспособлений, в убогой спецодежде, с постоянными простоями, чередующимися с авралами? Все эти факторы отражали состояние строительства в СССР. Заработную плату кое-как натягивали. Так и строили, постоянно срывая графики. Этому способствовали действующие нормативные документы и, в немалой степени, расценки на строительно-монтажные работы. Существовали выгодные и невыгодные работы. Например, с точки зрения расценок было очень выгодно монтировать сборный железобетон. Хотя эта работа была не очень трудоемкой и не требовала высокой квалификации. А работы по бетонированию, отделочные работы (без применения дорогостоящих материалов) часто оказывались для строительных организаций убыточными. Вот и на нашем объекте прорабы, выхватив выгодные объемы, всячески под разными пред логами тормозили выполнение невыгодных. В директивной экономике недостатки в организации производства пытались компенсировать административным нажимом и партийной ответственностью руководителей. Ход строительства контролировался министерством и райкомом. Все руководители были членами КПСС. Выгодно – невыгодно, объект надо ввести в эксплуатацию. Правда, все смирились с тем, что сроки ввода, как правило, не соблюдались.
Основная нагрузка по строительству легла на плечи фабричного персонала: главного инженера и руководителей технических служб. Было очень сложно совмещать руководство работой фабрики и строительством нового производственного корпуса. Предприятию пищевой промышленности не положен был даже отдел капитального строительства. Почему так – непонятно, какая разница в контроле за строительством между пищевыми предприятиями и предприятиями группы «А»? После долгих усилий удалось ввести в штатное расписание должность заместителя главного инженера по капитальному строительству. Нам очень повезло: по рекомендации министерства эту должность занял замечательный человек и специалист Борис Моисеевич Соболь. Подполковник в отставке, участник войны, один из пионеров строительства знаменитого космодрома «Капустин Яр».
А что наши «верха» – министерство и главк? Понимали ли они, в какое сложное положение была поставлена фабрика и каковы причины столь тяжелой ситуации? Думаю, понимали. Но государственная система требовала, чтобы закупленное по импорту за валюту оборудование давало полную отдачу. Поэтому Госплан рассчитывал план по существующему максимальному нормативу с коэффициентом использования мощности 0,85. Это означало, что все простои оборудования (технологические и технические) должны составлять не более 15 % от полного рабочего времени. При существующей системе обеспечения производства обеспечить это было невозможно. Но кто подобное признает? Это значило бы признать, что вопрос закупки дорогостоящего оборудования был не подготовлен, плохо спланирован и, более того, при закупке допущены серьезные ошибки. Такое не прощают! Это уже вопросы для разбирательства на Комитете партийного контроля при ЦК КПСС. А в этом учреждении шутить не привыкли. Значительно проще всю ответственность за выполнение неподъемного плана возложить на плечи руководства фабрики «Ява» и ее коллектива.
План производства устанавливал для фабрики Росглавтабак. Конечно, при обсуждении планового задания мы доказывали, что план нереальный, приводили расчеты, ссылались на причины простоев оборудования, возникающие не по вине фабрики. Руководство главка тоже не было заинтересовано, чтобы такая известная столичная фабрика не выполняла производственные показатели – это вопрос для разбирательства в министерстве и в партийных органах. Но существенно снизить план производства они не могли: слишком большая доля сигарет с фильтром производилась на фабрике «Ява» (около 30 % от всего производимого в стране объема). А это означало, что фабрика будет работать с привлечением большого количества сверхурочных часов работы. Инженерные работники могут остаться без «прогрессивки», а это большой удар по бюджетам их семей. Руководство фабрики будет находиться под прессом хозяйственных и партийных органов. Фактически до конца года руководители и коллективы предприятий работали с колоссальным напряжением. А в конце декабря (обычно 31 числа), как правило, планы корректировались по фактически достигнутому объему производства. Таким образом, «на бумаге» получалось выполнение плана на 100 %. По чисто идеологическим соображениям партийное руководство не могло допустить невыполнения годовых планов предприятиями и организациями. Логика была такая: выжали из предприятий все что возможно, а теперь надо, чтобы с показателями в стране было все в порядке. Окончательное решение принималось в ЦК КПСС. Учитывались экономические и политические аспекты. Мы до последнего момента не знали, скорректируют план конкретно нашему предприятию или выбрали именно его козлом отпущения. В этом случае замена руководства предопределена. Но и после корректировки все равно предстоял «разбор полетов» по итогам года, и какие оргвыводы будут сделаны, знал только бог.
В этой жесткой, зарегулированной системе все-таки играли свою положительную роль умные, профессиональные люди и установившиеся личные связи. Я с большой благодарностью вспоминаю начальника союзного главка (Главтабака) Владимира Александровича Холостова. Он возглавил главк после войны, при совнархозах был заместителем председателя Московского совнархоза, а после воссоздания министерств вновь возглавил Главтабак Министерства пищевой промышленности СССР. Это был очень представительный уже немолодой человек, пользующийся большим авторитетом среди руководителей государственных структур союзного значения. То, что невозможно было официально преодолеть в партийно-государственной системе, решалось только на уровне таких профессионалов, которые знали, как обходить острые углы, и умели, как тогда говорили, «обмануть Советскую власть ради интересов самой Советской власти». В Госплане СССР работал куратором табачной промышленности Владимир Иванович Комаров. Участник войны, потерявший ногу, очень серьезный, уравновешенный человек. Я знаю, что вместе с Холостовым они много делали, чтобы постепенно, без излишнего шума привести плановые задания по производству сигарет для табачной отрасли в соответствие с реальными возможностями. Конечно, это было очень сложно, но они привлекали свои контакты, использовали подходящие для этого моменты. Все это делалось для блага общего дела. Конечно, плановые задания все равно были очень жесткими, но создавались реальные возможности для промышленности бороться за их выполнение. В общем, жизнь была бесконечной борьбой. Главное, нельзя было очевидные вещи называть своими именами, надо было всячески завуалировать свои намерения. Примерно таким же образом решались и другие проблемы табачной отрасли. В первую очередь к подобным вопросам относилось обеспечение валютой, так как без зарубежных закупок отрасль работать не могла. А валюты в стране всегда не хватало. Поэтому Госплан настаивал на переходе к использованию материалов и комплектующих отечественного производства. Это приводило к ухудшению качества сигарет, потере производительности оборудования. В интересах отрасли было добиться как можно больших поставок материалов из-за рубежа. С другой стороны, по политическим соображениям важно было проявлять заинтересованность в работе с отечественными поставщиками. Существовало множество тонких моментов, когда надо было защищать интересы отрасли и одновременно демонстрировать готовность соблюдать интересы государства.
Структура управления промышленностью была построена таким образом, что предприятия выполняли только функции производства продукции и управления коллективами. Все необходимые ресурсы выделялись государством через главки, а сбыт продукции осуществляли подразделения Министерства торговли. Со сбытом никаких проблем не было: в условиях дефицита вся продукция расходилась как горячие пирожки, а цены устанавливались государством. А вот от ресурсов мы зависели целиком и полностью. Ацетатные фильтры, сигаретная и ободковая бумага, картон для изготовления этикеток полностью закупались за рубежом. Целлофан и фольга частично поставлялись западными поставщиками. Мы испытывали потребность в закупке поливинилацетатной эмульсии и запасных деталей из Англии. Хорошо еще, что в этот период был обеспечен баланс снабжения отрасли табачным сырьем. Благодаря благоприятной конъюнктуре во внешнеторговых отношениях с Индией, Грецией, Турцией табак из этих стран – традиционных поставщиков табачного сырья – поставлялся в нашу страну «по товарообмену»[59]. Это был табак высокого качества. Кроме того, большой объем табака нам поставляла Болгария по соглашениям в рамках СЭВ и, естественно, союзные республики Средней Азии и Закавказья. В этот период началось интенсивное развитие табаководства в Молдавии. Союзное правительство выделяло для этого значительные средства. При росте производства сигарет потребность в табаке возрастала. Получалось, что решения большей части проблем в работе фабрики зависели от министерства и главка. Плановые показатели, материальные ресурсы – все это спускалось сверху. Поэтому работа с главком была для руководства фабрики первостепенной. Взяточничества и коррупции как системы еще не было, но хорошие отношения всегда помогали находить понимание. Надо отдать должное: «Ява», столичное предприятие, выпускающее популярную продукцию, всегда снабжалась лучшими материалами. Это было необходимо для обеспечения качества сигарет, которые курила элита. Взаимоотношения чаще помогали в нестандартных случаях.
Однажды меня вызвал Владимир Александрович Холостов. Это было в 1969 году. Неожиданно взлетели цены на нефть, СССР получил большие дополнительные доходы в валюте. Было принято решение закупить на эти средства импортное оборудование. Министерства получили задание подготовить списки и представить их в Госплан. Мы решили попробовать протолкнуть закупку для «Явы» современных резательных станков немецкой фирмы «Хауни». Начальник Управления главного механика и оборудования, с которым у Холостова были хорошие отношения, включил табакорезательные станки в заявку министерства. Через полгода мы получили три новеньких ротационных станка «КТН». Эти станки очень помогли обеспечивать высокое качество сигарет и проработали на фабрике более 20 лет.
Как видим, экономикой продолжали рулить директивными методами с помощью ручного управления. А как же реформа Косыгина? Она была успешно похоронена министерствами по указанию ЦК КПСС. Предприятия восприняли реформу с большой надеждой. Директор М. Д. Войцехович еще в 1965 году, когда реформа только разрабатывалась, ввел в штатное расписание планово-экономического отдела специальную должность экономиста, в обязанности которого входила подготовка фабрики к работе в новых условиях планирования и материального стимулирования. На эту должность была назначена Ираида Федоровна Кузнецова, очень квалифицированный специалист, дочь легендарного человека – бывшего начальника папиросонабивного цеха Ф. М. Коробова. В ее задачи входила подготовка перехода фабрики к планированию в новых условиях, расчет нормативов формирования фондов развития производства и материального поощрения, выплат 13-й заработной платы и т. п. Реформой предусматривалось, что министерства, опираясь на представленные предприятиями расчеты, установят им долгосрочные плановые нормативы. Предприятия надеялись что, изыскав внутренние резервы повышения эффективности производства, они сумеют начислять значительные средства в фонды развития и поощрения. Цель понятна. Помню, с каким энтузиазмом готовили расчеты для министерства. Что же получилось на самом деле? Фабрика «Ява» здесь является очень хорошей иллюстрацией. Экономические показатели фабрики значительно повысились за счет производства дорогой продукции. Пачка сигарет в твердой упаковке стоила 40 копеек, а в мягкой – 30 копеек. Для сравнения – пачка папирос стоила 12 копеек, пачка сигарет без фильтра – 10 копеек. Естественно, при сохранении нормативов мы могли рассчитывать на значительное увеличение начислений в фонды предприятия. Что сделали в министерстве: они скорректировали ранее установленные нормативы в сторону уменьшения. Объяснили очень просто: «Это не ваша заслуга. Вы получили от государства новое оборудование, и по этой причине экономические показатели работы фабрики выросли». Но это оборудование надо было осваивать. Заслуга предприятия состояла в том, что в таких сложнейших условиях оборудование было вовремя введено в эксплуатацию. Для обеспечения его работы надо было в экстренном порядке решать многие технические и организационные вопросы. Мы расценили это решение министерства как глубоко несправедливое, хотя оно полностью соответствовало политике, проводимой государством во все периоды советской власти. Такая порочная практика была повсеместной, а нормативы являлись основным инструментом экономической реформы. Поэтому реформа так и не состоялась. Это стало большим ударом по настроению наиболее способной и передовой части руководителей промышленности и технической интеллигенции, которые надеялись на возможность перемен. Единственное, что осталось от реформы, – это формируемые под контролем министерств фонды развития и материального поощрения. Во всяком случае, мы могли их использовать для стимулирования рабочих и ИТР. Однако ни о какой самостоятельности в условиях партийного диктата никто не мог и подумать. Так и осталась нереализованной реформа А. Н. Косыгина, призванная повысить заинтересованность предприятий в повышении эффективности работы.
А делать что-то надо было. К этому времени все больше обнажалась неэффективность экономики СССР, значительно уступавшей Западу и США по показателям производительности труда, материалоемкости производства. Не вызывало сомнения и глубокое отставание в уровне применения новых технологий. Ситуация на фабрике «Ява» служит тому красноречивым подтверждением. Новые сигаретные линии, оказавшись на фабрике, попали в чуждую для себя среду глубокой технологической отсталости. Эту пропасть удавалось лишь отчасти преодолеть только при помощи иностранных закупок и усилий коллектива фабрики, который тем самым боролся за свое существование.
Похоронив экономическую реформу, власти взяли курс на новый метод повышения эффективности производства: внедрение научной организации труда (НОТ[60]). Было опубликовано соответствующее постановление ЦК КПСС и Совета Министров СССР. Конечно, сама идея была конструктивной. Повышение производительности труда, улучшение качества продукции в значительной степени зависели от правильной организации рабочих мест, своевременной поставки сырья и материалов. А реальное состояние этих вопросов в Советском Союзе было ужасающим. Открывалось очень широкое поле деятельности. Для реализации постановления повсеместно были созданы отраслевые и территориальные центры НОТ. Методическое руководство всеми направлениями работы осуществлял Всесоюзный центр НОТ в Москве. При Министерстве пищевой промышленности СССР был создан Центр НОТ пищевой промышленности. К разработке рекомендаций для промышленности подключились научные институты: для организации рабочих мест использовались последние достижения модной тогда науки – эргономики. Каково должно быть рабочее место: освещенность, инструмент и приспособления для работников, контейнеры для материалов. Все это должно было способствовать повышению производительности труда и качества продукции. За короткое время была создана разветвленная структура управления этим процессом, в которой была задействована целая армия специалистов и руководителей. В силу наивности и молодого энтузиазма я сам серьезно отнесся к этой идее. Меня пригласили на семинар во Всесоюзный центр НОТ для руководителей предприятий пищевой промышленности, где читали лекции по различным аспектам руководители министерства, ученые и специалисты отраслей. Но эта хорошая идея потерпела крах, как оказалось, на внедрение научной организации труда не было спроса. В условиях отсутствия рынка, реальной заинтересованности предприятий в повышении эффективности труда она превратилась в очередное директивное формальное мероприятие. Директоров волновали сиюминутные вопросы текущего выполнения плана, а не какие-то заоблачные перспективы повышения эффективности за счет организации рабочих мест. Предприятиям предписывалось составить планы мероприятий по внедрению НОТ на производстве. Эти планы носили сугубо формальный характер, так как даже ресурсов для внедрения мероприятий фактически не было. Центрами НОТ были разработаны образцы оргтехники для организации современных рабочих мест. Однако реально эта техника никем не производилась по той же причине отсутствия рынка и реальной заинтересованности производителей. Так, вся эта кампания свелась к чисто формальным процедурам: составили планы и отчитались. В этот период в Москве был организован ряд выставок достижений зарубежных компаний в области оргтехники. Еще не наступила эра компьютеров, и оргтехника была важным инструментом повышения эффективности управления производством. Мы с большим восхищением и завистью смотрели на представленные экспонаты. Особенно выделялись разработки итальянской фирмы «Оливетти». Но это было не для нас: это был завтрашний день, а мы были во вчерашнем.
Однако страна сильно изменялась. Хрущевская оттепель 1960-х годов сдвинула мировоззрение людей, особенно молодежи. Подули ветры перемен, мы перестали быть абсолютно закрытым обществом. Политика государства впервые после создания СССР стала поворачиваться в сторону интересов человека. Люди из коммуналок переезжали в отдельные квартиры и по-настоящему стали ощущать приоритет семейных ценностей над общественными интересами. Хотя с приходом Брежнева стали реставрироваться партийные догмы, народ и страна стали другими. Партийное влияние распространялось на руководителей и чиновников, а народ все в большей степени жил вне сферы партийной идеологии. Как изменилась психология людей, я очень хорошо ощущал на примере процессов, происходящих в нашем коллективе. С поступлением нового оборудования на фабрику пришло много молодежи. Это было совершенно иное поколение: значительно более образованные, с более широким кругозором, индивидуалисты. Сфера их жизненных интересов – это семья, личная жизнь, удовлетворяющая амбиции работа. Членство в КПСС было необходимым условием продвижения по служебной лестнице. Поэтому в партию стремились те, кто делал карьеру в государственных органах власти, в промышленности. Рабочим вступать в партию было ни к чему, в условиях дефицита рабочих кадров это не давало никаких преимуществ. К тому же члены КПСС должны были платить довольно значительные членские взносы. Зачем? В идеалах коммунизма большая часть населения уже давно разуверилась. В результате возникла угроза превращения КПСС из партии рабочих и крестьян в партию бюрократов, чиновников и карьеристов. Поэтому было установлено следующее негласное правило для партийных организаций предприятий: для того чтобы принять в партию инженерного работника, надо было предварительно принять троих рабочих. Желающий вступить в партию инженер должен был уговорить подать заявления троих подчиненных ему рабочих. Так его ориентировали в партийном бюро предприятия. Зато существовало и строго выполнялось правило – ни один руководитель не может быть беспартийным. Иначе как же беспартийного привлекать к партийной ответственности?
Бюрократизацию партии невозможно было остановить. Главную же проблему, которая тормозила реформирование партии, составлял партийный догматизм. Формы жизни активно менялись, а идеология марксизма-ленинизма оставалась незыблемой. Поэтому жизнь развивалась своим чередом, а партийная идеология как священная корова существовала сама по себе, ей надо было поклоняться и постоянно славословить. Все что происходило в стране, вплоть до восхода солнца, осуществлялось под мудрым руководством ЦК КПСС. Со временем будет все более усугубляться разрыв между реально происходящими процессами в обществе и партийной идеологией. Это приведет в дальнейшем к масштабному системному кризису и распаду СССР.
Партийная организация фабрики «Ява» входила в состав Фрунзенского райкома партии[61]. Это очень важное подразделение Московского горкома партии (МГК КПСС) управляло центральной частью Москвы: ул. Горького (сейчас – Тверская), Ленинградский проспект до станции метро «Сокол». Во Фрунзенском районе находились такие важнейшие госорганы, как Госплан СССР, многие союзные министерства и ведомства (в том числе Министерство пищевой промышленности РСФСР). В состав района входили ведущие предприятия авиационной промышленности, такие как завод «Знамя труда» – головное предприятие по производству знаменитых истребителей «МиГ», КБ Сухого (истребители «Су»), КБ Ильюшина (гражданские самолеты «Ил»), Институт медико-биологических проблем, занимающийся космосом. Все эти организации были системообразующими, играли важную стратегическую роль в развитии государства, вопросы их деятельности решались в ЦК КПСС. Однако с Фрунзенским райкомом они вынуждены были считаться. Сферой ответственности райкомов было функционирование подконтрольной территории: безопасность граждан и объектов, воспитание и обучение детей и молодежи, социальная сфера (больницы, поликлиники, другие социальные учреждения), сфера обслуживания (магазины, столовые, кафе, рестораны), транспорт и т. п. И конечно, соблюдение партийной идеологии во всех сферах жизнедеятельности. Важнейшим вопросом был контроль за работой промышленных предприятий, обеспечение развития промышленности и выполнения плановых заданий предприятиями района. Формально руководство осуществлялось через первичные партийные организации, но фактически руководители предприятий и организаций были полностью подотчетны райкому. Ведь назначить или снять с работы директора и главного инженера предприятия министерство могло только по согласованию с райкомом, а директор должен был обязательно быть членом бюро партийной организации предприятия. Это символизировало поддержку директора со стороны партийной организации фабрики и рядовых коммунистов.
По Конституции вся власть на местах передавалась Советам народных депутатов и их исполнительному органу – Исполкому районного Совета. Председатель райисполкома избирался на съезде народных депутатов районного Совета и обязательно должен был быть членом бюро райкома партии. Таким образом, он полностью подчинялся решениям райкома партии. Фактически исполкомы осуществляли текущее руководство территория ми под контролем местных партийных органов. Первым секретарем Фрунзенского райкома партии был избран Борис Александрович Грязнов, волевой, авторитарный руководитель. До этого назначения работал инструктором в ЦК КПСС, курировал московскую городскую партийную организацию и с успехом освоил стиль и методы партийного руководства в работе высшего органа партийной бюрократии. Как руководитель партийной организации центрального района Москвы, единственный среди первых секретарей райкомов партии был введен в состав бюро горкома партии. Все это придавало ему особый статус, позволило создать во Фрунзенском районе жесткую партийно-советскую вертикаль. Не дай бог любому проштрафившемуся попасть на заседание бюро райкома партии: выводы оказывались самыми жесткими. Свое положение настоящего хозяина территории Борис Александрович подчеркивал и внешними атрибутами: его шикарный кабинет и приемная в здании райкома на улице Готвальда[62] (рядом с Миусской площадью) находился на верхнем пятом этаже. Специально для него был смонтирован отдельный лифт, пользовался которым только он сам.
Поскольку вопросы развития авиационных предприятий решались в ЦК КПСС, основная критика и «проработка» в райкоме была сосредоточена на трех крупных предприятиях гражданского профиля: Втором Московском часовом заводе и двух предприятиях пищевой промышленности: кондитерской фабрике «Большевик» и табачной «Яве». Особенно доставалось фабрике «Ява», тем более что в ее работе действительно существовали серьезные проблемы. Почти в каждом постановлении райкома работа фабрики подвергалась критике по разным направлениям: нестабильное выполнение плановых заданий, нарушения трудовой дисциплины, факты хищения готовой продукции работниками. Причины указанных недостатков райком, как правило, видел в «ослаблении идеологической и воспитательной работы в коллективе предприятия». Это была стандартная формулировка партийных постановлений. На самом деле вся критика носила формальный характер, а единственной причиной, приводящей к критике, являлось нестабильное выполнение фабрикой плановых заданий. Ведь райком партии отвечал за выполнение планов производства подконтрольными предприятиями. Фабрика «Ява» портила показатели района, создавала ненужные проблемы. Поэтому стала штатным объектом для критики по всем направлениям. Опасно и бесполезно было обсуждать с райкомом истинные причины невыполнения плана, так как они лежали в области принятия решений верхними эшелонами планирования и управления страны. А кто мог замахнуться на святая святых? К тому же аппарат райкома формировался из работников элитных авиационных предприятий, а они с пренебрежением относились к проблемам предприятий пищевой промышленности. Помню, как я, находясь в отчаянном положении, по наивности пришел посоветоваться с инструктором райкома. Только начав разговор, я сразу почувствовал в его взгляде полную отрешенность и даже испуг. Как бы не оказаться втянутым в нежелательное и опасное дело. В райкоме не хотели разбираться в том, что фабрика «Ява», получив современное оборудование, действительно нуждается в комплексной помощи государства. Поэтому даже в таком узком вопросе, как изготовление запчастей, нам не была оказана помощь, хотя в районе было много авиационных предприятий, обладающих соответствующими технологиями и мощностями. Что в такой ситуации надо было делать? Главное было – играть по правилам, установленным райкомом: делать вид, что серьезно и позитивно воспринимаем критику, подчеркивая важность полученных указаний. Это был единственный способ уцелеть. Недаром опытные люди, пытаясь понять, насколько прочно положение руководителя предприятия, всегда задавали ему вопрос: «Какие у вас отношения с райкомом партии?» Главное, это стабильно выполнять плановое задание. Тогда и градус критики значительно понизится.
А что происходило в табачной отрасли в целом? Под влиянием социально-экономических процессов, происходящих в стране, изменилась структура потребления табачных изделий. Молодежь предпочитала курить сигареты, а папиросы продолжали курить в основном пожилые люди и сельское население. В результате выросло потребление сигарет, особенно сигарет без фильтра. Сигареты с фильтром были слишком дороги для основной массы курильщиков, к тому же многие предпочитали более крепкие изделия без фильтра. Такая тенденция устраивала государство, массовое производство сигарет с фильтром требовало большого объема валютных средств, было неподъемно для экономики. Табачная промышленность СССР производила в то время около 400 миллиардов штук табачных изделий в год, восемьдесят процентов из которых составляли папиросы. Для удовлетворения потребности в сигаретах требовалось провести крупномасштабное переоснащение отрасли.
Для того чтобы закупить оборудование у ведущих производителей, в стране не было средств. Да и западный мир почти полностью перешел на потребление сигарет с фильтром. В таком сложном положении на помощь пришел Совет экономической взаимопомощи. В рамках кооперации стран – членов СЭВ была согласована поставка из ГДР 400 машин марки «ДКЁТ» для производства сигарет без фильтра. Изготавливать оборудование было поручено фирме «Табакуни», которая еще до войны специализировалась на табачной промышленности. Конечно, было понятно, что качество оборудования, изготовленного в ГДР, будет ниже, чем у известных международных производителей. Однако заключение контракта на условиях взаиморасчетов было единственным выходом. Поставки осуществлялись в период 1969–1971 годов. Суммарная мощность оборудования составляла 150 миллиардов штук сигарет. Для упаковки сигарет в однослойную пачку были использованы машины для упаковки папирос «ПУЧ», которые модернизировали силами табачных фабрик. Таким образом, удалось осуществить поставку оборудования с минимальными затратами.
Линии «ДКЁТ – ПУЧ» были установлены на всех табачных фабриках СССР, это была целая революция в отрасли. Внедрение этих машин было более органично, чем запуск западного оборудования. Конструктивно они в большей степени соответствовали уровню отечественной табачной отрасли. Для производства сигарет без фильтра использовались отечественные материалы, по импорту закупалась только сигаретная бумага. Однако на практике все оказалось не так просто. Возникали все те же проблемы: частые остановки машин из-за отклонений в технологии, отсутствие достаточно подготовленного персонала, нехватка запчастей. К тому же качество конструкторских решений имело много изъянов. Ну и натерпелись фабрики с эксплуатацией этого оборудования, пока не освоили и не переделали ряд наиболее проблемных узлов на свой лад! Недаром острые на язык русские люди называли эти машины между собой «Дека…бами». Несмотря на это, власти требовали более эффективного использования оборудования, плановые задания были не под силу табачным фабрикам. Тогда использовали проверенный метод: имеющиеся недостатки в эксплуатации компенсировали энтузиазмом рабочих (типа «стахановского движения»[63]). При реальных выходах с машины «ДКЁТ» – 800–850 тысяч сигарет за смену был объявлен почин: добиться производства миллиона сигарет. Появлялись так называемые механики-миллионщики. В целом поставки машин «ДКЁТ» все-таки позволили доступными средствами переоснастить отрасль и выполнить государственную задачу – обеспечить рынок сигаретами без фильтра.