Действуй как лидер, думай как лидер. Глава 1. Принцип «восприятия извне»: как действовать и мыслить подобно лидеру (Эрминия Ибарра, 2015)

Чтобы лучше понять принцип восприятия извне, давайте вернемся к Джейкобу, менеджеру по производству в компании, занимающейся выпуском продуктов питания. После того как эта компания была приобретена частным инвестором, первоочередной задачей Джейкоба стала серьезная модернизация производственного процесса. Но поскольку ему постоянно приходилось заниматься решением повседневных проблем и межфункциональных конфликтов, у него почти не оставалось времени, чтобы подумать о важных стратегических вопросах, например о дальнейшем расширении бизнеса.

На тот момент все свои успехи Джейкоб приписывал своему практическому и требовательному стилю. Однако после того как его работа была оценена методом всесторонней обратной связи, он с горечью осознал, что его непосредственные подчиненные устали от чрезмерного контроля с его стороны (а также от его тяжелого характера). Кроме того, Джейкоб узнал, что его босс ожидает от него гораздо большего сотрудничества с коллегами по различным вопросам. Оказалось, что Джейкоб часто последним узнавал о тех или иных будущих инициативах, которые рассматривала компания.

После того как сменился владелец компании, должность Джейкоба осталась прежней, а вот ожидания руководства от него изменились. Ведь у Джейкоба была репутация человека, способного успешно выводить предприятия из кризиса. Но раньше он одновременно занимался лишь одним предприятием. Теперь же он управлял сразу двумя, и второе было не только в два раза больше тех, с которыми ему приходилось иметь дело раньше, но и находилось далеко от первого. В компании Джейкоб выстроил неплохие рабочие отношения. Он мог обсуждать новые идеи с теми или иными группами сотрудников, был в курсе последних событий. Но теперь ему приходилось действовать одному. Его босс находился далеко, коллег в регионе было мало, и ему не с кем было обменяться идеями насчет увеличения экономической эффективности и модернизации заводов.

Несмотря на крайне резкую оценку со стороны своей команды, все ухудшающиеся отношения с коллегой из отдела продаж и то, что на собраниях руководящего состава он явно не вписывался в общую схему, Джейкоб просто продолжал работать усерднее. Он гордился своей строгостью и практическим подходом к управлению фабрикой.

Трудности Джейкоба типичны. Он устал решать проблемы в спешке, а также заниматься отслеживанием и оцениванием чуть ли не каждого действия своих подчиненных. Он знал, что им нужно больше свободы. Сам же Джейкоб хотел сосредоточиться на стратегических вопросах, но казалось, что всякий раз, когда он собирался поразмыслить над ними, подчиненные обращались к нему с просьбой решить очередную проблему. Джейкоб связывал пассивность своих подчиненных с тем, что его предшественник приучил их к мысли о том, что решения по любому вопросу принимаются только руководством. Джейкоб так и не понял, что он сам не делает ничего, что помогло бы ему стать настоящим лидером.

Самостоятельный переход: почему восприятие извне сейчас важнее, чем когда бы то ни было

Раньше повышение или назначение на новую должность означало, что вам пришло время скорректировать или даже переосмыслить свою лидерскую роль. Сегодня же, более чем когда-либо, важные карьерные изменения не состоят лишь в получении солидно звучащей должности или переезде в новый кабинет. На первый взгляд незаметные (а также и более значительные) изменения в вашем деловом окружении создают новые, хоть и не всегда явно выраженные, ожидания относительно того, что и как вы будете делать. Случай с Джейкобом иллюстрирует подобную непрямую связь между изменением должностных обязанностей и получением новой должности. На рисунке 1–2, который был подготовлен на основе проведенного в 2013 году опроса выпускников моей программы обучения руководителей, показано, как менялась работа управленцев с 2011 по 2013 год.

РИС. 1–2

Как менялась работа менеджеров с 2011 по 2013 г.

Процент респондентов, сообщивших, что за последние два года произошли следующие изменения

Источник: Проведенный автором в октябре 2013 г. опрос 173 студентов, обучавшихся по программе подготовки руководителей в школе бизнеса INSEAD.

Подобные функциональные перемены в обязанностях весьма сложны и требуют соответствующего изменения подхода к управленческой работе. Тем не менее лишь 47 процентов из всех, кто сообщил о новых ожиданиях от их деятельности, получили повышение в течение двух лет, предшествовавших опросу. Что касается остальных, предполагалось, что они будут выполнять более значительную руководящую роль, оставаясь при этом на прежней должности. Именно это и произошло с Джейкобом. Необходимость сделать шаг к выполнению лидерских функций в ситуации, когда отсутствует явно выраженное признание лидерского таланта со стороны, а новое назначение не предлагается, я называю самостоятельным переходом.

Независимо от того, как долго вы находитесь на своей нынешней должности и сколько вам предстоит ждать следующего официального назначения, в современном мире необходимо учитывать следующее: то, что помогло вам стать успешным на данный момент, может помешать вам добиться успеха в будущем. Перемены постоянно набирают темп, так что на первый план выходит умение быстро перестраиваться. Большинство людей понимает важность оперативного реагирования: в ходе уже упомянутого исследования 79 процентов респондентов согласились с таким высказыванием: «То, что помогло вам попасть сюда, не поможет вам попасть туда». Но людям все еще трудно переосмыслить себя, потому что ожидаемые от них действия вступают в противоречие с их представлениями о своей работе и о себе.

Чем больше ваша текущая ситуация побуждает вас к самостоятельному переходу на более значимую руководящую позицию, тем больше восприятия извне вам нужно для его осуществления (см. «Тест: говорит ли ситуация на работе о том, что вам пришло время меняться?» в конце данной главы). Если вы сами не начнете создавать для себя новые возможности в рамках своей «основной» деятельности, эти возможности могут так и не представиться.

Описанные в данной книге советы, касающиеся того, как занять более значительную лидерскую позицию, основаны на трех крайне важных источниках восприятия извне. Первый – это тип работы, которую вы выполняете. Второй – новые обязанности и виды деятельности, приступая к которым, вы в результате начинаете общаться с новыми и разными людьми, чьи взгляды на мир отличаются от ваших. Последним в этой схеме является переосмысление себя, которое может быть продуктивным лишь в случае, когда новые ситуации ставят перед вами новые задачи, и таким образом вы получаете новую информацию. Развитие в себе восприятия извне – не однократное действие, а итеративный процесс проверки старых представлений и экспериментирования с новыми возможностями.

Начать лучше всего с внесения изменений в то, как вы выполняете свою работу, какие деловые контакты устанавливаете и как подходите к решению тех или иных задач (рис. 1–3). Эти источники восприятия извне являются тремя опорами, которые определяют и формируют вас как лидера (или, напротив, не позволяют вам стать лидером). Проигнорируйте хоть одну из этих опор, и основание не будет стабильным.

Вот почему никакой самоанализ не сможет привести к изменениям без существенных перемен в том, чем вы занимаетесь и с какими людьми при этом взаимодействуете.

Как именно работают эти принципы восприятия извне? Давайте на примере Джейкоба рассмотрим все три важнейших источника восприятия извне, чтобы увидеть, какие конкретные действия они предполагают.

Переосмыслите свою работу

Интуиция подсказала Джейкобу, что переход к более серьезной руководящей роли подразумевает прежде всего перемены в том, как он проводит свое время. Однако два часа в спокойной обстановке в офисе – это неправильный вариант. В действительности бо́льшая часть требуемых изменений в действиях Джейкоба должна была побудить его находиться в других местах.

В современном стремительно меняющемся деловом мире нечто ценное создается не в замкнутых группах в пределах одной организации, а в условиях тесного сотрудничества с другими людьми. Тот, кто может не только заметить некие тренды, но и мобилизовать вокруг них других, получает самые сладкие плоды: признание, влияние и подвижность. Чтобы добиться успеха, Джейкоб должен сначала переопределить свою работу, переключив свое основное внимание с улучшения текущих фабричных операций на понимание новых условий, в которых функционирует фирма, и создание совместного стратегического видения среди своих коллег, что позволит осуществляемому им управлению производством должным образом соотноситься с приоритетами организации в целом. Джейкоб в своих действиях мог бы учитывать ряд факторов, например то, как меняется отрасль, в которой работает его фирма, как она создает нечто ценное для людей и как все это может измениться в будущем. И, конечно, ему следовало бы оказывать влияние на людей, играющих важнейшую роль в процессе создания этого ценного, независимо от того, находятся они в его группе или фирме. Если бы он занимался всем этим, его работа сильно отличалась бы от многих функциональных видов деятельности, на которые он сейчас тратит свое время.

Как я уже говорила, Джейкоб хотел сосредоточиться на капиталовложениях, которые потребуются его фирме в течение следующих двух лет, но у него не было времени на подобные размышления. Он жаловался на необходимость постоянно следить за действиями своих подчиненных или производственными процессами. При этом он знал, что начальник ожидает от него создания стратегии, в которой бы учитывалось развитие всей фирмы как единого целого, а не одного или двух заводов, и активного привлечения соответствующих ресурсов.

До текущего момента Джейкоб действовал успешно, более того, выполнение подобных обязанностей типично для многих менеджеров, находящихся на таком же этапе развития карьеры. На ранних стадиях мы всегда действуем в области своей специализации. Работой других мы также обычно управляем в рамках тех функциональных или технических сфер, в которых являемся специалистами. Однако картина полностью меняется, когда мы начинаем играть более серьезную руководящую роль. Когда я в рамках опроса выясняла у его участников, какие компетенции являются самыми важными для их лидерской эффективности, они перечислили именно те, которые требовали значительного выхода за рамки их привычной специализации (рис. 1–4). Но неудивительно и то, что 57 процентов тех же менеджеров на утверждение «Вопросы, связанные с повседневной деятельностью, отнимают у меня слишком много времени» ответили: «Верно в некоторой степени или полностью».

Как напоминают нам психологи, знать, что нужно делать, и действительно делать это – совершенно разные вещи. Переключиться с самостоятельного выполнения тех или иных задач и достижения требуемых результатов на обеспечение стратегического руководства для других нелегко. Чтобы это осуществить, требуется организовать взаимодействие между разными подразделениями и группами в организации. Работы лишь в рамках собственной группы недостаточно. Мало просто иметь какие-нибудь хорошие идеи, необходимо добиться одобрения этих идей от самых разных заинтересованных сторон. В конечном счете мы переходим от выполнения получаемых сверху указаний к принятию решений в условиях неопределенности или двусмысленности относительно дальнейшего развития бизнеса. Все эти переходы зависят от нашей способности менять собственные приоритеты и точки зрения на то, что является самым важным. Только тогда мы действительно начнем по-другому распределять свое время. Самое главное – вырваться из круговорота срочных повседневных дел.

РИС. 1–4

Самые важные компетенции лидера

Процент респондентов, считающих, что следующие способности сегодня важны или крайне важны для эффективного лидера

Источник: Проведенный автором в октябре 2013 г. опрос 173 студентов, обучавшихся по программе подготовки руководителей в школе бизнеса INSEAD.

Во второй главе я продолжаю развивать мысль о том, что переосмысление своей рабочей деятельности является первым шагом к выработке восприятия извне. Я утверждаю, что для выполнения более значительной лидерской роли прежде всего необходимо изменить характер повседневной работы, то есть отойти от технических, рутинных задач и уделять больше внимания стратегическим вопросам. Если вы будете отдавать приоритет тем видам деятельности, которые побудят вас выстраивать деловые отношения за пределами вашей группы или фирмы, станете пользоваться возможностями поработать над проектами, не относящимися к области вашей специализации, внося тем самым вклад в общее дело, это обеспечит вам восприятие извне, которое поможет начать думать подобно лидеру.

Расширяйте сети своих деловых контактов

Трудно развить стратегическое предвидение, находясь в заводском цеху. Как мы видели, чтобы стать настоящим лидером, Джейкобу требовалось получить более полное представление о текущей ситуации, то есть взглянуть на нее со стороны, не находясь при этом в гуще событий. Профессор Гарварда Рональд Хейфец, описывая подобные случаи, говорил, что нужно проводить меньше времени «на танцплощадке» и больше «на балконе». Чтобы проводить больше времени за пределами своего предприятия, Джейкобу следовало изменить круг своего делового общения.

В конечном счете ему необходимо понять, что самой ценной ролью для него стала бы роль моста или связующего звена между производственной средой и остальной организацией. Подобно многим успешным менеджерам, он привык обеспечивать выполнение тех или иных задач через обширную и надежную сеть рабочих отношений, налаженных, однако, по большей части внутри фирмы. Эти связи годами помогали добиваться требуемых результатов. С помощью деловых контактов Джейкоб обменивался связанной с работой информацией, решал проблемы, относящиеся к сфере его функциональных обязанностей, и подбирал подходящих людей для тех или иных групп сотрудников. Но эти связи не смогли подготовить Джейкоба к будущему, потому что они не выходят за рамки его текущего стиля мышления.

Столкнувшись с необходимостью мыслить вне рамок своей специализации и заниматься стратегическими вопросами для поддержки общего развития организации, многие менеджеры не сразу понимают, что подобные вопросы – не просто аналитические задачи, а нечто требующее задействования определенных деловых отношений. Взаимодействие с имеющимися и потенциальными заинтересованными сторонами не только не отвлекает менеджеров от настоящей работы, но, напротив, является основной частью их изменившихся обязанностей. Не всем менеджерам удается с легкостью осознать это.

Как мы можем развить межфункциональное и стратегическое мышление? Где нам взять понимание и уверенность, чтобы принимать важные решения в условиях неопределенности? Опытные руководители знают, что латеральные и вертикальные отношения с другими функциональными менеджерами и менеджерами подразделений, то есть всеми людьми, не находящимися под нашим непосредственным контролем, крайне важны. Подобные связи помогают выяснить, как наш вклад вписывается в общую картину развития организации, как продавать наши идеи, узнавать о соответствующих трендах и конкурировать за ресурсы. Только при наличии отношений с людьми мы начинаем понимать и ценить то, что они делают. В итоге нам станет легче определить, на чем следует сосредоточить свое внимание, какие задачи поручить другим людям, какие можно проигнорировать и какие заслуживают нашего личного внимания.

Есть еще одна причина, почему деловые связи важны для развития наших лидерских качеств. Когда нам приходится учиться чему-то новому, помощь и поддержка более опытных людей совсем не будет лишней. Они смогут дать нам тот или иной совет, подсказать, в каком направлении двигаться, и оценить наши усилия, способствуя таким образом нашему профессиональному росту. Когда в минуту сомнений есть к кому обратиться, это очень хорошо.

Но, к сожалению, большинство менеджеров, которых я обучаю, наладили деловые отношения главным образом в своей организации и в ее подразделениях. Разумеется, эти отношения помогают им выполнять сегодняшнюю (или вчерашнюю) работу, но не дают возможности занять более значительную руководящую роль. У Джейкоба не было никого, кто помог бы ему осознать все это, и ему пришлось справляться в одиночку. Многие слушатели моих курсов также сообщают о том, что не получают необходимой поддержки в своих отделах и компаниях. Мой опрос показывает, что наибольшую помощь можно получить именно из внешних источников. Среди перечисленных источников содействия начинающим руководителям их начальники или предшественники оказались на четвертом месте, таким образом, создалась ситуация, в которой менеджеры должны самостоятельно переходить к расширению своей руководящей деятельности (рис. 1–5).

Лишь 10 процентов участников утвердительно ответили на вопрос о том, был ли у них наставник, следящий за их карьерным продвижением. Из этого можно сделать вывод, что путь к лидерству предполагает не только овладение новыми навыками и новым способом мыслить, но и некие конкретные действия, предпринимаемые в процессе обучения, исходя, например, из опыта коллег, опору на все доступные внешние источники информации, а также поиск новых. Вкратце это означает активное создание деловых связей, благодаря которым вы сможете узнать столько же – если не больше, – сколько от своего босса.

РИС. 1–5

Расширение сети деловых контактов: помощь на пути превращения в эффективного руководителя

Обращение за помощью: процент респондентов, назвавших следующие источники помощи полезными или крайне полезными для осуществления эффективного руководства.

Источник: Проведенный автором в октябре 2013 г. опрос 173 студентов, обучавшихся по программе подготовки руководителей в школе бизнеса INSEAD.

В третьей главе демонстрируется сильная зависимость эффективности лидера от наличия соответствующей сети профессиональных связей. В ней я рассказываю о том, как, в дополнение к отношениям с друзьями и коллегами, налаживать связи с людьми, которые могут помочь вам увидеть себя и свою работу в ином свете. Если вы до сих пор еще не оценили по достоинству деятельность по выстраиванию сети профессиональных контактов, куча неотложных дел, связанных с непосредственными должностными обязанностями, отнимает все ваше время или вы считаете создание деловых связей некоей корыстной манипуляцией, несколько простых примеров покажут вам, почему ни в коем случае не следует пренебрегать построением подобной сети.

Проявите к себе творческий подход

Чтобы Джейкоб действительно смог изменить род своей деятельности и сеть деловых отношений, на которую он полагается, ему необходимо более творчески подойти к собственным представлениям о самом себе. Как характер его работы, так и сущность его рабочих отношений являются продуктом таких представлений: его симпатий и антипатий, сильных и слабых сторон, стилистических предпочтений и его зоны комфорта. Сейчас Джейкобу необходимо перейти от привычного ему практического и директивного стиля руководства к стилю, в рамках которого он бы поручал больше повседневной работы своей команде и начал бы более широкое сотрудничество с другими подразделениями организации. Джейкоб уже пытался, и довольно настойчиво, внедрить усовершенствованную систему делегирования полномочий и коммуникации, но она так и не закрепилась, поскольку вошла в противоречие с его представлениями о самом себе.

Люди, стремящиеся играть более значительную руководящую роль, должны не только переопределить свою работу и создать новую сеть профессиональных связей. В куда большей степени им следует переосмыслить собственную личность. Им необходимо трансформировать свои ценности в работе, личностные цели, движущие их действиями, свои представления о себе, а также и то, как их воспринимают окружающие.

Хотя личная трансформация обычно включает изменение в стиле руководства, она представляет собой нечто гораздо большее. Задумайтесь над следующим: 50 процентов опрошенных мною менеджеров ответили «верно в некоторой степени или полностью» на утверждение «Мой стиль руководства иногда мешает моему успеху». Что касается Джейкоба, он признавал, что если результаты не соответствуют его ожиданиям, он зачастую вмешивается в ситуацию, не давая своей группе возможности самостоятельно найти решение. Когда менеджеров, подобных Джейкобу, просят подумать над тем, что мешает им расширить свой стилистический репертуар, многие почти всегда ссылаются на необходимость обеспечить достижение требуемых результатов любой ценой. Подобный подход не только помог им добиться успеха, но и лежит в основе их профессиональной идентичности. Менеджеры хотят меняться, но перемены не соответствуют их истинному «я».

Например, среди наиболее важных для эффективных лидеров компетенций мои респонденты в качестве второй по важности назвали «способность мотивировать и вдохновлять». Джейкоб тоже поставил ее на второе место по важности, хотя его собственные способности в этом отношении получили не слишком высокую оценку со стороны коллектива. Вдохновение нельзя обеспечить, просто чаще общаясь с сотрудниками с целью увеличить их информированность о текущих делах. Способность мотивировать гораздо больше зависит от умения руководителя придать работе такую цель, чтобы она обрела смысл для всех тех, кто ею занимается. Когда эта способность не проявляется естественным образом, вероятнее всего, она будет воспринята как некая манипуляция. Подобным же образом понимание настроения и желаний сотрудников и эффективное управление ими – одно из самых больших препятствий на пути к более значительной лидерской роли. Хотя многие начинающие лидеры, которых я обучаю, считают способность влиять, не используя при этом своих полномочий, одной из ключевых компетенций, далеко не у всех лидеров это получается так хорошо, как могло бы, поскольку многие из них считают оказание влияния попыткой воспользоваться ситуацией в своих интересах.

Когда вы начнете пробовать новые, непривычные для вас стили управления, смирившись с присущим организационной жизни политическим характером, вам придется перестать рассматривать это как «работу над собой» и прибегнуть к творческому подходу. Вы будете пробовать разные методы и смотреть, как они соотносятся с вашими представлениями о себе. Необходимо сосредоточиться прежде всего на самообучении, а не на достижении результатов. Если выбранный метод вам не подойдет, нужно будет попробовать что-то другое.

В четвертой главе объясняется, почему попытка приспособиться к большому количеству трудностей, связанных с укреплением вашей лидерской позиции, может привести к тому, что вы начнете чувствовать себя притворщиком. Никто не хочет потерять себя в процессе перемен, и тем не менее единственный способ начать думать как лидер – это действовать как лидер даже тогда, когда это кажется неестественным. В данной главе показано, как перестать загонять себя в рамки под видом стремления к естественности. Восприятие извне, которое вы себе обеспечите, стараясь быть тем, кем вы (пока) не являетесь, принесет вам больше пользы, чем любые размышления о том, каким лидером вы можете стать.