Глава 2
Планирование роста
Планирование роста – это концентрация ресурсов в прибыльной модели бизнеса и ее внедрение для завоевания доли существующего и продвижения на смежные рынки, а также в новые регионы. Из всех больших маневров данный сопряжен с наименьшим риском и обычно предшествует самым успешным периодом – создания ценности (см. рис. 5). В качестве примера можно упомянуть выпуск компанией Apple таких продуктов, как компьютеры серии «Macintosh», медиаплееры «iTunes» и «iPod». В случае Apple вывод на рынок перечисленных продуктов следовал за вступлением компании в новую игру. Однако, в зависимости от обстоятельств, выпуск новинки может оказаться следствием любого другого большого шага. В конце 1990-х годов Стив Джобс в Apple производил новые продукты после этапа восстановления прибыльности. В истории Wipro выход на международный рынок услуг по программному обеспечению произошел только после того, как компания привела себя в порядок. Что же касается Oaty, то ее выход на европейский рынок произошел после прихода Эрика.
Психологическая ловушка, скрывающаяся в планировании роста, заключается в убеждении, что вы и ваши сотрудники являетесь экспертами и знаете, чего хотят потребители на новом рынке (см. раздел «Остерегайтесь проецировать свои субъективные идеи на внешний мир» – не переносите свою уверенность на потребителей). На самом деле одним из секретов интенсивного роста является формирование предложения, полностью отвечающего пожеланиям потребителей и создающее для них ценность более существенную по сравнению с той, которую предлагают конкуренты (см. раздел «Apple: не проецирование субъективных идей на внешний мир, а создание потребительной ценности»). Успешный выход на рынок подразумевает глубокое, вдумчивое изучение и понимание запросов клиентов. В частности, это может означать «тонкую настройку» на потребности других быстрорастущих сегментов рынка (см. раздел «Начало создания ценности для потребителя»). Выпуск новых продуктов требует от руководителя, подготовки и развития особого таланта совершенствоваться, но в то же время предоставления достаточной свободы маневра сотрудникам для поиска и использования возможностей, открываемых рынком.
Остерегайтесь проецировать свои субъективные идеи на внешний мир
Прозвучал звонок. Пер не решался отвечать. Наверное, очередное напоминание о неоплаченном счете. Он обвел взглядом лабораторию – где этот телефон?
– Пер, это Эрик.
Пер с облегчением ответил:
– Привет. Думал, услышу что-нибудь менее приятное.
– Я ушел из компании. Ты по-прежнему занят своим продуктом?
– Да, но не знаю, сколько еще продержусь. Мне нравится процесс исследования и разработки, но вот чего хочет или не хочет рынок – это для меня загадка. Так что мое предложение остается в силе. Мне нужна твоя помощь.
– Я еду.
По дороге к подземке Эрик думал о Пере. Блестящий химик, Пер изобрел процесс переработки овса в овсяное молоко. Продукт представлял собой великолепный заменитель обычного молока для людей, не переносящих лактозу: на вкус он был приятнее соевого молока и к тому же открывал новую область использования овса, который в изобилии выращивается в Центральной и Южной Швеции. Со своей стороны, Эрик мог предложить Перу свой опыт менеджера. Вместе им удалось бы добиться настоящего успеха. Эрик обеспечит новому продукту выход на рынок, а Пер продолжит заниматься любимым делом – инновациями.
В тот же день друзья договорились работать вместе.
Первые несколько недель после прихода в компанию Эрик отдавал все силы маркетингу бренда «Oaty». Он и Пер встречались с розничными торговцами и работниками магазинов диетического питания, изучали предпочтения потребителей и рыночные тенденции. Эрик использовал свои контакты и хорошую репутацию в деловых кругах (он был «звездой» шведской бизнес-прессы после успешного дебюта в области программного обеспечения), чтобы название его новой компании попало в СМИ. Он вел интенсивные переговоры с новой розничной сетью, которая обещала начать активную рекламу овсяного молока в своих магазинах. Ее слоган («The day after») («Получите завтра») стал хитом в среде маркетологов.
Эрик считал, что людям нужно разнообразие – продукты, соответствующие индивидуальному вкусу. Поэтому он убедил Пера поручить химикам компании разработку нового продукта – овсяного молока с ежевично-малиновым вкусом, хотя и с трудом.
– Подумай о водке «Absolut», Пер. Все водки, в общем, одинаковы по базовому составу. Что же помогло успеху «Absolut»? Оригинальная тара и запоминающийся вкус. Мы должны стать безалкогольным «Absolut».
– Да, я понимаю, но у «Absolut» долгие годы был лишь один вкусовой ароматизатор. Нужно ли нам вводить новый продукт прямо сейчас?
Хотя Пер и сомневался, он в конце концов признал, что Эрик был прав в первом же своем решении по приходе в компанию: сменить розницу и перейти из отдельных торговых точек в сети продовольственных магазинов. Эта стратегия почти утроила доходы компании, которая теперь едва справлялась с заказами от ICA – одной из крупнейших скандинавских дистрибуторских сетей. Волей-неволей Перу пришлось поверить в деловую интуицию Эрика.
Через два года после прихода Эрика в компанию Oaty возглавила список производителей продуктов, заменяющих молочные напитки. Продажи росли, Пер был в восторге. А вот Эрик не радовался: его детище – ежевично-малиновый напиток «Oaty» – не привлекло внимания покупателей. Эрик терялся в догадках. Для первой разновидности своего бренда компания использовала местную ягоду, безусловно предпочитаемую шведскими потребителями, но посетители магазинов проходили мимо нового «Oaty». Эрик отложил сводки по продажам: он уже опаздывал на ланч с Пером и Бьорном.
Однако даже сев с друзьями за стол, он не мог отогнать мысли о ежевично-малиновом напитке:
– Бьорн, я просто ничего не понимаю.
Бьорн взглянул на друга:
– Напоминает историю «New Coke»: яркий пример проецирования своих идей на внешний мир.
– Что ты имеешь в виду?
– Классический образец таких метаний – неожиданный выход на рынок компании Coca-Cola с «New Coke» в 1985 г. Ее конкурент Pepsi постоянно укрепляла свои рыночные позиции. Тогда Роберто Гойзуэта, главный исполнительный директор Coke, решил, что необходим радикальный шаг. Впервые за 100 лет он изменил состав напитка. Компания провела масштабные «слепые» дегустации. Участники акций говорили, что «New Coke» нравится им больше традиционных «Coca Cola» и «Pepsi». Но для сохранения эффекта неожиданности полновесных маркетинговые исследования не проводились. После выпуска напитка рынок взбунтовался против нового вкуса: «“Coke” – напиток для неудачников», «Изменить “Coke” – все равно, что Богу создать траву пурпурного цвета», «Вы отняли у меня детство», «Как вы могли разрушить то, что создавалось 99 лет?» Думаю, ты понял. Даже официальный историк Coca-Cola Фил Руни признал: «Мы полностью проигнорировали эмоциональную связь публики с нашим брендом. Он стал частью американской массовой культуры, а мы внезапно его испортили».
Эрик прервал Бьорна:
– Я помню «New Coke». Ужасный вкус. А чем кончилось дело?
– Компании еще повезло, что ее покупатели вовремя выразили протест. Примерно через 80 дней, получив 400 тысяч писем и звонков, руководство объявило о возвращении к старому рецепту под названием «Coke Classic». Продажи пошли вверх, и в следующем году акции поднялись на треть. Гойзуэта еле-еле удержался на своем посту.
– Ясно. Но я еще не вполне понимаю, что именно означает это ваше ученое выражение «проекция своих идей на внешний мир».
– Это классическая ловушка – экстраполяция нашего мнения потребностям рынка на выпускаемый продукт. Действовать нужно с точностью до наоборот: сначала выяснить, что привлекает покупателей в тех ваши продуктах и услугах, которые уже приносят деньги, а затем интерполировать полученные внешние данные в ваши внутренние планы. В новом напитке вы использовали добавки, которых никто не просил. Покупателям нравится ваше чистое овсяное молоко. Так зачем новшества на этом этапе?
Пер молча кивнул.
– Ты хочешь сказать, что мы разбрасываемся?
– Самая большая проблема начатого вами дела вот в чем: если вы не сконцентрируете все ресурсы на продукте, который работает, – проиграете. Энергия компании будет рассеяна в разных направлениях, и ваши люди перестанут понимать, что является главным. А тебе, Эрик, на этом этапе гораздо важнее заручиться полной поддержкой сотрудников, чем навязывать новый продукт сверху. Помни: лучший критерий успеха – деньги. Я не видел ваших показателей, но готов биться об заклад: ягодный напиток сейчас держится за счет чистого овсяного молока.
Хотя Эрику было неприятно это признать, он понимал, что Бьорн прав. Рынок еще не созрел для разных сортов овсяного молока, и компания явно теряла деньги на новой вкусовой добавке.
Вернувшись на предприятие, Эрик и Пер обсудили варианты. Приостановка производства ежевично-малинового напитка могла теперь дорого обойтись.
Пер высказал свое мнение:
– Эрик, я думаю, Бьорн прав. Нам нужно сократить убытки. Денежные потоки под угрозой. Мы слишком рано замахнулись на большее.
– Ну, не знаю. Я уверен, люди хотят разнообразия. Когда я работал с программами, клиенты всегда просили модификаций, чего-то пусть ненамного, но иного, у каждого были свои запросы, и я уверен, что здесь все точно так же. Разнообразие нужно мне – значит, оно нужно каждому.
– Эрик, но это не программы. Это напиток. И не забывай о фермерском кооперативе. Нравится нам это или нет, но им принадлежит половина компании, и вряд ли они одобрят ситуацию с нашими доходами. Это мой продукт, моя компания, и я хочу сделать так, чтобы довольны были все.
– Да они рассуждают по старинке. Что с них взять?
Внезапно в дверь постучали:
– Срочная посылка для Эрика Свенссона.
Конец ознакомительного фрагмента.