Глава 4. «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих»
Фабрика оказалась в сложном положении: начиналась полномасштабная реконструкция со строительством нового производственного корпуса и поступлением импортного оборудования, при этом производственный корпус представлял собой только строительную коробку. А оборудование уже вот-вот должно было начать поступать. Разумеется, в нашем министерстве были озабочены положением дел на «Яве», ведь в значительной степени фабрика держалась на Войцеховиче. Министр Клеменчук вызвал начальника главка Никиту Ивановича Каракозова, с которым у него были доверительные отношения еще со времен совместной работы в Ленинграде[50], и сказал ему: «Никита Иванович, я тебя назначаю временно директором фабрики “Ява” – будешь совмещать работу начальника главка и директора “Явы”. Будешь подыскивать директора». Конечно, такое совместительство было практически невозможным, и Никита Иванович на свой страх и риск своим приказом назначил меня исполняющим обязанности директора «Явы». Создалась двойственная ситуация. До работников фабрики был доведен приказ главка о назначении меня и. о. директора, а в министерстве был издан приказ на Каракозова. К счастью для Никиты Ивановича, эта «подмена» так и не была выявлена.
Фабрика гудела из-за увольнения директора. А тут еще молодого главного инженера назначают директором в критический момент: начинается поставка нового оборудования, а ставить его некуда. Технический отдел фабрики разработал план временной расстановки оборудования. В ход были пущены все возможные резервы площадей, и в первую очередь так недостающие складские помещения. Конечно, пришлось разобрать и «хрустальную комнату». Фактически был задействован каждый фабричный закуток. При этом, естественно, пришлось принять вариант расстановки оборудования, который не обеспечивал соблюдения необходимых технических нормативов. Одним словом, это был вынужденный временный вариант. А в СССР было очень популярно выражение – «нет ничего более постоянного, чем временное».
Однако несмотря на сложности с размещением оборудования, основной проблемой стало все же обеспечение кадрами, и в первую очередь механиками-регулировщиками. Только для работы 17 сигаретных машин в две смены нужно было иметь около 40 механиков. Плюс механики для обслуживания упаковочных машин – тоже около 40. За время работы «рекламных» машин фабрике удалось подготовить 5–6 специалистов. Где взять остальных? А ситуация-то была очень жесткой – международный контракт по поставке дорогого импортного оборудования, который находится под прямым контролем правительства и партийных органов. Сроки поставки были строго прописаны в контракте и, самое главное, «проклятые капиталисты» их строго выполняют. Только вот мы совсем не готовы! Оборудование начинает приходить строго по графику. Три сигаретные машины в комплекте с упаковочными каждые два месяца. Еще два месяца министерство отводит на их монтаж и сдачу в эксплуатацию. После этого устанавливался план производства. Первый месяц – льготный, а далее – план на уровне 85 % использования мощности оборудования, то есть на полную катушку. Правда, контрактом предусматривался шеф-монтаж и запуск оборудования силами специалистов фирмы-производителя. Они должны сдать оборудование в эксплуатацию. А далее – мы сами обязаны обеспечить выполнение планового задания. Для того чтобы подготовить механика, нужен минимум один год, причем, как показала практика, осваивали работу на таком сложном оборудовании примерно 30 % принятых учеников.
Как могло получиться, что фабрика оказалась не готова к эксплуатации импортного оборудования, поставка которого находилась под пристальным вниманием правительственных структур? Думаю, здесь несколько причин. Во-первых, решение поставить такое количество оборудования на одну фабрику в столь сжатые сроки оказалось авантюрным. Непонятно, как рассчитывали размещать оборудование, когда в новом корпусе, как говорится, еще конь не валялся. Решения принимались на самом верху без проведения профессиональной экспертной оценки. Как потом выявилось, не был серьезно разработан вопрос дальнейшей эксплуатации этого оборудования. Отрасль просто оказалась технологически и организационно не готова к его эксплуатации. Например, имелась возможность подготовки механиков-регулировщиков в учебном центре фирмы «Молинс». Однако в Советском Союзе не было принято тратить валюту на так называемые непроизводительные расходы. Послать простых рабочих учиться в капиталистическую страну? А как же наша хваленая система подготовки кадров? Рассчитывали на авось.
Во-вторых, уровень управления фабрикой не соответствовал задачам, которые возникли в связи с поставкой такого количества оборудования. Руководители цехов и отделов были уже пожилыми людьми, воспитанными на устаревшей технике и методах работы. Для освоения современной технологии у них не хватало ни знаний, ни внутренних ресурсов.
В-третьих, ситуация с директором фабрики. Михаил Демьянович уже в декабре 1966 года понимал, что над ним нависла угроза. У меня же было слишком мало времени на то, чтобы детально разобраться в сложившемся положении. После увольнения директора я оказался один на один с серьезными проблемами и с людьми, которые не были готовы к решению таких задач. В связи с этим вспоминаю один характерный эпизод, относящийся ко времени, когда меня только что назначили главным инженером. Возникли сложности в сигаретном цехе – тяжело шло выполнение плана. Машины были старые, изношенные. Надо было принимать меры. Я пришел в цех разбираться, стал разговаривать с рабочими. Мне всегда казалось более важным сначала поговорить с рабочими, прежде чем с руководством. Они всегда все рассказывали откровенно: что нужно сделать, каких не хватает деталей. Я собрал информацию, чтобы обсудить ситуацию с начальником цеха. Говорю ему: «Давайте сядем и будем решать, что делать». А он отвечает: «Ну, что вы хотите, машины старые, ничего мы с вами сделать не сможем». Вместо того чтобы решать проблемы, он мне рассказывает, почему ничего нельзя сделать. Вообще серьезной проблемой советского времени было отсутствие у работников инициативы – особенно у инженерно-технических работников. Каждый пытался уйти от решения вопросов, переложить ответственность на других – своих коллег. Иногда даже руководители не понимали, что тот или иной вопрос является областью их ответственности. В советское время была очень популярная поговорка, рожденная самой жизнью: «Хороший работник решает вопросы, а плохой – ищет причины, по которым вопрос решить нельзя». Так вот, первые были редким исключением. Причем стимулов для побуждения работать хорошо имелось очень мало: процветала уравниловка в оплате и атмосфера круговой поруки среди большинства посредственных работников. Вот в такой сложнейшей ситуации надо было осуществлять полномасштабную реконструкцию фабрики с переходом на производство высокотехнологичной продукции нового поколения. Очень скоро руководящий состав стал понимать сложность положения. Над фабрикой нависла угроза невыполнения плана и, как следствие, лишения квартальной премии (прогрессивки). Возможные последствия: у большинства опускаются рук, начинаются поиски виновных. А виновного очень легко найти – молодой главный инженер, исполняющий обязанности директора. Конечно, был бы на месте прежний директор, все сложилось бы по-другому. В чем только меня не обвиняли! И в первую очередь – в недостаточной жесткости.
Конечно, выстоять было трудно. Иногда возникала растерянность. Но ситуация заставила мобилизоваться, брать инициативу в свои руки, часто решать вопросы «в пожарном порядке». Проявлять эту самую жесткость. Первым, кого мне пришлось снять с должности, стал начальник технического отдела. К сожалению, это был мой первый непосредственный руководитель на фабрике, бывший начальник механического цеха. В условиях внедрения новой техники роль этого отдела резко возросла, а он не сумел перестроиться. Нужно было обеспечить выполнение графика ввода оборудования – иначе нас ждала катастрофа. Конечно, чтобы проводить в жизнь непопулярные решения, необходимо получить поддержку в коллективе. В первую очередь в партийной организации. Поэтому предварительно работу технического отдела признали неудовлетворительной на партийном бюро. Когда дела шли хорошо – выполнялся план, директор полностью контролировал ситуацию, партийная организация играла номинальную роль, – критика направлялась на мелкие проблемы или против отдельных работников, занимающих не самые важные позиции. Таким способом руководитель позволял «выпускать пар» в рабочем коллективе, оставляя все важные решения в своих руках. Когда же дела на предприятии шли плохо, партийная организация резко активизировала свои действия, влияние парткома значительно возрастало, и тут важно направить его действия в нужном направлении. А это было достаточно трудно, поскольку уровень понимания проблем со стороны рабочего коллектива все-таки был достаточно низким. Поэтому надо было пытаться сохранить инициативу в своих руках: проводить работу с партийной организацией по разъяснению сложившейся ситуации и тех задач, которые мы должны решать. В тот период разъяснительная работа на разных уровнях в коллективе стала первостепенной задачей. Однако все это требовало значительного времени, а реальная ситуация оказалась очень сложной, и необходимо было принимать экстренные меры. В первую очередь это касалось обеспечения кадрами оборудования. Для набора учеников механиков-регулировщиков мы решили работать с военкоматами. На производствах с вредными условиями труда запрещалось принимать работников моложе 18 лет. К тому же для освоения профессии требовались более зрелые кадры. Было логично принимать на работу молодых людей после демобилизации из армии. Вернувшись после службы, они искали стабильное место работы для освоения новой профессии. Наши представители сидели в военкоматах и приглашали увольнявшихся после службы в армии устроиться на фабрику «Ява» учениками механиков-регулировщиков. Кроме того, мы размещали объявления в московских газетах («Вечерняя Москва», «Московская правда»). И люди пошли, так как была установлена зарплата на время обучения – 100 рублей в месяц. По тем временам это была очень приличная зарплата для ученика. Многие пришедшие, как показало время, не соответствовали необходимым профессиональным качествам. Оборудование было скоростным, требовало от механиков быстроты реакции, сообразительности и достаточных технических навыков. Но у нас не было времени рассуждать: вновь принятых сразу ставили учениками на машину, думали – потом разберемся. Конечно, ученики оказывались не готовы к самостоятельной работе. Но надо было как-то выходить из положения. Мы назначили шесть бригадиров в рабочей смене. Каждый бригадир вел три сигаретные машины, на которых работали ученики. На роль бригадиров подбирали наших кадровых опытных механиков. От ученика на первых порах не требовалось проводить регулировку машины. Он должен был научиться запускать машину в работу и осуществлять самые элементарные операции. Самое главное – глубоко не лезть. Машины были оснащены системами автоматизации, и многие функции работали в автоматическом режиме. Если возникали более серьезные отклонения, подключался бригадир. Именно на бригадиров ложилась основная нагрузка. Они так и курсировали от одной машины к другой, устраняя неисправности оборудования. Только благодаря такой системе обслуживания нам, несмотря на отсутствие подготовленного персонала, удавалось вовремя запускать оборудование в эксплуатацию. Располагая лишь двенадцатью подготовленными механиками, мы сумели запустить семнадцать сигаретных машин в две смены. Такую же систему мы использовали при организации работы упаковочных машин. Но даже в столь очевидной ситуации пришлось преодолевать сопротивление отдела труда, который всегда выступал за сокращение бригадиров: почему-то считалось, что бригадиры не производят непосредственно продукцию. А тут предлагается значительно увеличить число бригадиров, да еще и повысить им заработную плату. То есть я сталкивался с полным непониманием ситуации. И так во всем!
Конечно, были издержки. Происходили поломки из-за неопытности учеников. Но главное: нам удавалось запускать оборудование строго по графику! А дальше стало выясняться, что вопрос обеспечения работы такого сложного оборудования не подготовлен в масштабах народного хозяйства страны в целом. На момент поставки оборудования ни один из комплектующих материалов для изготовления сигарет не производился ни в Советском Союзе, ни в странах СЭВ[51]. Совершенно не был проработан вопрос изготовления запчастей. Как могло получиться, что ни Госплан, ни Минпищепром СССР не предприняли реальных мер по обеспечению работы дорогостоящего импортного оборудования?
Проект закупки оборудования для табачной промышленности – характерный пример стиля управления, который начал складываться в стране, – безответственность при принятии важных экономических решений. По установившейся практике крупные руководители союзных структур, выезжая в командировку за рубеж, считали престижным привезти предложение по приобретению какой-либо новой зарубежной технологии и оборудования. Фактически это было подтверждением успешности командировки. Эти предложения принимались без предварительной серьезной проработки, а часто – под давлением авторитета высокого положения чиновника. В результате промышленность оказывалась не готова к приемке импортного оборудования, и все конкретные вопросы надо было решать в спешном порядке, когда оборудование уже приходило в страну. Именно поэтому во времена правления Л. Брежнева как на дрожжах росли объемы неустановленного импортного оборудования – это стало настоящей катастрофой для страны. По факту ответственность за это несли руководители на местах. На самом деле виновниками были те руководители высшего ранга, которые принимали решение о закупке оборудования без учета реальной обстановки. А точнее, сама бюрократическая система принятия решений, утвердившаяся в стране.
В нашем случае первой серьезной проблемой стало изготовление этикеток – так называют заготовки для механизированной упаковки сигарет, представляющие собой развертки сигаретных пачек. Этикетки загружаются в упаковочную машину, где происходит формирование пачки с сигаретами. На полгода работы их закупили в Финляндии. Это была упаковка очень высокого качества: с прекрасной печатью и высечкой. Особенностью твердой пачки было наличие откидной крышки. В СССР такая сложная упаковка никогда не производилась. Очень скоро потребовалось организовать производство этикеток внутри страны. Сначала производить упаковку для сигарет Министерство пищевой промышленности РСФСР поручило своему головному предприятию по производству тары и упаковки – Московскому картонажно-полиграфическому комбинату. Всё той же знакомой нам картонажке. Когда представители «картонажки» привезли образцы этикеток твердой пачки для испытания на упаковочных машинах «Хиндж-Лид», это произвело ужасное впечатление. Качество высечки было никуда не годным: клапаны не просечены, биговка[52] недостаточная, по контуру этикетки образовывалась бахрома. Работать с такими этикетками было просто невозможно. Упаковочная машина постоянно останавливалась, образовывалось много брака. Все попытки что-то предпринять оказались безуспешными. В чем причина? Дело в том, что даже на этом головном предприятии оборудование было устаревшим: высечка осуществлялась механизмами с возвратно-поступательным движением, а для обеспечения качественной высечки этикеток сложной конфигурации необходимы высекательные аппараты ротационного типа. А в Советском Союзе таких машин не оказалось.
Сложилась труднейшая ситуация: из-за отсутствия этикеток может остановиться дорогое импортное оборудование. Почему-то раньше никому это не пришло в голову. К решению проблемы сразу подключилось руководство министерства и главков. Вопрос был взят под строгий контроль. Бесконечные совещания, безуспешные попытки улучшить качество высечки. Неоднократно ответственные представители комбината приезжали на «Яву» для испытания новых образцов. Добиться нужного качества было невозможно по техническим параметрам печатного оборудования. Однако выхода другого не было: картонажный комбинат начал поставлять для нас этикетки, а мы – использовать их в производстве. Как обычно, недоработки управляющих структур ложились тяжелым бременем на работников предприятий. Механики как-то приспосабливались: прежде чем загрузить этикетки в шахту машины, разминали их руками, надрывали не просеченные до конца клапаны. Конечно, работа с такими этикетками приводила к частым «заломам» пачек и вынужденным остановкам машин. Кроме того, приходилось останавливать машины для очистки от бумажной бахромы. Условия труда значительно ухудшились. При этом картонажный комбинат, работая в три смены, все равно не успевал поставлять этикетки в полном объеме, не хватало мощности оборудования. Помню одно совещание у заместителя министра В. Н. Соколова – старейшего руководителя пищевой промышленности. Он вел жесткий разговор с директором картонажного комбината, уже пожилым заслуженным человеком. Замминистра в грубой форме требовал от него выполнения плана поставок. Доведенный до отчаяния директор взмолился: «Виктор Николаевич, что я могу сделать: машина импортная, слабенькая (?!), больше произвести не можем». К сожалению, на таком уровне проходило обсуждение проблем. А проблема была в другом: все эти вопросы надо было решать значительно раньше, когда принималось решение о такой крупной закупке оборудования. А теперь все делали вид, что пытаются решить проблему, которую на самом деле решить невозможно.
Как всегда, сработал известный принцип: «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих». Фактически помогла случайность. Когда обсуждался контракт на закупку оборудования, кто-то предложил включить в него лабораторную машинку для высечки этикеток твердой пачки, которая и представляла собой тот самый ротационный штамп, только в миниатюрном виде – для лабораторных целей. Машинка осуществляла только высечку этикеток. В нее загружались прямоугольные листы картона, на котором были предварительно напечатаны четыре этикетки. Машинка пропускала этот лист картона между двумя ротационными валиками, которые осуществляли высечку. Таким образом, мы сумели в пожарном порядке организовать самостоятельное производство этикеток для твердой упаковки. Прямоугольные заготовки печатали в печатном цехе, а потом высекали на лабораторной машинке. Загрузка заготовок осуществлялась вручную, поэтому производительность была ограничена. Министерство обязало нас изготавливать этикетки для всех фабрик страны, получивших новое оборудование[53]. Чтобы выполнить это задание, пришлось работать в три смены, фактически на износ. Машинка оказалась удивительно надежной и живучей. Но все-таки она была лабораторной, не приспособленной для обеспечения промышленного производства. Так временно мы выходили из положения. Правда, качество печати ухудшилось. Но помогло другое обстоятельство. Международная фирма «Ротманс» предъявила претензию советскому правительству по поводу якобы явного сходства дизайна пачки сигарет «Ява» в твердой упаковке и сигарет «Ротманс». Вопрос рассматривался на самом верху, и было принято решение не вступать в конфликт, прекратить производство сигарет «Ява» в твердой пачке и перейти временно на производство сигарет «Столичные». Говорили, решение принималось с участием председателя Верховного Совета СССР Н. В. Подгорного[54]. Совершенно неожиданно это помогло нам обеспечить производство: этикетки к сигаретам «Столичные» мы смогли напечатать на своем оборудовании, тогда как предназначенные для «Явы» были значительно сложнее в печати. Так мы и продержались на честном слове, пока не были закуплены современные печатные комплексы английской фирмы «Триссел» (с ротационными штампами и глубокой печатью[55]). Эти линии были установлены в городе Курске на картонажно-полиграфическом комбинате, который все последующее время обеспечивал этикетками табачную отрасль. Правда, как именно решался этот вопрос, тоже целая история, показывающая степень растерянности руководства министерства. Машины «Триссел» были закуплены в экстренном порядке, а вот куда их поставить – совершенно не продумали. В очередной раз вопрос пришлось решать без серьезной предварительной проработки. В спешном порядке приняли первое попавшееся решение: установить это громоздкое оборудование на первом этаже нового производственного корпуса на «Яве». Мы были в ужасе, это полностью перечеркивало планы по использованию здания для нужд фабрики. Началась тяжелая борьба, а помогли пожарные: они дали заключение, что подобное оборудование нельзя устанавливать в многоэтажных зданиях. В связи с использованием тринитротолуола этот процесс относился к категории взрывоопасных. Так и завершилась эпопея с этикетками. А выручила целую отрасль маленькая лабораторная машинка, которая была закуплена совершенно случайно. Мы ее использовали по полной программе. Вот такая парадоксальная история.
Аналогичные проблемы возникли и с другими материалами для изготовления и упаковки сигарет. Технология производства сигаретной и ободковой (пробковой) бумаги настолько сложна, что задача изготовления ее внутри страны просто не стояла. Известные фирмы во Франции, Австрии, Финляндии производят высокотлеющую сигаретную бумагу большой прочности, являются основными поставщиками в мире. В СССР сигаретная бумага производилась в городе Змеёве (Украина), но она не соответствовала ни по композиции, ни по прочности. Картон для изготовления этикеток твердой упаковки закупался в Финляндии, бумага для этикеток в мягкой упаковке – в Швеции. Сигаретные фильтры в полном объеме поставляла английская фирма «Фильтрона». Всё это демонстрирует глубокое технологическое отставание СССР от Запада. Наша страна – крупнейший экспортер древесины – безнадежно отставала по части технологии переработки и изготовления бумаги, картона и других бумажных изделий.
С переходом на производство современных сигарет табачная отрасль попала в значительную зависимость от зарубежных поставок и оказалась в зоне риска. С иностранной валютой в стране было очень напряженно. Единственным источником получения валюты был экспорт сырья, который полностью зависел от конъюнктуры мировых цен. Была поставлена задача разработать меры импортозамещения. В первую очередь это относилось к этикеткам и фольге для упаковки сигарет. Поставщиком фольги для «Явы» был определен Московский завод цветных металлов. Это небольшое предприятие в центре Москвы прокатывало фольгу для электротехнической промышленности и бытовых нужд. Конечно, потребовалось много усилий, чтобы производить продукцию, по техническим параметрам соответствующую требованиям табачной технологии. Производство было небольшое, мощностей не хватало. Поэтому постоянно возникали авралы. Положение улучшилось только через несколько лет после ввода новых мощностей на крупном предприятии «Михайловский завод цветных металлов» в Свердловской области. Еще один материал для упаковки сигарет – целлофановая пленка. Единственное предприятие, которое производило целлофановую пленку в СССР, – Барнаульский химический комбинат. Технология на этом комбинате также глубоко устарела. Пленка имела большие колебания по толщине, намотка на бобину была неравномерной, наблюдались частые склейки на материале. Использовать ее на столь производительном оборудовании было невозможно.
И вот в таких условиях при полной неподготовленности технологического обеспечения производства сигарет нам предстояло осваивать новое оборудование.
Тем не менее за год с момента начала поставок все оборудование было смонтировано и введено в эксплуатацию. Фактически «с нуля» создан новый коллектив – цех по производству сигарет с фильтром, а это около 200 работников. Постепенно проходила замена руководителей цехов и служб. Большинство уже достигли пенсионного возраста, и люди сами понимали, что новые задачи и напряженная работа им не под силу. Замену им нашли среди более молодых и энергичных работников фабрики. Это бывшие рабочие, которые без отрыва от производства получили высшее образование в вечерней или заочной форме. Особое внимание уделялось техническим, технологическим службам и отделу снабжения.
Н. И. Каракозов, который юридически исполнял обязанности директора фабрики «Ява», был заинтересован как можно быстрее подобрать кандидатуру постоянного директора. В условиях очень сложного положения, в котором оказалась фабрика, руководство министерства не решалось предлагать директора извне. Чтобы не раздражать людей и сохранить сплоченный коллектив, следовало назначить директора из «своих» и не создавать дополнительных проблем. Наиболее быстрым и безболезненным вариантом было бы предложить кого-то из кадровых руководителей фабрики. Выбор пал на начальника папиросонабивного цеха Ивана Иосифовича Степаненко. Ему не было еще пятидесяти лет, участник войны, пришел на фабрику после демобилизации, работал механиком-регулировщиком, проявил себя активным коммунистом. Избирался секретарем партийной организации фабрики, закончил вечерний техникум, после чего был назначен начальником самого крупного основного цеха. Единственный минус – отсутствие высшего образования, но зато большой опыт общественной и административной работы. Иван Иосифович Степаненко был приказом министра утвержден в должности директора.
Положение на фабрике, однако, оставалось тяжелым. Набранные ученики механиков еще не были готовы самостоятельно обслуживать оборудование. Как следствие – частые остановки машин, снижение выработки и невыполнение плановых заданий. А план выполнять надо! Приходилось постоянно организовывать сверхурочные работы по субботам и в ночные смены. Но администрация, обращаясь к рабочим с просьбой выйти поработать сверхурочно, попадает в зависимость от работников и неизбежно вынуждена ослаблять требования к соблюдению дисциплины.
Чтобы лучше понять, с какими проблемами столкнулась фабрика в процессе эксплуатации нового оборудования, вернемся ненадолго к рассмотрению особенностей новой продукции и технологии ее изготовления. Сигареты с фильтром типа king size представляют собой уникальную продукцию. Это элегантное изделие весит всего 1 грамм. Вместе с тем оно имеет длину 85 миллиметров и диаметр 7,8 миллиметров и состоит из нескольких компонентов: табака, сигаретной бумаги, фильтра и ободковой бумаги. В процессе изготовления сигарет с этими составляющими проходят сложные манипуляции. Эти процессы многократно усложняются, учитывая высокую скорость работы оборудования (2000 сигарет в минуту или более 30 в секунду) и очень сложные физико-технические параметры сырья и материалов. В первую очередь это касается главного компонента – табака. Табак – очень своеобразный и капризный (деликатный в обращении) продукт. Обладает особенными физико-техническими характеристиками, которые в первую очередь зависят от влажности табака. Так, при влажности менее 12 % резко снижаются прочностные характеристики, повышается пылеобразование при механической обработке. Наиболее оптимальные прочностные качества у табачного листа с влажностью выше 15–16 % (до 20 %), однако при такой влажности есть опасность «налипания табака». Табак становится липким, частички нарезанного табака склеиваются и образуют комки (жгуты), при его обработке происходит «прессовка табака» (профессиональный термин). Поэтому резку табачного листа рекомендуется производить при влажности 18–20 %, а оптимальная влажность табака при производстве сигарет должна быть 12–14 %, чтобы избежать прессовки, при которой процесс производства невозможен. Есть и другие важные причины: сигареты – это продукт длительного хранения (до одного года), поэтому при влажности сигарет более 14 % в процессе хранения образуется плесень, такая продукция подлежит уничтожению. Чтобы обеспечить необходимые параметры табака на разных этапах его обработки, в мировой практике технологический процесс подготовки табака состоит из целого ряда операций, большого количества оборудования и занимает наибольшую долю производственной площади предприятия (более 50 %).
Коротко это выглядит следующим образом. Сначала в специальных вращающихся барабанах происходит разделение кип табака и получение листовой массы, увлажнение табачного листа до 17–19 %. Затем в накопительных устройствах – силосах – происходит смешивание компонентов и создание табачной смеси. Резка осуществляется при влажности 18–20 %, при которой, как я уже сказал, табак имеет наиболее оптимальные прочностные характеристики. Ключевым элементом технологии является сушильный барабан, где с помощью горячего воздуха табак приобретает нужную для подачи на сигаретную машину влажность – 12–14 %. Процесс сушки, учитывая его важнейшее значение для изготовления сигарет, оснащен системой автоматического регулирования влажности нарезанного табака. Конечно, без такой технологии эффективная эксплуатация современного оборудования невозможна.
Что мы имели в то время на «Яве»? Очень упрощенную технологию. Единственным преимуществом по сравнению с другими фабриками СССР были вакуумные установки для увлажнения листового табака. Однако отсутствие процесса сушки нарезанного табака не позволяло увлажнять листовой табак до оптимальной влажности. Диапазон регулирования у нашей технологической службы был очень узким в интервале 12–14 %. При влажности более 15 % начинали «прессовать» сигаретные машины, а это грозило остановкой всего цеха и большими потерями сырья и материалов. Поэтому сотрудники цеха подготовки табака должны быть постоянно начеку. Очень многое зависело от влажности поступающего табака в кипах. Подчас табак поступал на фабрику уже высокой влажности (более 15 %). В этом случае его нельзя было увлажнять в вакуумных установках, и качество подготовки снижалось. Приходилось в каждом конкретном случае принимать решение, как именно поступать, изменять режимы обработки. А возможностей тут было очень мало. Если же недосмотрели, начинал «прессовать» сигаретный цех, а это значит, что останавливали сигаретные машины, очищали все их рабочие органы от налипшего табака и только после этого возобновляли работу. Сколько терялось рабочего времени, табака и материалов! Эти потери приходилось компенсировать каким-то об – разом. Или пошел слишком сухой табак – сухарь, что сразу отражалось на качестве сигарет, начиналась осыпка табака. Это когда с торца сигареты в результате плохой набивки осыпается табак. Такую продукцию производить нельзя, и ОТК останавливал производство. Опять аврал и те же последствия, что и при влажном табаке. К сожалению, подобные ситуации возникали ежедневно. Технологи принимали меры, чтобы этого избежать. Однако все это являлось следствием недостатков технологического процесса, в этом плане фабрика оказалась неподготовленной к работе с новым оборудованием. Надо сказать, что при производстве папирос тоже возникали подобные ситуации. Но они были не так болезненны. Сигареты с фильтром – это совершенно другая технология, другая оценка качественных показателей, а главное – высокая производительность оборудования. Естественно, требования к параметрам качества сырья и материалов были значительно жестче.
Еще одна технологическая операция, которая доставляла очень много проблем в регулировке оборудования: процесс приклеивания фильтра к сигарете. Присоединение фильтров к сигаретам осуществлялось на фильтросборочной приставке «PA7RO» – ими были укомплектованы машины «Марк 8». Учитывая высокую скорость работы оборудования, фирма «Молинс» рекомендовала использовать для этих целей клей, обладающий высокой клеящей способностью – поливинилацетатную эмульсию. На первое время работы был закуплен клей производства английской фирмы «Свифт». Проблемы стали возникать после перехода на использование эмульсии производства ленинградского завода «Лакокраска», который был определен как поставщик клея для табачных предприятий. Завод производил эмульсию для использования в строительстве. Естественно, требования к качеству были намного ниже. Как выяснилось, у клея марки «Свифт» дисперсность частиц была значительно выше, а это основной показатель клеящей способности. В результате несовершенства технологии на ленинградском заводе разные партии клея сильно различались по качеству. Что происходило? Вдруг клей начинал застывать на поверхности узла машины, где происходило приклеивание фильтра. Механики это называли налипанием. Причем это обычно происходило на всех машинах одновременно, когда в работу поступала неудачная партия клея. Что это значило? Останавливали сигаретные машины, промывали клеевые колбы, очищали детали машины и клеевые трубки, по которым поступал клей. Технологи вместе с бригадирами подбирали из имеющихся в наличии партий клея подходящий вариант для нормальной работы. Часто использовали смеси (комбинации) клея из различных партий. Постепенно приходил опыт, как с этим справляться. Но такие авралы выбивали из колеи и тяжело сказывались на выполнении плана. Возникали и другие проблемы. Например, дефекты приклеивания ободковой бумаги к фильтру, которые рабочие метко окрестили «флажки» и «уголки». Флажки образовывались в результате плохой проклейки бумаги по всей длине фильтра. Уголки – когда в результате плохой проклейки отгибался только кончик ободковой бумаги, прилегающий либо к сигарете, либо к концу фильтра. Очень раздражало курильщиков, когда при курении отваливались фильтры. Такие дефекты доставляли массу проблем обслуживающему персоналу. Иногда механикам не удавалось наладить машину в течение всей смены. И это тоже тяжело сказывалось на выполнении плановых заданий. Но постепенно механики научились справляться с этими проблемами быстрее.
Конечно, проблемы в технологическом процессе ежечасно отражались на работе. Фабрику постоянно лихорадило. При невыполнении плана начинались разбирательства: вызовы в министерство и райком. Заложенную в план производительность оборудования было невозможно обеспечить. В результате ежесуточное отставание составляло 3–4 миллиона сигарет при плане дневного выпуска 18 миллионов штук. В течение месяца набегало 70–80 миллионов, а это объем производства четырех и более полных рабочих дней. Покрыть отставание оказывалось возможным только сверхурочными работами. С начала месяца начиналась мобилизация бригад. Все понимали, что от выполнения плана зависит выплата «прогрессивки» ИТР, премий рабочим и 13-й зарплаты по итогам года всему коллективу. Выполнение плана было вопросом выживания. Но люди уставали от такого графика работы. После вечерней смены оставались работать на шесть часов ночью – итого 14 часов подряд без перерыва. Работа в выходные лишала их полноценного отдыха и возможности провести время с семьей после тяжелой недели. Выручало дополнительное стимулирование сверхурочных работ. При работе в выходные дни и ночные смены применялись повышенные тарифы оплаты труда. Особенно напряженная обстановка возникала в конце месяца. Приходилось организовывать работу в ночную смену. Люди отказывались. В эти отчаянные моменты приходилось идти на риск: согласившимся выплачивали дополнительно по 10 рублей за выход на сверх урочную работу. В те времена это считалось немалыми деньгами. Подобное было незаконно, оплачивать разрешалось только выработанную продукцию. Но другого выхода не было.
Кончался один месяц, начинался следующий: все было то же самое. Начиналась борьба за план. Вначале шла раскачка. Людям надо было расслабиться. Однако руководство понимало – скоро начнется новый штурм, и надо принимать меры с самого начала месяца.
Но даже произведя необходимый объем продукции, мы не были уверены в выполнении государственного плана. Ведь фабрика работала на пределе возможностей, без каких-либо резервов и не имела запасов готовой продукции. А наличие «переходящего остатка» было необходимым условием стабильного выполнения плана. Нам же надо выработанную за месяц продукцию реализовать в полном объеме. Это было практически невозможно. Тем более что положение с отгрузкой готовой продукции в торговлю еще более усложнилось: объемы производства выросли, а площади под складирование продукции уменьшились. И без того сложная ситуация еще более усугубилась. А соответствующих мер принято не было. Обязанности по вывозу продукции с фабрики были возложены на комбинат № 38 Главмосавтотранса. Обязанности-то были, а вот ответственности – никакой. По договору комбинат должен был выделять ежедневно 10–12 машин, а реально выделялось 7–8. Это было системой, повсеместно ощущался дефицит автотранспорта. В результате в цехах скапливались большие объемы нереализованной продукции. Ответственности за срыв реализации продукции транспортники не несли. После того как знаменитый Гоберман[56] убедил руководство города создать транспортный гигант Главмосавтотранс, который монополизировал все автоперевозки в столице, транспорт в Москве стал неприкасаемым. Это крупнейшее объединение стало «государством в государстве». Предъявлять к ним претензии было бесполезно. Обладая колоссальными ресурсами, Главмосавтотранс мог решать сложные неотложные задачи, гасить возникающие «пожары». Руководство Москвы это ценило. Так мы и работали: ни транспортники, ни торговля фактически не отвечали за вывоз готовой продукции с фабрики. В результате на производстве скапливалось до 200 миллионов штук табачных изделий, то есть трехсуточный объем производства. При таком положении работать в цехах становилось просто невозможно. Оборудование и так было расположено очень тесно, а все свободное пространство было заставлено снизу доверху коробами с готовой продукцией. Пытаясь как-то облегчить положение, подсобные рабочие перевозили их с одного места на другое. Но это мало помогало. Были ситуации, когда фабрика была просто на грани остановки. Первого числа каждого месяца наступал аврал. Необходимо отчитаться за предыдущий месяц. Продукцию с большим напряжением мы изготовили. Но большое количество ее находилось в цехах, а значит, основной показатель плана, объем реализованной продукции, не выполнен! Такая ситуация была, видимо, не редкостью в практике работы предприятий и предусмотрена соответствующей инструкцией Министерства торговли. Она разрешала предприятиям в последний день месяца передать невывезенную продукцию на «ответственное хранение» своему торговому контрагенту и оформить документы на выполнение плана реализации. Поскольку сбыт табачных изделий в торговой сети не представлял никаких проблем, фабрика могла оформить соответствующие документы с московской конторой Росбакалеи. Однако, по инструкции, предварительно надо было сосредоточить этот объем продукции в закрытом помещении – на складе готовой продукции, опломбировать его и передать ключи представителям торговли. Ведь после оформления документов продукция уже переходила в собственность Росбакалеи. А это были большие материальные ценности. Но такого помещения на фабрике не было. Поэтому, кое-как сгруппировав продукцию на свободных площадях в цехах, мы были готовы предъявить ее торговле. С документами я отправлялся на Новокузнецкую улицу в московскую контору Росбакалеи. Руководство конторы тоже оказывалось в сложном положении. Предложенный нами вариант приемки продукции не соответствовал инструкции. А вдруг кто-то из работников экспедиции или любой доброжелатель напишет жалобу? Тогда действия руководства Росбакалеи и, конечно, фабрики «Ява» могут быть расценены как приписки к плану, а это было серьезным обвинением. Принять продукцию с нарушением инструкции для руководителей торговли было определенным риском. С другой стороны, им тоже не хотелось создавать проблемы. Никто наверху не был заинтересован в конфликте. И приходилось почти каждый месяц уговаривать руководство московской конторы «Росбакалеи» принять произведенную продукцию. Это было крайне унизительно, поскольку закон был на их стороне, а нам приходилось выступать в роли просителей. А на фабрике в это время плановый отдел и бухгалтерия ждали результатов переговоров. Надо было срочно отчитываться перед Госстатом[57]. После долгих проволочек обычно поступала положительная команда из Росбакалеи, работники экспедиции пересчитывали короба и документы, наконец, подписывались. Это был хороший, но небезопасный исход. Если обвинят в приписках, подобное могло стать подсудным делом. А ведь мы были поставлены в такое положение реальной жизненной ситуацией. Надо было брать ответственность и рисковать. Долго так работать было невозможно. В любой момент министерство и райком партии могли снять с работы одного из руководителей. В таком сложном положении главными действующими лицами становятся люди. В первую очередь механики-регулировщики. Действительно, когда сырье и материалы не соответствуют требованиям технологии, единственное, что может спасти положение, – это мастерство и высокая мотивация персонала. Недаром считается, что настоящее мастерство формируется в тяжелых условиях. Именно в такие условия попали механики на фабрике «Ява», многие из них постепенно научились за счет тонких регулировок машины выходить из сложных положений. Конечно, для подготовки механиков нужно было время. Но еще очень важно, чтобы работник обладал способностями проникать в тонкости регулировки машины, обладал достаточными навыками в постижении техники. Можно даже сказать, талантом. К тому же работа на высокопроизводительном оборудовании требовала очень быстрой реакции и концентрации внимания от персонала. Она была напряженной и физически тяжелой – чтобы выполнить план, механикам надо было проявить профессионализм и большую отдачу сил. Мы понимали, что выживание зависит от мотивации персонала. Надо было заинтересовать механиков «через не могу» выполнять план производства. Поэтому очень важным, можно сказать, решающим был вопрос материального стимулирования работы бригад. Задачу эту мы смогли решить только благодаря косыгинской экономической реформе. Большая часть фонда материального поощрения была направлена на стимулирование выполнения и перевыполнения бригадами планового задания. При этом основной упор в стимулировании был сделан на механиках-регулировщиках, от которых в первую очередь зависел результат работы бригад. Это была очень эффективная система материального поощрения. Я думаю, это было одно из главных достижений руководства фабрики. Лучшие механики-регулировщики могли заработать более 500 рублей в месяц. Заработная плата у передовых рабочих оказывалась выше, чем у директора фабрики и начальников цехов. Это была вынужденная мера. Можно сказать, что ответственность бригад за выполнение задания мы просто «покупали», что вызывало определенное недовольство в коллективе. Однако решение было правильное, других путей добиться выполнения плана у нас не было. На собраниях, встречах с руководством фабрики, да и при общении в цехе люди справедливо возмущались: дайте нам хороший табак, клей, этикетки, фольгу, фильтры, обеспечьте запчастями и мы сможем нормально работать. Конечно, в этом и заключалась задача руководства фабрики. Но, к сожалению, мы были не в силах преодолеть технологическую отсталость как самой фабрики, так и наших поставщиков. Единственным выходом было через стимулирование работы бригад заставить работать и добиваться необходимых результатов в тех реальных условиях, которые мы могли обеспечить. Однако такая ситуация приводила к негативным последствиям. Постепенно механики-регулировщики сигаретного цеха почувствовали свою значимость и даже зависимость руководства фабрики от их вклада в выполнение плана. Например, могли не согласиться выйти на сверхурочную работу, когда горит план фабрики (ведь это решение было добровольным). Были и другие формы давления на руководство. Эти тенденции оказывали негативное влияние на психологический климат в коллективе. Сказывалась зависть, ведь заработная плата у механиков-регулировщиков была значительно выше, чем у других категорий работников. Механиков стали называть «белая кость». Выход мы видели в более фундаментальной перестройке работы, повышении эффективности управления и организации производства на фабрике. Надо было в полной мере использовать внутренние ресурсы предприятия.