Глава 1
Как мы построили компанию мечты
В бизнес общественного питания я попал не то чтобы случайно, но и не по проторенной дорожке. Ни профильного образования, ни врожденного умения божественно готовить у меня нет.
Я просто занимал руководящую должность в компании – поставщике оборудования для баров, кафе, ресторанов и прочих производств. В мои обязанности входило проведение переговоров с владельцами бизнесов, контроль проектирования кухонь и дальнейшее сопровождение всей сделки.
В какой-то момент я понял, что подавляющее большинство владельцев кафе, ресторанов и производств не имеют профильного образования, в большинстве случаев не умеют готовить и вообще производят впечатление обычных людей. Что всех объединяло – так это непреклонность в достижении цели, способность к концентрации и умение выстраивать коммуникации. Потом я понял, что эти черты присущи большинству предпринимателей. Для меня главным стало то, что это были самые обычные люди, без каких-либо суперспособностей, которых не было у меня. Наоборот, встречались очень интересные персонажи, глядя на которых я думал только: «Как же ты умудряешься еще и людьми руководить?»
Я воспользовался новыми знаниями и вместе с партнером открыл свой первый общепит. Это была блинная в торговом центре с относительно небольшой проходимостью, и предоставляли мы стандартный ассортимент, какой есть в любых блинных, однако прилагали массу усилий, чтобы создать в заведении уникальную атмосферу. Ведь атмосфера – это во многом то, за чем люди идут в кафе, то, что создает настроение, и то, что превращает обычный обед в настоящее событие. Мы делали ставку на родителей с детьми – каждые выходные мы устраивали для них акции и старались чем-то удивить.
На тот момент я еще не прочел ни одной книги по клиентоориентированности, нам просто искренне хотелось радовать людей. Благо возможности помещения позволяли – наше помещение находилось на последнем этаже, под большим куполом из поликарбоната, и половина площади этажа (примерно 350 квадратных метров) пустовала.
Ее мы и использовали для своих акций – то сделаем клумбы из воздушных шариков, чтобы каждый маленький посетитель мог сорвать себе шарик, то аниматоров пригласим, то кислородный коктейль бесплатно нальем.
Тогда же, в этой первой блинной, мы учились разрешать проблемы и бороться с трудностями, постоянно сопровождающими любого предпринимателя. Случались и настоящие испытания.
Грабли: опускать руки, даже если проблема кажется неразрешимой.
Антиграбли: выход есть всегда, нужно лишь набраться терпения и продолжать его искать.
Мы подписали документы на аренду еще на этапе строительства, запускались в середине лета и незадолго до запуска обнаружили, что ни одна система кондиционирования и вентиляции не в состоянии выгнать то пекло, которое образовывалось в этом парнике. Как и кто все это проектировал и почему они допустили такую ситуацию – другой вопрос; нам же нужно было запускаться, причем максимально быстро.
Для понимания – по санитарным нормам в любой курилке должен быть четырехкратный воздухообмен; у нас в блинной сделали одиннадцатикратный плюс кондиционирование, но и это не спасало.
На кухне наши сотрудники отказывались работать – температура доходила до 65 градусов, и это не считая жара, который шел от печей.
Любые попытки разрешить ситуацию, будь то усиление кондиционирования или тонировка всей поликарбонатной крыши пленкой, заканчивались неудачей. Выход подсмотрели у чрезвычайно практичных военных – маскировочная сетка площадью 500 квадратных метров, натянутая на всю площадь купола, решила все проблемы и создала очень уютную и прохладную атмосферу. Отсеклась почти половина солнечного потока, и все вздохнули с облегчением.
Я вспоминаю то время с огромной теплотой – тогда был драйв, хотелось все улучшать, при этом было абсолютно непонятно, как это делать. Когда люди не шли в блинную, применял метод, вычитанный у Чичваркина: пройди сам несколько раз мимо своего магазина и ходи до того момента, пока у тебя не появятся мысли, как сделать так, чтобы люди туда хотели зайти. Если ты не конченый идиот, то мысли начнут появляться раньше чем через два месяца.
Я ходил мимо блинной, и мысли действительно появлялись. Я увидел, как идут потоки людей, на что люди обращают внимание, проходя мимо нашего указателя, на что они отвлекаются. Мне стало понятно, на каком этапе у меня есть шанс привлечь их внимание и побудить зайти. Я увидел место, где правильнее раздавать листовки (в радиусе 15 метров от него не было ни одной урны и постоянно бродил дворник – ни один воспитанный человек не будет выбрасывать листовку в этом месте). Я увидел еще два направления, откуда можно привлекать людей. Я, в конце концов, сам несколько раз проделал тот путь, который проходят все люди, идущие от близлежащих остановок общественного транспорта, – и мне стало понятнее, что их занимает в этот момент. Это помогло мне в дальнейшем сформировать эффективные способы привлечения внимания потенциальных посетителей. Кстати, этот способ меня потом еще много раз выручал. Действительно, крайне важно прогуливаться около входа в собственное заведение и слушать себя – хочется тебе туда заходить или нет. И думать, что нужно сделать, чтобы захотелось.
Грабли: создавая рекламу для своего бизнеса, думать как продавец, который хорошо знает свой товар.
Антиграбли: нужно думать как покупатель, которому ничего не известно о товаре.
Потом была попытка масштабировать блинные, и я запустил второе кафе. Второе не пошло. Открыли мы его на центральном рынке города, и я сделал вывод, что формат блинного фастфуда не подходит для продовольственного рынка, куда приходят больше для того, чтобы поторговаться, найти свежие или же просто дешевые продукты и перекусить уличными пирожками и беляшами. Я купил оборудование, сделал ремонт, обучил людей, но продаж было мало. Нужного количества посетителей не набиралось, но при этом аренду никто не отменял, равно как и заработную плату. Мы проводили разные эксперименты, акции, привлекали людей, но к точке рентабельности даже близко не приближались.
Нужно было принимать решение – или закрываться сейчас, когда определенное количество денег в запасе еще было, или «проесть» эти деньги, то есть потратить их на аренду и заработную плату, и закрыться позже, когда денег не останется. Я выбрал первый вариант, отработав всего два месяца.
Все оборудование демонтировали и сложили в гараже. Получился целый КамАЗ, мы и не предполагали, что всего было так много. Но дальше нужно было что-то со всем этим делать.
И тут начался период, из которого я извлек ценный урок.
Итак, у меня был полный гараж оборудования, которое не хотелось продавать за бесценок, небольшие знания, кредит с ежемесячными платежами и полное непонимание, что делать.
Я начал просматривать объявления об аренде помещений, особо ни на что не рассчитывая, просто надеясь, что какие-то светлые мысли в голову придут.
В один из дней, уже в девять вечера, я натыкаюсь на объявление, которое меня почему-то цепляет. Наверное, потому, что было написано «Помещение под столовую», или потому, что там уже было какое-то оборудование, а может, потому, что оно было очень привлекательным по цене. Одно смущало – помещение находилось в жутком промышленном районе, куда я до этого ездил всего несколько раз в жизни.
Но тяга была настолько сильной, что я поехал смотреть объект в начале десятого вечера, понимая, что меня никто туда не пустит. Мне важно было его осмотреть со стороны и оценить его местоположение относительно основных магистралей.
Естественно, в это время дня я уже мало что увидел, но, по крайней мере, смог оценить удаленность. От основной дороги к этому зданию шло ответвление метров 800 длиной. Здание хорошее, с большими окнами, парковка рядом.
Грабли: дожидаться момента, когда станут известны все неизвестные и будут получены гарантии.
Антиграбли: гарантий нет и не будет. Предпринимательство – это принятие решений в условиях неопределенности.
В 9:02 утра следующего дня я уже звонил арендодателям, в 10 был на месте и осматривал помещение. И сразу сказал, что мы это помещение заберем. Документы мы подписали на следующий день, еще через день закинули предоплату по условиям договора.
Впоследствии, многократно прокручивая в голове этот эпизод, оценивая скорость принятия решения, я понимаю, что это был тот самый случай, когда интуиция буквально рвала меня на части, уговаривая забрать это помещение.
Ниже я выскажу свое мнение об интуиции и ее роли в жизни каждого предпринимателя. Забегая вперед, могу лишь отметить: я не искал причин, почему эта столовая будет работать и приносить прибыль. Я просто ЗНАЛ это.
Понятно, что потом меня для успокоения совести потрясло немного от сомнений, я даже привозил на это место эксперта по запуску разных кафе и ресторанов, но внятного ответа не получил.
Благодаря этой истории я сделал для себя вывод: если появляется возможность, нужно использовать ее максимально быстро. Особенно если у тебя в этот момент внутри бушует что-то и кричит о необходимости начинать. Нужно начинать.
Прокручивая потом в голове свои важные сделки и судьбоносные решения, я вновь и вновь убеждался: в большинстве случаев скорость принятия решения имеет значение. Особенно в тот момент, когда понимаешь, что бóльших вводных и более подробной информации уже, скорее всего, не получишь и нужно принимать решение, опираясь на имеющуюся здесь и сейчас информацию.
Одна из самых крупных сделок на моей наемной работе состоялась так. Однажды в семь вечера я разговаривал с потенциальным покупателем из соседнего города и вдруг абсолютно ясно ощутил, что человек хочет или специальных условий, или просто особого отношения к себе. Вслух ничего не произносилось, это было мое внутреннее ощущение. В 7 утра следующего дня я уже сидел в самолете во Владивосток, в 11 встречался с этим человеком, а через неделю мы подписали одну из самых крупных сделок за все время моей работы в той компании.
Кстати, когда я отъезжал от того самого здания в промзоне, в котором только что ударил по рукам по поводу помещения под столовую, на мое место припарковались следующие желающие снять это помещение. Мне повезло – парень, который отвечал за аренду, оказался очень порядочным и сразу обозначил, что помещение сдали (несмотря на то, что они предлагали деньги и заключение договора сразу, а мы договорились только на словах).
Так появилась наша первая «100ловка».
Конечно, мне очень хочется написать: и через неделю у нас все поперло, возле дверей стояла очередь, и вообще мы стали просто очень успешными ребятами.
На самом деле все не совсем так. Для того чтобы ее раскачать, потребовалось время.
Вообще, любой проект, любой бизнес, любое направление – это своего рода механизм. Представьте себе центрифугу, в которой тренируют космонавтов, – вертикальная ось, на ней закреплен горизонтальный шест, на его конце – шар-капсула с космонавтом внутри.
Запуск любого нового проекта, бизнеса, начинания – это раскручивание такой центрифуги. Можно толкать шест в одиночку, причем у основания оси это титанически тяжело. Можно найти правильное место с максимальным рычагом, а можно делать это с группой единомышленников – главное, чтобы все усилия были направлены в одну сторону.
Грабли: рассчитывать на быстрый старт и окупаемость.
Антиграбли: даже для самого уникального и востребованного продукта требуется время для раскачки.
Через какое-то время при правильном приложении сил рычаг начинает двигаться, и шар раскручивается все быстрее.
Когда центрифуга крутится, можно менять точки приложения усилий, количество людей в команде и прочие факторы. В какой-то момент весь этот механизм набирает достаточно оборотов, и тогда становится проблемой уже не разогнать, а, наоборот, остановить его. Чем выше скорость вращения, тем сильнее инерция. Иногда это хорошо: любое препятствие на пути моментально сносится мощью всего механизма, но это также и неудобно: быстро остановить махину не получится.
Всю компанию «100ловка» инерция тащила вперед еще почти полтора года. При этом компанию трясло, разваливалась команда, менялись условия, но инерция была такова, что все продолжало работать.
Когда я начал отслеживать и разбираться в том, как разрушаются компании, нашел примеры, когда фантастической инерции хватало и на семь, и на десять лет жизни. При этом было очевидно, что компания умирает, а не просто снижает обороты.
Тем не менее самое тяжелое – заставить механизм двигаться. Особенно если не очень хорошо понимаешь, где у центрифуги максимальный рычаг и в какую сторону нужно давить.
Первые месяца четыре были непростыми – мы пробовали разные варианты привлечения посетителей, сообщали о нас листовками, указателями, баннерами и прочей внешней рекламой. Она работала, но не так эффективно, как этого хотелось бы. Впрочем, думаю, что это было к лучшему, потому что одновременно с этим мы изучали новое для себя – что такое кухня полного цикла и как вообще с ней работать.
Совершить качественный рывок нам помогли маркетинговые ходы, которые мы применили.
Первый. Мы увеличили порции, разумно рассудив, что в промышленном узле работают в основном представители мужских профессий – водители, экспедиторы, складские рабочие, дальнобойщики и прочие представители рабочих профессий, которым хочется есть много и регулярно. Величайшим счастьем было наблюдать, как посетитель, съевший первое и второе, доставал телефон, звонил другу и начинал громко материться, рассказывая, как он тут объелся и что он никуда не поедет. И такое происходило постоянно – люди наедались до отвала.
Грабли: не использовать сам продукт как рекламу и повод для сарафанного маркетинга.
Антиграбли: удивлять покупателей, давать им больше, чем они ожидают.
Таким образом, мы использовали сразу две фишки, описываемые в умных книжках, – давали людям больше, чем они рассчитывали, и предоставляли повод для сарафанного маркетинга, нечто, чем можно было поделиться с друзьями, – они рассказывали об огромных порциях.
Отдельно хочется отметить: нам очень повезло с одной сотрудницей, которая создала добрую традицию для всех наших столовых – она желала посетителям приятного аппетита и хорошего дня. Казалось бы, такая мелочь и такая обыденность. Но это было настоящим прорывом, имело колоссальный успех и очень выгодно выделяло нас на фоне любых других заведений в промышленных районах. Люди не привыкли к такому обращению.
Второй. Мы придумали махалок.
Для того чтобы привлекать внимание проезжающих по дороге к нашему повороту и мотивировать людей свернуть к нам в столовую, нам нужно было как-то сообщить о нас потенциальным потребителям. Желательно сделать так, чтобы они начали снижать скорость как можно раньше.
Сделали просто – дали объявление для подростков о почасовой работе. Надевали на подростка желтую светоотражающую жилетку, как у сотрудников ДПС, на грудь вешали табличку со стрелкой «100ловка» и в руки давали что-то привлекающее внимание – светящуюся палку, джедайский меч, палочку со световозвращающим элементом или же просто цветной «дождик».
Ребята махали этим предметом, как только видели приближающиеся машины, делая круговые движения в сторону столовой.
Автомобилисты еще издалека видели яркую дэпээсную жилетку и привычно сбрасывали скорость. По мере того как они подъезжали ближе, они вчитывались в надпись и в большинстве случаев поворачивали в сторону столовой – если не в этот раз, то на следующий день.
Таким образом, в первый день количество посетителей увеличилось на 40 процентов, а через неделю в два раза. И продолжало увеличиваться. Через две недели после появления махалок про нас знал весь промузел. Люди узнавали о 100ловке, проезжая мимо и читая надпись, или заезжая к нам на обед, или общаясь с теми, кто к нам заезжал или просто о нас знал, но результат был один – к нам приезжало все больше людей. И это начало приносить выручку.
Вот в этот момент можно сказать, что мы начали работать с прибылью. Понятно, что рутину с ежедневными обязанностями, не выходящими на работу сотрудниками и прочими заморочками никто не отменял. Но мы понимали, что уже вырвались туда, где есть прибыль, и это давало силы.
Еще можно с полной уверенностью заявить, что на этой отдельно взятой столовой мы отработали построение производства, поняли, какие из маркетинговых ходов работают, какие работают эффективнее других, кто наша целевая аудитория и что именно нам нужно делать для того, чтобы выгодно отличаться от всех остальных и при этом иметь хорошее качество. Сама собой нарисовалась концепция – доступные столовые в промышленных районах города.
На это ушло менее года. Будем откровенны. Большинство предпринимателей – прекрасные стартаперы- локомотивы, мы прекрасно прем вперед, когда нужно генерить идеи, быть творческими, преодолевать проблемы рождения нового бизнеса, вообще быть в самой гуще событий и всячески побеждать. Рутина – это очень утомительно и не для нас. Ну, не для меня точно.
Захотелось новых побед, захотелось идти дальше, расширять географию и использовать все те знания и навыки, которые мы освоили в ходе работы этой первой столовой.
Мы начали осваивать новые территории и открывать новые столовые. Помимо всего, у нас само собой образовалось дополнительное направление – аутсорсинг питания.
Есть много крупных предприятий, у которых своя оснащенная столовая. Как правило, это какие-то большие пивные заводы или заводы по производству строительных материалов с количеством сотрудников более 150 человек.
И для экономии они не заморачиваются тем, чтобы держать штат поваров, отдельного человека для учета, отдельного экспедитора, отдельного технолога и прочих нужных специалистов.
Им проще отдать это на аутсорсинг какой-либо компании, которая знает технологию, обладает квалификацией и необходимыми ресурсами.
Мы стали для ряда предприятий такой компанией – оператором предоставления услуг питания. Это было удобно всем сторонам – мы не вкладывали деньги в закупку оборудования и получали оснащенную столовую, а заказчик снимал с себя всю головную боль по поводу организации питания, перекладывая ее на нас.
За весь период нашей деятельности мы организовали питание нескольких заводов, одного очень крупного государственного предприятия и – моя особая гордость – удаленного платинового прииска в глухой тайге, там мы кормили более 800 человек. Мы сумели организовать и контролировать работу кухни более двух лет, прекратив ее лишь потому, что заказчик сменил политику.
Одновременно с этим мы открывали собственные заведения, придерживаясь принятой стратегии – доступные столовые в рабочих районах города.
Эта ниша была и, я считаю, остается очень удачной, потому что трафик в рабочих районах есть всегда, потребность в питании есть всегда, там не нужно кого-то сильно удивлять, достаточно просто предоставлять качественное питание, и, что самое главное, там адекватные цены на аренду. Нам удалось завоевать своих потребителей, люди знали про нас, и мы старались придерживаться именно сетевого формата: единые цены, единое меню, единый размер порций. Нам было важно, чтобы покупатель, приходя в столовую независимо от места ее расположения, всегда получал одинаково привычное качество и обслуживание.
Все наши достижения сильно мотивировали продолжать двигаться вперед и расширять горизонты нашей деятельности.
1.1. Zappos был для нас примером
Одновременно с расширением сети столовых я занимался построением сильной и конкурентной команды. Той самой, которая должна заниматься развитием компании, открытием новых направлений и контролем работы существующих. Это не те люди, которые непосредственно работают на производстве, а те, которые организовывают работу и контролируют ее. При этом было важно создавать такой же сильный коллектив на передовой – заведующих, поваров, посудниц, уборщиц, кассиров. Нет и не было никогда неважных или второстепенных сотрудников – каждая из профессий и должностей важна, и ни одна столовая, ни одно предприятие общепита не может работать без этих людей.
Вообще, с самого начала люди были объявлены нашей корпоративной ценностью – и люди внутри компании (сотрудники), и люди снаружи компании (наши покупатели). От этого и отталкивались, уделяя одинаково большое количество внимания построению сплоченных эффективных коллективов, которые были бы клиентоориентированы не только в моем предпринимательском воображении, но и на деле, при работе с покупателями.
Я прочел все самые топовые книги, рекомендованные ведущими издательствами, – начиная от пресловутой книги Тони Шея «Доставляя счастье», заканчивая «Построением команды мечты» и книгами о легендарной в плане отношения к сотрудникам и клиентам авиакомпании «Саутвест Эйрлайнс» – и применил советы из них. Для меня было действительно важно создать команду менеджеров, которая умела бы думать, двигаться вперед, достигать целей, и при этом, в свою очередь, я хотел правильно мотивировать сотрудников, которые являются их подчиненными на всех уровнях компании.
Кстати, я считаю, что это удалось – однажды я услышал от одного из своих учителей очень умное определение команды: «Ты можешь считать, что у тебя есть команда, в том случае, если ты уезжаешь в отпуск или командировку, приезжаешь обратно – а у тебя все работает. Компания может не развиваться, потому что стратегическое мышление – это твоя прерогатива, но она исправно работает». Согласно этому критерию мне удалось построить команду – все действительно работало и в мое отсутствие.
Эффективность команды и ее умение достигать цели подтверждает и тот факт, что столовую мы запускали за три месяца. То есть от момента подписания договора аренды и до момента открытия дверей для посетителей проходило три месяца. При этом было неважно, в каком состоянии находилось помещение и были ли там коммуникации. За 90 дней мы разрабатывали необходимые проекты, делали ремонт, прокладывали коммуникации, привозили и монтировали оборудование, находили и стажировали коллектив, делали всю необходимую работу по созданию и включению меню в общую программу, изготавливали всю полиграфию и наружную рекламу и запускались.
Сразу оговорюсь, что моей моделью управления и построения компании было оперативное управление. Я приходил раньше всех, уходил позже всех, и у меня не было цели наладить для всего бизнес-процессы, а самому уехать жить в другое место. Именно на том этапе мне очень нравилось погружаться в кипучую деятельность. Я считаю, что во многом благодаря этому мы двигались вперед такими сумасшедшими темпами. В этом были свои плюсы, но и минусов, как выяснилось впоследствии, хватало.
Кстати, позднее я несколько раз попытался привлечь управляющих, но о том, чем это закончилось, я расскажу чуть ниже.
При построении команд мы проводили такие эксперименты, от которых Абрахам Маслоу как минимум вздрогнул бы, а мы продолжали попытки перевернуть с ног на голову всю его пирамиду.
Одна из моих основных ошибок была в том, что я мерил людей по себе. Я проецировал на них свои ценности и стремления, ожидая от них моего же рвения и энергии. Когда я не получал этого, то искренне расстраивался, не понимая, что я делаю не так.
Мне казалось, что если я амбициозен и заряжен на «быстрее, выше, сильнее», то все делают так же и всем нужно то же. Это была моя ошибка как управленца. У всех разная мотивация, у каждого свои жизненные цели и картина мира. Для кого-то важно не быстрее, выше, сильнее, а стабильнее, надежнее и спокойнее. Причем это вовсе не означало, что человек – плохой специалист или что он не предан компании. Это лишь означало, что для него в работе важны именно такие факторы, не более того. Для осознания и принятия этого мне потребовалось время.
Грабли: нельзя оценивать сотрудников по себе!
Антиграбли: у каждого из нас своя мотивация, свои цели и ценности. Правильно подходить индивидуально или же иметь системный подход, одинаковый для всех.
Чтобы было лучше понятно, как сформировалось мое отношение к сотрудникам и что мне хотелось сделать, расскажу об одном очень важном периоде в моей жизни.
После окончания университета я попал наемным сотрудником в московскую компанию АНТИвор. Компания была (и продолжает оставаться) лидером своего сегмента – противокражного оборудования, имеет собственные производства и несколько десятков филиалов по всей стране и в ближнем зарубежье.
Это была работа мечты. Вот представьте – вы попадаете в компанию, в которой вам дают все: прекрасные инструменты для работы, отличный товар, который не стыдно продавать, обучение, адекватнейшее руководство, которое находится за 7000 км от офиса, честную зарплату, абсолютно соразмерную полученным результатам, и полную свободу действий, когда главное – результат.
Звучит фантастически, но так и было. Совершенно случайно в моей жизни появились люди, которые поверили в меня – человека, только окончившего университет, обладающего минимальным опытом на уровне «купи-продай» и минимальным опытом руководства, полученным во время студенческой жизни и попыток заработка. И не просто поверили, а вложили силы, время, деньги в обучение и развитие.
Мне удалось создать дальневосточный филиал компании, с офисами в нескольких городах, и они были и остаются результативными и успешными, вполне закономерно заняв лидирующие позиции в своих регионах.
Я искренне надеюсь, что за четыре года работы я принес компании пользу, взяв, в свою очередь, самое лучшее от этих прекрасных людей. Я до сих пор продолжаю общаться с руководством компании и считаю их своими учителями. То, что они мне дали, – все общечеловеческие ценности, ценности в работе, в отношении к работе – мне и захотелось перенести в свою компанию.
Мне было важно, чтобы наши сотрудники были лояльны по отношению к компании и ценили то, что мы делаем для них. Это относилось абсолютно ко всем категориям сотрудников, независимо от их должностей. Для нас было важно, чтобы люди развивались внутри компании.
Грабли: не создавать условий для развития своих сотрудников.
Антиграбли: развитие сотрудников – важнейшая часть роста всего бизнеса.
Мы абсолютно искренне предлагали продвижение и карьерный рост сотрудницам низкоквалифицированного труда – посудницам и уборщицам. От них требовались только заинтересованность и хотя бы минимальное стремление. Мы готовы были оплачивать обучение и предоставлять возможность стажировки и обучения у нас же, с последующим трудоустройством на более высокую зарплату.
Оказалось, что желающие богатства швеи и уборщицы есть только в мексиканских сериалах; в нашей действительности важнее другие факторы – близость к дому и своевременная выплата заработной платы. Все остальное их просто не интересовало.
А нет – был у нас забавный случай карьерного роста в одной из первых столовых. Была у нас посудница. Как и большинство коллег, выглядела старше своих лет, после праздников пряталась в углах, чтобы не учуяли запах перегара, свою работу выполняла добросовестно.
Ну и как-то раз она изъявила желание попробовать себя на линии раздачи – на том месте, где сотрудник спрашивает, что будет есть покупатель, перечисляет ассортимент, после чего накладывает блюда. Нам как раз требовался дополнительный сотрудник. Ее обучили, новую форму купили, все разрешительные документы в порядке – пусть пробует. Получалось у нее неплохо, и мы уже думали о переводе ее на постоянную должность раздатчика.
Я ведь регулярно бывал в столовых – обедал или просто перекусывал, и меня все постоянные клиенты знали, и я многих. И тут как-то один завсегдатай отводит меня в сторону и с некоторой неловкостью в голосе говорит: «А вы знаете, Александр, что вот девочка ваша на раздаче в вечернее время и по выходным проституткой подрабатывает тут недалеко?» Я готов был сквозь землю провалиться от стыда, как будто это я проституткой подрабатывал вечерами и по выходным. Уж не знаю, сколько еще людей узнало ее в лицо, но ситуация действительно была не очень приятная. В общем, на этом ее карьерный рост завершился, не успев начаться.
Был еще один эксперимент по созданию прекрасных условий для сотрудников – мы оформляли им, после определенного отработанного периода, полисы добровольного медицинского страхования. Правда, без стоматологии.
Чтобы вы правильно понимали – есть две крайности, две ошибки: относиться к рабочим как к сотрудникам офиса и относиться к сотрудникам офиса как к рабочим.
Первое время я регулярно допускал первую ошибку – я искренне верил, что рабочим важны все эти карьерные росты, возможность повышать разряды, ДМС и прочие радости жизни и самосовершенствования.
Грабли: относиться к низкоквалифицированным рабочим как к сотрудникам офиса, предлагая им мотивационные программы и лестницы роста.
Антиграбли: качественно и своевременно закрывать самые базовые потребности. Оплата, условия труда.
Мои многочисленные эксперименты подтверждают – пирамида Маслоу работает! Людям, которые работают на низкоквалифицированных должностях, важны только базовые параметры – близость работы к дому, своевременная выплата заработной платы, наличие хороших рабочих инструментов. И желательно, чтобы им не создавали дополнительных трудностей в работе. Все. Есть единичные исключения, они и становятся настоящими мастерами в своем деле.
Несмотря на то, что я понимал все эти прописные истины, сколько компания работала, столько мы и продолжали эксперименты, проводили конкурсы, соревнования и вообще всячески старались сделать работу наших сотрудников интересной. Не в зловредном, а в самом хорошем смысле слова. Забегая вперед, скажу, что это мало повлияло на лояльность людей в нелегкие времена. Там, скорее, на первый план выходили человеческие качества сотрудников. Тем не менее проводимая с сотрудниками работа давала результат – в ходе соревнований многие коллективы действительно показывали себя с прекрасной стороны, вводимые улучшения работали, что в конечном итоге отражалось на наших покупателях – улучшалось качество обслуживания: мы делали все, чтобы блюда становились вкуснее, мы проводили дегустации для покупателей, на праздники украшали залы, создавая праздничное настроение, и делали многое-многое другое.
Мне хочется написать много хороших слов о команде, с которой мы строили компанию, но вместо этого я просто еще раз скажу: все те достижения, которые я описал ранее и буду описывать ниже, – это наши общие достижения.
Ну а ошибки – это моя ответственность, потому что в компании только один собственник, и это я.
1.2. Как меня вдохновила «Додо Пицца»
Да. Федор Овчинников. Куда же без него в вопросе выбора направления. Именно в этот период я прочел книгу «И ботаники делают бизнес», потом начал читать блог Федора, в котором очень откровенно были выложены все цифры, касающиеся работы пиццерии, и, как я понял, не меня одного вдохновила эта история. Мы решили диверсифицироваться и открыть направление доставки пиццы.
Основной фактор, повлиявший на принятие решения о диверсификации, материальный. Доступные столовые в рабочих районах города – это прекрасно, но есть одна особенность: в рабочих районах (попросту – промузлах) активность имеет место только в рабочие дни. А это означает, что в нашей стране январь, февраль и май – месяцы либо убыточные, либо находящиеся на грани рентабельности. Сокращается количество рабочих дней – например, 15 рабочих дней в январе против обычных 21–22, и такая же история в мае. При этом аренда и налоги ЕНВД остаются такими же, и если уж все делать по правилам, то и заработная плата должна быть такой же, как и в «полные» месяцы.
Да и вообще количество праздников в нашей стране заставляет искать нишу, в которой можно зарабатывать в выходные дни больше, чем в рабочие.
Грабли: останавливаться, получая какой-либо отказ.
Антиграбли: продолжать двигаться вперед во что бы то ни стало.
Итак, в качестве направления диверсификации была выбрана доставка пиццы. Мы сделали запрос в «Додо Пицца», получили ответ, что очередь Хабаровска наступит нескоро, и решили, не заморачиваясь, создать свой бренд. Не впервой.
Назвали «Пицца Есть!».
Сделали все хорошо и качественно.
Для быстрого запуска службы доставки мы использовали маркетинговый прием. Кстати, потом этот прием применяли друзья в разных сферах бизнеса – везде такой подход показывал хорошие результаты. На рынок мы зашли, я считаю, как по учебнику. Даже задали тему для обсуждения в хабаровском интернете с хэштегом #пиццаесть.
В момент нашего появления на рынке доставки пиццы уже работали не меньше десяти операторов и столько же доставщиков суши и блюд китайской кухни. Для города с населением 650 000 человек это не то чтобы много, но и не мало.
Перед нами стояла задача, чтобы о нас узнали все, и желательно быстро. Телевидение, радио – это все хорошо, но дорого.
Сделали просто – составили список 70 самых известных блогеров города и всем разослали купон на бесплатную большую пиццу. Мы готовы были ее привезти в любое время в любое место.
Ничего не нужно было платить, мы не просили никого ни о чем писать, просто отправили купон, и все.
Нужно понимать следующее. Когда запускается любое предприятие – будь то доставка еды, или спортивный клуб, или еще что-то, – то будет гораздо лучше во всех отношениях, если новые сотрудники начнут как можно быстрее включаться в работу и набивать себе руку на приготовлении новых заказов или же на работе с клиентами, а не просто сидеть без дела в ожидании, когда предприятие раскачается. Поэтому практика бесплатных заказов приносит свою пользу и в плане быстрейшего погружения сотрудников в работу.
Грабли: при запуске любого бизнеса пренебрегать возможностью потестировать в работе оборудование и сотрудников.
Антиграбли: запуская бизнес, использовать каждую минуту для того, чтобы сотрудники нарабатывали навыки, а оборудование проверялось в работе.
Через два дня у нас пошла волна бесплатных заказов, одновременно в соцсетях развернулась настоящая война – блогеры выясняли между собой, почему одних причислили к статусу известных и прислали им купоны на пиццу, а другим нет. Кто-то доказывал свою принадлежность к корифеям и говорил о несправедливости нашего выбора. Мы как могли старались угодить всем.
Одновременно с этим появлялись отзывы от людей, которые уже попробовали пиццу, и все это шло с хэштегами названия службы доставки.
На три дня мы положили весь местный твиттер – все писали только о нас и репостили написанное в Фб и ВКонтакте. Было здорово и, что самое главное – о нас узнали. Причем люди увидели реальные честные отзывы, в том числе и свидетельства наших откровенных провалов.
У нас в городе живет один парень, настоящий перфекционист. Он занимается бизнес-процессами, проводит тренинги и в качестве хобби тестирует различные службы на предмет выполнения бизнес-процессов, клиентоориентированности и прочего. Справедливости ради хочется отметить, что за всю историю я не припомню компанию, которая бы отвечала всем его ожиданиям. Всегда были какие-то недочеты, и вообще они были неидеальны, ну, вы меня понимаете.
Ему мы тоже отправили купон (а может быть, он просто заказал у нас пиццу, не помню уже). Суть в том, что листок с его фамилией, написанной большими красными буквами, висел перед носом у каждого оператора и всем им было велено звонить мне, если от него поступит заказ.
Заказ поступил, и начался переполох. Я как раз заехал в цех и, казалось бы, все контролировал. Я давно подозревал, что подобные люди притягивают к себе всякие казусы. Именно вредным покупателям попадается волос в супе, именно у вредных покупателей расходится шов на одежде через два дня носки и вообще все идет наперекосяк. В нашем случае произошло все как по учебнику: операторы перепутали заказ и отправили покупателю другие пиццы, водитель оказался новичком, он попал в дикую пробку и, ко всему прочему, перевернул сумку с пиццами, отчего те стали напоминать пиццу лишь отдаленно. Фотоотчет был выложен через 30 минут. В общем, звезды в очередной раз сошлись не в пользу того парня, да и не в нашу – мы облажались.
Грабли: удалять негативные отзывы клиентов в интернете или не реагировать на них.
Антиграбли: реагировать и разрешать все ситуации. Клиент, проблему которого разрешили, становится преданным и лояльным клиентом на долгое время.
И этот отзыв тоже был честно выложен, но количество заказов у нас не снизилось, потому что не бывает так, чтобы из десяти отзывов все десять идеальны. Кстати, впоследствии мы отточили мастерство работы с негативными отзывами. Мы никогда не удаляли то, что пишут недовольные покупатели, и более того – всегда старались выстраивать диалог, общаться и любыми способами закрывать спорные ситуации. В 99 процентах случаев это удавалось и покупатели становились очень лояльными по отношению именно к нашей службе доставки.
Вернемся к нашей акции. Итог:
– за неделю о нас узнали все местные пользователи интернета и соцсетей (а это и есть наша целевая аудитория);
– мы опробовали свое производство при пиковой нагрузке;
– мы приобрели постоянных клиентов;
– у нас сразу пошли платные заказы.
Вся эта акция (считая по себестоимости продуктов и бензина) стоила 15 000 рублей, что абсолютно несовместимо с ценой рекламы на радио, телевидении и пр.
Это чрезвычайно важный и очень эффективный прием – давать потребителю попробовать на вкус то, что вы делаете, а после этого поддерживать с ним общение путем соцсетей.
Плюс мы придумали много очень душевных фишек, которые потом многие пытались повторить, – например, мы вкладывали в каждую пиццу бумажку с сердечком, надписью «сделано с любовью» и именем повара. Самое поразительное, что потом появилась категория клиентов, которые заказывали пиццу от какого-то определенного повара, и она всегда была вкуснее, чем все остальные.
Это все работало на сарафанный маркетинг – о нас говорили – и приносило пользу: продажи росли, количество лояльных покупателей увеличивалось.
Теперь вы имеете некоторое представление о нас – клиентоориентированных и деятельных ребятах из группы компаний «100ловка».
На пике деятельности у нас было:
– 6 собственных столовых;
– 4 столовых на аутсорсинге;
– 1 служба доставки пиццы с двумя цехами в разных районах города;
– 1 пиццерия;
– 1 мясной цех по производству полуфабрикатов.
Общее количество сотрудников – более 140 человек.
Оборот – более 100 млн рублей.
Все это мы построили за неполных четыре года.
Я грезил планами открытия филиалов в других городах, и вообще мне казалось, что все хорошо.
Пока вдруг я не начал понимать, что контроль упущен и все начинает стремительно разваливаться. При этом время активно работало против нас, ухудшая ситуацию с каждым днем.
За спасение компании мы боролись почти полтора года.
Не хочу, чтобы у вас возникала иллюзия, что мы сидели сложа руки и смотрели, как компания разваливается.
Борьба шла постоянно, мы ежедневно пробовали разные способы исправления ситуации, разбирались, что у нас не так. Я изучал антикризисное управление, мы работали над продажами, над издержками, оптимизировали расходы и, в общем-то, делали все правильно.
Я недавно смотрел одно любительское видео на полторы минуты, очень точно показывающее, насколько опасна стихия и почему ее нельзя недооценивать.
В шторм один из участников съемки решил подойти чуть ближе к скалам, чтобы кадры получились более эффектными. Пока он подходил, одна большая волна накрыла его и потащила в море. Его не побило о камни, он находился в сознании, да и волны не были такими уж чудовищными. Они были просто большими и очень мощными. Не били, но неумолимо накатывали одна за другой. Он не успевал сначала отбегать, потом отходить, а потом и отползать от кромки воды. Каждый раз, когда он пытался это сделать, очередная волна опять стаскивала его в море, и с каждым разом у него все хуже получалось сопротивляться ей, а волна затаскивала его все дальше. Ему на помощь поспешил еще один человек, и уже с ними обоими начало происходить все то же самое. Оба обессилели и никак не могли вырваться из той области, куда доставали волны, а волны вновь и вновь стаскивали их опять в море.
Видео довольно жуткое. Оно обрывается, когда оператор выключает камеру, чтобы бежать помогать тем двоим. Чем дело закончилось, я не знаю. Впечатляет сила стихии и полная беспомощность ранее уверенных в себе людей.
А ведь у нас ситуация была один в один. Пока мы отползали от кромки риска, оправляясь от одной волны проблем, следующая накатывала, сбивала с ног и снова тащила туда, где нужно постоянно заниматься разрешением этих самых проблем. Это повторялось постоянно, время работало против нас: только нам удавалось что-то разгрести, как накрывала новая волна, и мы начинали захлебываться, практически полностью парализованные.
Все осложнялось тем, что не всегда было понятно, в каком направлении выползать. Иногда мы думали, что ползем от воды, а оказывалось, что мы зашли еще глубже, лишь усугубив ситуацию.
Грабли: совершать спасительные действия, не понимая, а приближают ли они вас к спасению?
Антиграбли: получить подтверждение того, что действия результативны и ведут к выходу. И только после этого направлять туда акцентированные усилия.