Все книги о монахе, который продал свой «феррари». Как побеждать. 8 ритуалов успеха в жизни и бизнесе от монаха, который продал свой «феррари» (Р. С. Шарма, 1997-2011)

Рывок к успеху

Это был худший день в моей жизни. Я вернулся на работу после долгого отпуска, проведенного в горах с детьми (а мне крайне редко удается так хорошо отдохнуть с семьей). Подходя к своему рабочему месту, я увидел двух верзил, которые бесцеремонно копошились в моих документах и просматривали файлы на моем ноутбуке. И наглецов совершенно не беспокоило то, что кто-то может их увидеть!

От вида происходящего вторжения во мне закипел гнев. Мое лицо покраснело, руки тряслись. Наконец один из них меня заметил. С каменным лицом, не выражавшим и намека на какую-либо эмоцию, он подошел ко мне и сказал фразу, которую я не забуду никогда: «Мистер Франклин, вы уволены и обязаны немедленно покинуть здание. Мы вас проводим». Эффект, произведенный на меня этими словами, можно сравнить с ударом профессионального боксера. Я был нокаутирован.

Так, в одно мгновение, я превратился из вице-президента одной из перспективнейших на континенте компаний по производству программного обеспечения в человека без будущего и без надежды. Вы даже не представляете, как тяжело я воспринял увольнение. Прежде неудачи всегда обходили меня стороной. Эта ситуация была для меня абсолютно новой и непонятной, и я не знал, как с ней справиться.

В колледже у меня было все: успех в учебе, красивые девушки, безоблачное будущее. Я был капитаном команды по бегу, президентом класса и даже находил время вести популярную программу о джазе на студенческой радиостанции. Все считали меня необыкновенно одаренным и предвещали великое будущее. Однажды я услышал, как мой старый преподаватель сказал: «Если бы у меня была возможность прожить жизнь еще раз, то я хотел бы быть Питером Франклином».

Но я хотел бы прояснить: мои таланты не были чем-то врожденным, как считали многие. Истинной причиной моих успехов было трудолюбие и, навязчивое желание – почти мания – побеждать и быть всегда первым. Когда мой отец приехал в эту страну много лет назад, он был всего лишь мигрантом без гроша в кармане. Но он горел желанием обеспечить своей семье спокойную, сытую и счастливую жизнь. Он сменил фамилию и снял для нас трехкомнатную квартиру в престижном районе. И на протяжении сорока последующих лет безустанно работал на заводе за минимальную зарплату. Несмотря на отсутствие образования, мой отец был мудрейшим человеком из всех, кого я знал… До недавнего времени, пока я не встретил самого экстраординарного человека на Земле. Этот человек относится к типу тех людей, о ком вы просто обязаны знать, и я обещаю познакомить вас с ним чуть позже. После этого ваша жизнь уже никогда не будет прежней. А пока я продолжу рассказ о моем детстве.

Отец мечтал дать мне первоклассное образование в первоклассной же школе. Он считал, что это гарантирует успешную карьеру и другие жизненные блага.

Отец твердо верил, что хорошее образование является ключом к преуспеванию в жизни. «Неважно, что случится с тобой, Питер, но никто не сможет отнять твое образование. Знание всегда будет твоим лучшим другом, куда бы ты ни пошел и что бы ты не делал» – постоянно говорил он мне во время ужина, после очередного изнурительного четырнадцатичасового рабочего дня на заводе, где он провел большую часть своей жизни. Мой отец был простым, но замечательным человеком.

Он так же был прекрасным рассказчиком, одним из лучших. На его родине старейшины часто изъяснялись притчами, чтобы передать вековые знания своим потомкам, и он привез эту мудрую традицию в страну, которая его стала его новым домом. С того самого дня, когда моя мать неожиданно умерла прямо на кухне, собирая ему в дорогу обед, и до тех пор, пока мы с братом не повзрослели, отец каждый день перед сном рассказывал нам восхитительные и интересные истории, каждая из которых несла в себе жизненный урок. Особенно мне запомнилась история о старом фермере, который перед смертью позвал к себе своих трех сыновей. «Дети мои, – молвил он, – смерть уже близко, и скоро мои глаза навсегда закроются. Но прежде, чем это случится, я должен поведать вам один секрет. В поле за нашей фермой лежит великое сокровище. Копайте глубоко и вы никогда не будете знать нужды».

Когда фермер умер, его сыновья ринулись в поле и принялись копать. Они рыли без устали с рассвета до заката на протяжении многих дней. Не осталось и клочка невспаханной земли. Они вложили в это дело всю энергию своей молодости – до последней капли. Перекопав все поле и не найдя ничего, они сдались, ругая себя за то, что попались на такой очевидный обман. Они постоянно задавались вопросом, зачем отец так жестоко их одурачил? Но когда пришло время собирать урожай, он был настолько обильным, что вся деревня удивлялась. Три сына фермера быстро разбогатели и действительно никогда больше не нуждались в деньгах.

Так, благодаря своему отцу, я узнал силу самоотверженности, упорства и трудолюбия. В колледже я посвятил дни и ночи усердной учебе, чтобы быть в числе лучших студентов и оправдать надежды моего отца. Я выигрывал все возможные стипендии и гранты, и с любовью каждый месяц посылал своему стареющему отцу деньги, в том числе и часть зарплаты, которую получал на подработках. Так я хотел выразить свою благодарность за все то, что он сделал для меня. После колледжа мне сразу предложили прибыльную должность менеджера в Digitech Software Strategies – компании, куда мог попасть не каждый. Я мечтал работать в сфере высоких технологий, и моя мечта осуществилась.

Это была на удивление успешная фирма. Эксперты предсказывали, что она еще долго будет расти космическими темпами. Я был счастлив и горд оттого, что стал частью этой великолепной команды. Вступив в должность, я принялся вкалывать по восемьдесят часов в неделю, чтобы доказать, что не зря ем свой хлеб. Тогда у меня не было даже и мысли, что семь лет спустя эта самая компания, которая так тепло меня приняла, унизит меня так, как не унижал никто.

Первые годы работы были просто замечательными. Я завел хороших друзей, быстро учился новому и с легкостью продвигался вверх по карьерной лестнице. Я стал общепризнанным любимчиком-суперзвездой, молодым человеком с острым, как лезвие, умом. Я знал, что значит трудолюбие и был по-настоящему предан компании. И хотя никто не учил меня, как управлять людьми, мне доверяли все более и более ответственные должности.

Однако лучшее, что случилось со мной за время работы в Digitech Software Strategies, была встреча с Самантой – женщиной, которая впоследствии стала моей женой. Она была успешным молодым менеджером, со сногсшибательной внешностью и впечатляющими умственными способностями. Мы встретились на Рождественской вечеринке, а дальше все произошло само собой, и мы проводили вместе все свободные минуты (которых нам, конечно, никогда не хватало). С первого дня нашего знакомства Саманта стала моей самой преданной поклонницей. Как никто другой, она верила в мои таланты и способности. «Питер, ты станешь генеральным директором, вот увидишь» – постоянно повторяла она мне, улыбаясь. «Я знаю, у тебя есть все, что для этого нужно». К сожалению, другие так не считали. Хотя кто знает?..

Генеральный директор Digitech Software управлял компанией, как диктатор. Это был безнравственный выскочка, дорвавшийся до власти. С его самомнением могло посоперничать разве его раздутое до невероятных пределов жалованье. На первых порах он вел себя со мной вежливо и сдержанно, соблюдая деловой тон. Лишь только он прослышал о моих талантах и амбициях, как он сразу стал со мной холоден и предпочитал общаться с помощью коротких служебных записок. Саманта часто отпускала шуточки в его адрес, но это не отменяло того факта, что в его руках были полномочия и реальная власть. Возможно, ему казалось, что если я войду в состав руководства, то на моем фоне он будет выглядеть жалко. Или же я напомнил ему себя самого в молодые годы – и ему это явно не понравилось.

Справедливости ради нужно признать, что и у меня были свои недостатки и слабости. Прежде всего – взрывной темперамент. Стоило кому-то прийти с плохими новостями в неудачное время, как я впадал в неконтролируемую ярость. Я не знаю, откуда это во мне, но определенно это было ужасным качеством для делового человека. И хотя я считаю себя сдержанным человеком, все жев вопросах управления я бывал слишком груб. Как я уже говорил, я никогда не учился управлению, не проходил никаких лидерских тренингов и руководствовался только своими инстинктами. Мне всегда казалось, что не все сотрудники в команде разделяют мои взгляды на общее дело и желание достичь идеального результата. Это вызывало у меня недовольство. Я постоянно кричал на подчиненных, брал на себя больше ответственности, чем мог понести. Я знал, что нужно создавать в коллективе дружескую атмосферу, поддерживать командный дух, мне просто некогда было заниматься этими вопросами. Я чувствовал себя как моряк в тонущей лодке, который, вместо того, чтобы заделать брешь, вычерпывает прибывающую воду. Я был слишком зациклен на стремлении к совершенству.

И вот наступил черный день моего увольнения. Последующие месяцы было поистине худшими в моей жизни. Я благодарю Господа за то, что со мной были Саманта и дети. Они делали все возможное, чтобы поднять мой настрой и смягчить горечь от провала. За эти месяцы безделья я по-настоящему осознал, что наше чувство собственного достоинства и самоосознания очень зависит от того, чем мы занимаемся. Когда мы знакомимся с кем-то на вечеринке, мы неизбежно спрашиваем: «Чем ты занят по жизни?» или «Кем работаешь?» Во время еженедельных игр в гольф, мои напарники всегда спрашивали: «Какие новости на работе, Питер?». Даже швейцар, встречая меня на пороге нашего элитного небоскреба, всегда из вежливости интересовался, как идут дела в офисе. Теперь, когда я стал безработным, мне было нечего ответить на все эти вопросы.

Уже не было того молодого человека, полного различных идей, который вставал рано утром, чтобы собраться и отправиться на работу. Я превратился в лентяя, просыпающегося около полудня, моя комната стала мрачным хранилищем пустых бутылок из-под пива, пачек сигарет и упаковок от фастфуда. Я перестал читать бизнес-журналы и перешел на дешевые детективные новеллы и прочий мусор. Я был слишком слаб, чтобы бороться с реальностью. Я не хотел тратить силы на то, чтобы усердно думать или пытаться что-то изменить. Моя боль была почти физической, тело меня не слушалось, я вконец обессилел. Мне казалось, что я больше не способен ни на что, кроме как лежать целыми днями в теплой, уютной кровати.

Но однажды раздался телефонный звонок. Звонил мой старый друг из колледжа, который за эти годы успел заработать репутацию одного из лучших умов в индустрии программного обеспечения. Он сообщил, что только что бросил работу ведущего программиста в одной крупной компании и теперь собирается открыть свою собственную фирму. Я до сих пор помню, как он рассказал мне о том, что у него есть «замечательная идея», которая позволит создать совершенно новое программное обеспечение, и единственное, что ему нужно – это партнер, которому он мог бы доверять, и первым делом он подумал обо мне. «Это великолепный шанс, чтобы создать нечто великое, Питер, – сказал он, с присущей ему уверенностью и чувством энтузиазма. – Ну же! Будет весело!»

Меня одолели сомнения. Мне не хватало решительности согласиться. Начинать новый бизнес – это всегда непросто, особенно в сфере высоких технологий. Что, если у нас ничего не получится? На том момент у меня была очень сложная финансовая ситуация. Будучи вице-президентом в Digitech Software, я получал много денег и вел жизнь, о которой мой отец и мечтать не мог. Я водил BMW новой модели, в то время как у Саманты был свой мерседес. Дети учились в частной школе, а лето проводили в престижных лагерях. Абонемент моего гольф-клуба стоил дороже, чем годовой доход многих моих друзей. Теперь же у меня только копились счета, и мы вынуждены были отказаться от многих благ. Словом, не лучшее время мечтать о собственном бизнесе.

Но другая часть меня напомнило мне о том, что всегда говорил мой мудрый отец: «Ничто не способно одолеть тебя, пока ты сам не сдашься». Мне нужно было использовать эту возможность, чтобы выбраться из мрачного состояния, поглотившего мою жизнь. Мне как воздух была необходима причина просыпаться по утрам. Я должен был вернуть то состояние целеустремленности и уверенности, которое было у меня во времена колледжа, когда я верил в свои силы и мир казался мне полным неограниченных возможностей. Я был достаточно мудр и знал, что жизнь время от времени преподносит нам неожиданные подарки. Интуиция подсказывала, что успех приходит к тем, кто может его распознать и принять. И я ответил согласием.

Мы дали нашей фирме громкое имя «GlobalView Software Solutions» и открыли маленький магазин в промышленном комплексе. Я был генеральным директором, а мой друг-партнер – самопровозглашенным председателем. Мы не могли позволить себе нанять помощников или купить новую мебель. Но у нас была великолепная идея. Итак, мы стали продвигать наше новое программное обеспечение. Удача улыбнулась нам: продукт оказался востребованным. Вскоре к нам пришла работать Саманта, мы смогли нанять других сотрудников. Наши инновационные продукты стали продаваться феноменальными темпами, и прибыль быстро взлетела до невероятных показателей. За первый год нашей деятельности журнал Business Success внес нас в список самых быстроразвивающихся компаний страны. Мой отец гордился нами. И хотя ему к тому времени было уже восемьдесят шесть, я до сих пор помню, как он принес нам в офис корзину с фруктами, чтобы отпраздновать наши успехи. Слезы счастья стекали по его щекам и, глядя на меня он сказал: «Сынок, если бы твоя мать была жива, она бы порадовалась за тебя».

Это было одиннадцать лет назад. Наша фирма росла стремительными темпами. GlobalView Software Solutions теперь стоила два миллиарда долларов, на нее работали две с половиной тысячи сотрудников. У нас было и восьмь представительств по всему миру. В прошлом году мы купили новый международный комплекс класса люкс, где были производственные помещения с новейшим оборудованием, три бассейна, каждый из которых по размерам был способен принять на себя проведение олимпиады, и зал-амфитеатр для проведения встреч и прочих корпоративных мероприятий. Мой партнер отошел от дел, и я никогда не знал, где он – то ли проводит время в свое удовольствие на личном острове в Карибском море, то ли покоряет горы в Непале. Саманта оставила управление компанией несколько лет назад, чтобы удовлетворить свою страсть к писательской деятельности. Что касается меня, то я до сих пор генеральный директор и несу на своих плечах непомерную ответственность. Работа полностью поглощает мое время. Наша компания обеспечивает работой двадцать пять сотен человек, а наша продукция приносит пользу тысячам людей по всему миру.

К сожалению, мой отец умер через два года после того, как мы начали свое дело, и хотя он предсказывал нам грандиозный успех, навряд ли он мог представить наше сегодняшнее положение. Я скучаю по нему, но учитывая все мои обязанности, у меня немного времени вспоминать прошлое. Я до сих пор работаю около восьмидесяти часов в неделю. За этот год у меня не было ни выходных, ни отпусков. Я остался таким же настойчивым, трудолюбивым и упорным, как в тот день, когда впервые переступил порог Digitech Software Strategies. Я по-прежнему пытался взвалить на свои плечи всю возможную ответственность и пытался проконтролировать все мелкие вопросы в нашей гигантской компании. Я знал, что это было моей слабостью, которая мешала бизнесу. Все изменила одна-единственная встреча с человеком, который стал моим учителем.

Надо сказать, что все наши успехи никак не повлияли на мой невыносимый характер. По мере того, как наш бизнес развивался, а нагрузка увеличивалась, я становился все более раздражительным и грубым.

Несмотря на то, что я стоял у истоков компании, у меня до сих пор были проблемы с управлением и мотивацией сотрудников. Конечно, подчиненные слушались меня. Но они делали это не от большого желания. Просто я был их боссом. У них не было истинной преданности компании и делу. Они выполняли команды скорее из страха, чем из уважения. Я осознавал, что людьми управляю не я, а мое положение – и поверьте, это было весьма неприятным открытием.

Позвольте мне рассказать немного больше об трудностях, с которыми я столкнулся как лидер быстро развивающейся компании. Несмотря на расширение нашего бизнеса, командный дух падал. До меня доходили слухи о том, что мы расширяемся слишком быстро и компании важнее прибыль, чем свои рабочие. Одни жаловались на то, что их тяжелый труд не оплачивается как следует и компания не обеспечивает никаких социальных льгот. Другие были недовольны раздутым бюрократическим аппаратом, без которого расширение было невозможно. Все находились в состоянии какого-то стресса. В коллективе не было доверия, продуктивность упала, а творческий подход и инициативность исчезли как класс. И насколько мне было известно, все в организации считали, что всему виной один человек. Я. Казалось, что я просто не создан для того, чтобы быть лидером и управлять людьми.

Хотя GlobalView Software продолжала расти, наши рыночные показатели упали, а это предсказывало кризис – первый за много лет. Несмотря на высокие продажи, мы начали терять долю на рынке. Наши сотрудники уже не были так вдохновлены, как в прежние дни, и совсем не пытались проявлять инициативу. Наша продукция уже не могла похвастаться стильным дизайном и уникальностью. Проще говоря, людям было уже все равно, что происходит с компанией. И я знал, что если ничего не изменить, эти настроения приведут к краху нашей фирмы.

Я повсюду видел признаки всеобщей апатии. Офисы работали неорганизованно, сотрудники постоянно опаздывали. Рождественские корпоративные вечеринки проходили вяло и безынтересно. Сотрудники лишь создавали видимость работы и не проявляли никаких инициатив. Этот дух равнодушия и безответственности проник и на наш новый завод, и его еще недавно сверкающие этажи стали темными, заваленными мусором и грязью.

Но все это изменилось самым невероятным образом. GlobalView Software Solutions снова стала компанией мечты. И теперь я знаю, что мы станем еще лучше. Что же произошло? Наша организация преобразилось благодаря весьма специфической формуле управления, которую подсказал мне один замечательный человек. Эта простая, но очень мощная и экстраординарная система вернула то рвение, с которым наши сотрудники работали в начале пути, и вдохновила нас на достижение еще больших высот. Продуктивность возросла в разы, наша прибыль взмыла ввысь, подобно ракете. Реальность превзошла наши самые несбыточные мечты. Теперь наши сотрудники стали глубоко преданными компании и разделяли мои взгляды на ее будущее. Мы заработали как динамичная и высокопрофессиональная команда. И самое главное, люди полюбили свой труд! Они приходили на работу с удовольствием, а для меня, в свою очередь удовольствием для меня стало сотрудничество с ними. Мы поняли, что открыли нечто потрясающее и теперь готовились к великим свершениям. Я появился на обложке выпуска журнала Business Success с простым заголовком: «Чудо GlobalView: как одна компания стала великой».

Так что это было за чудо, и какая волшебная формула управления сделала меня знаменитостью в бизнес сообществе? Кем был тот мудрый советник, который открыл мне глаза, и чьи идеи полностью изменили организацию нашей компании и показали, как быть тем самым лидером, который так нужен в сложные времена?

Я абсолютно уверен, что ответы на эти вопросы изменят ваши взгляды на управление и на вашу жизнь в целом. Пришло открыть вам секрет, который полностью преобразил мою жизнь.

Монах в моем саду из роз

Это была самая нелепая сцена в моей жизни. Мне и сейчас плохо верится, что все это происходило на самом деле. Я только что вернулся с еженедельного совещания. Неделя начиналась не самым лучшим образом: мы обсуждали кризис, грозящий GlobalView. Менеджеры, как обычно, выступали со своими докладами относительно дел в компании. Один из них сказал, что некоторые из наших ведущих программистов планируют оставить фирму и пойти на работу в мелкие конторы, где их усилия и навыки будут оценены по достоинству. Он также заметил, что отношения между сотрудниками и руководителями отделов заметно ухудшились и стали очень напряженными. «Они нам больше не доверяют», – хмуро констатировал он.

Другой менеджер добавил: «Дело не только в этом. Мы перестали работать как команда. Пока мы только набирали темп, люди помогали друг другу и их действительно заботило качество сделанной работы. Я до сих пор помню, как накануне сдачи крупного заказа каждый старался работать усерднее. Мы задерживались порой до самой ночи. Даже были случаи, когда программисты и менеджеры помогали подготовить продукцию к отправке, прежде чем ее начнут грузить в фургоны. Теперь же каждый сам за себя. Просто невозможно работать в такой атмосфере».

И хотя во время совещания мне удалось сохранить непривычное для меня спокойствие, стоило мне выйти за дверь, как я сразу сломался. Напряжение последних месяцев убивало меня. Я знал, что должен что-то прямо сейчас мне необходимо что-то предпринять, чтобы остановить выйти из полосы неудач, в которую попала наша процветающая до недавнего времени компания. Но я совершенно не представлял, с кем советоваться и что делать. Можно было бы нанять команду профессиональных консультантов, которые бы предложили список быстрых решений, способных залатать дыры в текущей ситуации. Но проблема коренилась глубже: нужно было разобраться, куда пропал энтузиазм сотрудников и почему каждый ждет выходных как манны небесной. После совещания мне стало так дурно, что я едва дополз до своего кабинета: пот стекал по лицу, я еле дышал. Я чуть не упал: секретарша едва успела подхватить меня. Она уложила меня на кожаную кушетку прямо в моем заставленном книжными шкафами офисе и спросила, вызвать моего личного доктора или же скорую помощь? У меня не было даже сил отвечать. Помню, я где-то читал, что в таких случаях нужно в первую закрыть глаза и думать о чем-нибудь приятном, чтобы сбросить напряжение… Так я и сделал.

Едва мне удалось расслабиться, как громкий звук заставил меня вздрогнуть. Казалось, будто кто-то кинул камень в одно из окон офиса. Я в гневе вскочил на ноги и подбежал к центральному окну, чтобы застигнуть виновника, но не увидел никого. Видимо, из-за стресса разыгралось воображение… Я медленно добрел до кушетки, но как только я лег, звук повторился – и в этот раз он был гораздо громче. «Кто бы это мог быть?» – недоумевал я, размышляя, не следует ли крикнуть секретарше, чтобы вызвала охрану. «Вероятно, очередной недовольный программист испытывает мои нервы». Мое раздражение стало еще сильнее из-за того, что меня так нагло побеспокоили. Я снова рванулся к окну, и в этой раз мне повезло: посреди цветущих розовых кустов я заметил человеческую фигуру.

Я прищурился и взглянул более внимательно: увиденное меня потрясло.

Под окнами стоял необычный молодой человек, в багряных одеждах, наподобие тех, которые я видел на тибетских монахах во время путешествия в эту экзотическую страну более десятилетия назад. Лучи солнца освещали красивое лицо незнакомца, а его одеяние развевалось на легком ветру, придавая ему загадочный, почти неземной вид. На его лице сияла широкая улыбка. Он был обут в сандалии на босу ногу.

Убедившись, что это вовсе не галлюцинация перетрудившегося генерального директора, чья компания движется к краху, я в ярости погрозил ему кулаком. Молодой человек не шевельнулся. Он остался в прежней позе и продолжал улыбаться. Затем он приветливо помахал мне. Подобного неуважения я уже вынести не мог: этот клоун пробрался на мою частную собственность, портит мой розарий и нагло издевается, пытаясь выставить меня дураком! Я немедленно приказал Ариэль (так зовут мою секретаршу) вызвать охрану. «Пусть они живо приведут нашего странного гостя ко мне в кабинет! – скомандовал я. – Ему нужно преподать урок, да такой, которого он вовек не забудет!».

Через несколько минут четыре охранника уже стояли в дверях моего кабинета. Один из них держал нарушителя, который похоже совсем не сопротивлялся. Удивительно, но молодой человек по-прежнему улыбался и излучал силу и спокойствие. Он будто вовсе не был озабочен тем, что его поймали и привели в офис. И хотя незнакомец не произнес ни слова, я испытал странное ощущение, что нахожусь в присутствии очень умного человека. Я мог сравнить это ощущение лишь с тем, что чувствовал, когда находился рядом со своим отцом. Моя интуиция подсказывала, что молодой человек умен не по годам. Его глаза светились мудростью.

Многолетний опыт бизнесмена говорил мне, что по глазам можно многое узнать о человеке. Можно увидеть в них искренность, уверенность, беспокойство, ложь, если только потратить время на их изучение. Глаза этого молодого человека свидетельствовали о незаурядном уме и – любви к приключениям. Они горели страстью к жизни, в них словно отражалось солнце. Пристально рассматривая незнакомца, я заметил, что его причудливое рубиново-красное одеяние было покрыто великолепным вышитым орнаментом. Да, и несмотря на то, что мы находились в помещении, молодой человек не снимал капюшон. Это придавало еще больше загадочности его и без того примечательной наружности.

– Кто ты и почему бросал камни в мое окно? – спросил я. Мне становилось все жарче, ладони вспотели еще сильнее.

Молодой человек продолжал молчать, а его полные губы по-прежнему улыбались.

Он лишь сложил руки в молитвенной позе, приветствуя меня, словно индийский йог.

«Этот парень – просто нечто! Сначала он забрался в мой розарий – единственное место, где я могу отвлечься от проблем. Затем кидает камни в окно, загоняя мою душу в пятки. А теперь, окруженный четырьмя здоровенными охранниками, которые в мгновение могут уложить его, он пытается играть со мной в игры!» – подумал я.

– Послушай, парень, я не знаю, кто ты и откуда, и честно скажу, меня это не волнует! – воскликнул я. – Ты, конечно, можешь и дальше стоять в своей дурацкой хламиде и улыбаться, как идиот – только знай, что я собираюсь вызвать полицию. Может, будешь так любезен прервать свой обет молчания, которым вы, монахи, так славитесь, и объяснишь, какого черта ты забрался в мой сад?

– Я здесь, чтобы помочь тебе стать настоящим лидером, Питер, – ответил молодой человек на удивление твердым голосом. – Я – тот, кто знает, что нужно сделать, чтобы твоя компания снова встала на ноги и вышла на мировой рынок.

«Как он узнал мое имя? Он, однако, опасный человек! К счастью, здесь охрана», – подумалось мне. И что за чушь он несет про лидерство и мировые рынки? Если этот шут – всего лишь какой-нибудь консультант, вырядившийся монахом, чтобы обескуражить меня и стрясти побольше денег за свои услуги, то он выбрал неудачный способ. Мог бы не утруждаться, а прислать предложение по факсу, как прочие недоделанные «кризис-менеджеры», чьи заведомо убыточные проекты гарантируют досрочное увольнение.

– Ты ведь совсем не догадываешься, кто я, Питер? – спросил он дружелюбно.

– Нет, представь себе, не догадываюсь. И если ты сейчас же мне не скажешь, то я собираюсь спустить твой за… извиняюсь, тыл, вниз по лестнице на парковочную площадку! – резко пригрозил я.

– Смотрю, ты не изменил свой нрав, Питер. – засмеялся он. – Над этим нужно будет поработать. Навряд ли он помогает тебе добиться преданности твоих сотрудников. И поверь, он значительно портит твою игру в гольф, которая, если честно, и без того не особо хороша, – добавил он, расхохотавшись ее громче.

– Да ты хоть представляешь, заносчивый подлец, с кем разговариваешь!? – вскипел я, покрываясь потом от новой волны жара. – Как смеешь ты упрекать меня за характер? И откуда тебе знать о моей игре в гольф? Если, конечно, ты не следил за мной повсюду. Я определенно сдам тебя полиции! Это очень серьезные обвинения, знаешь ли, – кричал я в бешенстве, невзирая на то, что загадочный незнакомец был намного выше среднего роста и в отличной физической форме.

Тогда молодой человек сделал то, что меня буквально ошеломило. Он порылся в своих алых одеждах, вытащил позолоченный мяч для гольфа и стал высоко побрасывать его, явно ожидая, что я включусь в игру.

– Думаю, ты бы очень хотел вернуть его себе, – молвил он, бросая его мне.

Я в изумлении смотрел на эту круглую вещицу в своей руке. На мяче для гольфа была надпись: «Джулиану – человеку, который добился всего, в честь пятидесятилетия». И подпись: «Твой друг навсегда, Питер». Где странный молодой человек раздобыл этот мяч? Когда-то я подарил его своему бывшему напарнику по гольфу, Джулиану Мэнтлу, несколько лет назад.

Джулиан был легендой в мире бизнеса и одним из немногих моих друзей, с кем тесно общался на протяжении многих лет. Человек с блестящим умом, он прославился, как один из лучших адвокатов страны. В отличие от меня, он уже родился богатым: его дед был видным сенатором, а его отец высокоуважаемым федеральным судьей. Подготовленный к успеху еще с раннего детства, Джулиан стал гордостью Гарвардской Школы Права, по окончании которой, как и ожидалось, получил престижную должность в преуспевающей юридической фирме.

Всего за несколько лет он стал самым знаменитым и востребованным юристом страны. В списке его клиентов значились многомиллиардные корпорации, известные спортивные команды и даже члены правительства. На пике карьеры он собрал команду из восьмидесяти пяти талантливых адвокатов и выиграл целую череду безнадежных дел. Я искренне восхищался им. Со своим семизначным доходом он мог позволить себе все, о чем можно было мечтать: поместье в районе, где жили одни знаменитости; личный самолет; летний особняк на тропическом острове; и наконец, самое ценное в его коллекции – блестящий красный Феррари, вечно припаркованный так, чтобы его могли видеть все, кто идет мимо. Однако, как и у прочих смертных, у Джулиана были свои недостатки.

Он работал как одержимый, регулярно просиживал за делами всю ночь и лишь под утро отдыхал несколько часов на кушетке в своем по-королевски обставленном офисе, а затем снова погружался в повседневную рабочую суету. И хотя я любил играть с ним в гольф, из-за его занятости встречались мы крайне редко. Я уже наизусть знал слова его ассистента: «Мне жаль, мистер Франклин, но мистер Мэнтл снова пропустит партию из-за чрезвычайной ситуации, которая случилась в одном из его дел. Он приносит вам свои извинения». Этот человек постоянно отдалялся от меня – да и не только от меня. С годами он растерял почти всех близких людей, и самое печальное – в том числе и свою некогда прекрасную жену.

Порой мне казалось, что Джулиан хочет расстаться с жизнью или нечто в этом духе. Он ведь не только выкладывался по полной на работе, но и прожигал жизнь на полную катушку. Он был известен как своими ночными поездками по лучшим ресторанам города в компании молодых и сексуальных моделей, так и пьяными выходками, обычно заканчивающимися драками. Каждую потасовку с его участием на следующее же утро с удовольствием смаковали газеты. Джулиан Мэнтл просто загонял себя в могилу, несмотря на то что, по его словам, был полон жизни. Это видно было не только мне: все его коллеги знали об этом, да он и сам, думается, знал о себе эту печальную правду.

С чувством нарастающей тревоги я наблюдал, как Джулиан постепенно увядал и погружался в депрессию. В свои пятьдесят три он выглядел почти на восемьдесят. Постоянный стресс, огромное напряжение и разгульный образ жизни полностью подорвали его здоровье. Его лицо превратилось в сгусток морщин. Полночные ужины в дорогих французский ресторанах, толстые кубинские сигары, литры коньяка – все это привело к тому, что он безбожно растолстел и обрюзг. Он постоянно жаловался, что ему надоела непроходящая усталость. Его знаменитое чувство юмора изменило ему, он смеялся крайне редко и совсем перестал играть в гольф – хотя когда-то обожал этот вид спорта. Он был настолько поглощен работой, что почти не звонил мне. Я не обижался, потому что знал: он, как и я, все еще дорожит нашей дружбой. Просто у него уже не оставалось сил.

А затем с великим Джулианом Мэнтлом случилась трагедия. Это был самый обычный понедельник, шло заседание суда, где Джулиан защищал интересы одного из своих лучших клиентов – корпорации Air Atlantic. В самый разгар своего выступления он вдруг схватился за сердце и упал. Под отчаянные крики своего помощника и под щелчки фотокамер присутствующих журналистов, ему оказали первую помощь и отправили в больницу, где у него диагностировали сильный сердечный приступ и направили в кардиологическое отделение. Доктора сказали, что Джулиан был ближе к смерти, чем кто-либо из их пациентов. Но Джулиан выжил: он всегда был борцом. Этот печальный инцидент полностью изменил Джулиана. Уже на следующий день после выхода из больницы, он объявил о том, что навсегда завязывает со своей практикой адвоката. До меня доходили слухи, что он собирается в экспедицию в Индию. Одному из своих партнеров Мэнтл сказал, что его волнуют некоторые вопросы, и он надеется, что эта древняя земля, где люди веками собирали мудрость, поможет ему найти ответы на них. Джулиан продал свое поместье, свой самолет и даже свой личный остров. Но самой большой неожиданностью стала продажа его ненаглядного «феррари», с которым он, казалось, просто не способен расстаться.

Так, что, глядя на этот золотой мяч, я никак не мог взять в толк, откуда он у этого молодого незнакомца в монашеском одеянии, который стоял посреди моего офиса и по-прежнему улыбался из-под своего капюшона.

– Где ты достал это? – спросил я тихо. – Я подарил его своему лучшему другу на юбилей. Это было несколько лет назад.

– Я знаю это, – ответил мой гость. – Как и то, что твой друг вполне оценил подарок.

– Откуда такая осведомленность? – упорствовал я.

– Потому что я и есть тот самый Дорогой друг. Я Джулиан Мэнтл.

Чудесное превращение

Услышанное меня поразило. Неужели этот молодой человек в расцвете сил действительно тот самый Джулиан Мэнтл, переживший такой жизненный кризис, которого не выпадало на долю никого из моих знакомых? И если это он, то как ему удалось так поразительно измениться внешне? Я знал, что Джулиан продал свое поместье, свой летний особняк и даже свой любимый красный Феррари. Я знал, что он отказался от всех привилегий бизнес-элиты и отправился в паломничество в Гималаи с какой-то фанатичной идеей в поиске ответов на терзавшие его вопросы. Но ведь очевидно, что простое путешествие в это древнее и загадочное место не могло так сильно и неузнаваемо изменить человека! Тем более того, кто чуть не «сыграл в ящик» от своей непосильной работы.

Абсурд происходящего заставил меня запаниковать. Мой разум стал лихорадочно перебирать другие возможные объяснения происходящего. Быть может, это ловкий розыгрыш, устроенный одним из моих не до конца повзрослевших менеджеров, чтобы добавить веселья в эту напряженную рабочую неделю? Или же этот молодой человек был шпионом, которого заслали конкуренты, чтобы узнать, насколько плохо у нас идут дела?

Возможно, этот нарушитель в одежде монаха был буйным пациентом психбольницы и представлял серьезную угрозу. Однако прежде, чем я смог оценить эти варианты более подробно, молодой человек заговорил.

– Питер, я знаю, тебе сложно поверить, что это действительно я. На твоем месте я бы тоже засомневался. Все, чего я прошу, – это капельку веры в то, что в этой жизни порой случаются чудеса. Ведь я пришел сюда не просто так.

– И зачем же ты пришел? – спросил я, все еще до конца не понимая, кто стоит передо мной.

– Я знаю: у тебя серьезные проблемы, Питер, и я здесь, чтобы помочь тебе. Если то, что я услышал, вернувшись из Гималаев, о «Global View» – правда, то ты просто обязан выслушать меня – у тебя нет другого выхода. Я знаю, как наладить твой бизнес и вернуть успех. Я знаю, как заполучить самых верных, преданных и вдохновленных сотрудников из любой компании-конкурента. Эти знания передал мне один просвещенный человек, которого я встретил высоко в горах. Эта вечная мудрость неизвестна здесь, на Западе. Тем не менее, это знание столь глубоко и могущественно, что с его помощью твоя компания преобразится, а доходы взлетят до небес.

Во мне разгорелось любопытство.

– Продолжай, – сказал я.

– Мудрость, которой я пришел поделиться с тобой, заключается в уникальной и очень эффективной системе. Следуя надежному плану, ты сможешь просто расслабиться и наблюдать, как твоя компания расцветает. Ты не представляешь, насколько исключительна эта система. Отбрось все сомнения! Действуй – и твой бизнес станет успешным как никогда прежде. Дела пойдут в гору; продуктивность работы, настрой компании – все это изменится: твои подчиненные будут буквально фонтанировать идеями. Твоя команда снова начнет работать слаженно и целеустремленно. Тебе не придется больше беспокоиться о прибыли.

– Бесспорно, это заслуживает внимания – ответил я. – Но прежде всего, ответь мне на один вопрос. Предположим, ты действительно Джулиан – хотя пока что это весьма сомнительно – но почему ты одет как бродячий монах? Джулиан Мэнтл, которого я знал, не надел бы что-то дешевле, чем Армани.

– Справедливый вопрос, мой друг, – ответил он, озорно прищурившись – и я сразу узнал фирменную улыбку Джулиана. – Не возражаешь, если я начну с самого начала?

– Я весь во внимании, – предчувствуя интересную историю, я устроился поудобнее в своем мягком кожаном кресле.

Странный посетитель стал рассказывать. В мельчайших деталях он поведал о взлете и падении легендарного Джулиана Мэнтла, о блестящих студенческих днях в Гарвардской Школе Права, о своем беспрецедентном успехе судебного адвоката, выигравшего одно из самых сложных корпоративных дел в стране.

Он откровенно говорил о своих победах и поражениях. О своих мечтах и страхах, о своем распавшемся браке и сердечном приступе, чуть не убившем его. Он даже вспомнил о моей неважной игре в гольф – но прибавил, что все эти годы ему очень не хватало наших встреч на поляне для гольфа.

– Это были действительно прекрасные времена, – прервал его я, все больше удостоверяясь в том, что этот молодой незнакомец, одетый в наряд мудреца, действительно Джулиан Мэнтл, мой давно потерянный друг. Ведь кто, кроме него, мог еще мог знать все эти подробности? Я встал и подошел к нему.

– Джулиан, так это действительно ты? – переспросил я извиняющимся голосом.

– Это я. И мне так приятно вновь встретиться с тобой спустя все эти годы. Этот мяч для гольфа – твой подарок на мое пятидесятилетие – значит для меня очень много.

Я был так рад его видеть! Мы обнялись, как только могут старые друзья, и начали вспоминать былые дни нашей славы. Но в глубине души меня терзал червяк сомнения. Ведь я так и не нашел рационального объяснения удивительному молодому виду Джулиана!

Он предугадал мой вопрос:

– Хочешь узнать секрет моей молодости? – спросил он, демонстрируя свое знаменитое чутье.

Его губы изогнулись в ухмылке.

– Прекращай издеваться надо мной, Джулиан. Сначала объявляешься без предупреждения в дурацком монашеском наряде, кидаешь камни в окно моего офиса, пугая меня до смерти – а ведь денек и без того начался хуже не придумаешь! Затем ошарашиваешь, говоря, кто ты есть на самом деле, – и, наконец, предлагаешь чудодейственный способ спасения моей компании от краха! Но при этом ты даже не потрудился объяснить, каким образом тебе удалось вернуть молодость? Ты ходишь по острию ножа, Джулиан! – буркнул я с притворным раздражением.

– После того сердечного приступа я решил полностью изменить свою судьбу. Ты ведь слыша, о том, что я избавился от поместья, летнего особняка и других моих «игрушек»?

– Мог хотя бы оставить свой Феррари, Джулиан. Это была потрясающая машина. Я до сих пор помню как ты летал на ней повсюду с эффектной блондинкой, с которой ты в то время встречался, и как ее волосы развевались на ветру.

Джулиан улыбнулся на мгновение.

– Та, что любила розовые мини-юбки?

– Она самая.

Затем он серьезно задумался.

– Если я действительно хотел открыть что-то совершенно новое, мне нужно было оборвать все узы прежней жизни. Я обожал свой Феррари, но я знал, что с ним нужно расстаться. Иначе это было бы похоже на то, как если бы я пытался уплыть в море на лодке, привязанной к причалу. Поэтому я продал все, что связывало меня с прежней разгульной жизнью, и отправился в Индию. Я всегда считал, что только в этой стране могу найти истину.

Джулиан описал свои странствия по просторам этой огромной страны в поисках знания, которое могло бы сделать его жизнь более счастливой и гармоничной. Иногда он путешествовал поездом, иногда на велосипеде, а иногда просто шагал пешком. Он посетил древние храмы и обучался у уважаемых мудрецов. Он встречал и других людей, ищущих ответы на духовные вопросы; с некоторыми из них его соединили крепкие узы дружбы. Но в начале его пребывания в Индии мудрость, которую он искал, ускользала от него. Но Джулиан не падал духом и продолжал поиски истины, пока, наконец, не услышал об общине монахов-отшельников, живущих высоко в Гималаях.

Согласно легенде, эти монахи, известные как Великие Мудрецы Сиваны – на их языке Сивана означает «оазис просветления», – смогли открыть необычную систему, которая позволяла человеку найти свое призвание как в личной, так и в профессиональной жизни. Найти этих монахов оказалось не так-то просто.

– Многие пытались отыскать их, – сказал Джулиан. – Люди бизнеса искали их, чтобы научиться выгоднее торговать. Другим были нужны уроки лидерства, чтобы обрести уверенность в себе. Но вершины Гималаев смертельно опасны, и в этой погоне за неуловимыми мудрецами многие поплатились жизнью.

Но Джулиан не привык пасовать перед опасностью. Он проигнорировал предупреждения и, полный решимости найти Сивану, начал свой подъем. Много дней и ночей он добирался до величественных гималайских вершин. Сначала путь его лежал по проторенным дорогам предгорий, но с каждым шагом подъем становился все круче, а тропы – запутанней. Он шел вперед, надеясь, что дорога приведет его к обители Великих Мудрецов.

Он рассказал мне, время, проведенное в абсолютном одиночестве, позволило ему осмыслить, чем на самом деле была его прежняя жизнь – и чем она могла бы быть.

– Меня всю жизнь поглощала работа, мне никогда не хватало времени задуматься о главном. Лишь теперь я понимаю, что способность к размышлению и сосредоточению – одно из самых важных деловых качеств. Тогда я еще не знал, что в мире, где правит информация, идеи являются залогом успеха. А наиболее эффективен в этом мире тот, кто способен эффективно мыслить. – объяснял Джулиан. – Время, проведенное в одиночестве в этих горах, стало временем моего преображения.

Впервые за свою жизнь, Питер, я начал осознавать, кто я есть на самом деле и кем я был до этого.

Чем выше Джулиан поднимался в горы, тем больше сказывалась усталость. В какой-то момент испугался, что сдастся перед непроходимым и опасным ландшафтом и повернет назад, как это до него делали многие некогда полные надежд искатели. Но как-то солнечным утром, на одной особенно крутой тропе, Джулиан увидел силуэт человека, одетого в странное красное одеяние, увенчанное темно-синим капюшоном. Он уже много дней шагал в полном одиночестве и меньше всего ожидал встретить кого-либо в этом пустынном месте, в тысяче километров от цивилизации. В надежде узнать, где находится Сивана, он решил окликнуть странника.

Незнакомец на приветствие не ответил, но лишь ускорил шаг. Вскоре таинственный путник перешел и вовсе на бег; его красные одежды будто танцевали на ветру.

– Пожалуйста, подожди! Мне нужна твоя помощь, чтобы найти Сивану. Я ищу Великих Мудрецов, – умолял Джулиан. – Я путешествую уже семь дней, у меня почти не осталось еды и воды. Кажется, я заблудился!

Неожиданно человек остановился. Пока Джулиан приближался, странник, чье лицо скрывал капюшон, оставался поразительно спокоен. Джулиан подошел, и в этот момент свет солнца, пробившегося сквозь густые облака, озарил лицо незнакомца. Им оказался мужчина, подобного которому Джулиан никогда не встречал. По некоторым признакам он понял, что странник в алых одеждах – его ровесник, однако на его оливковой коже не было ни одной морщинки. Его мощная фигура излучала жизненную силу, а взгляд был настолько пронзительным, что Джулиан отвел глаза в сторону.

– Мне не стоило труда понять, что я нашел одного из неуловимых Мудрецов Сиваны, – сказал Джулиан с трепетом, говорящим о том, что он все еще находится под впечатлением той давней встречи. – Итак, я открыл ему сердце и излил свою душу на той горе. Я поведал ему, что заставило меня отправиться в это странствие и чему я хочу научиться. Я рассказал ему о своей прежней жизни в жестком мире бизнеса, о сердечном приступе и о желании познать секреты истинного лидерства в бизнесе и жизни. И я умолял его взять меня в обитель и позволить научиться той мудрости, которой владеет его народ.

Внимательно выслушав историю Джулиана, человек положил ему руку на плечо и ласково сказал:

– Если ты всем сердцем желаешь познать мудрость, то помочь тебе – мой долг. Я действительно один из тех мудрецов, в поисках которых ты так далеко зашел. Прими мои поздравления: ты первый, кто нашел нас за многие годы. Я восхищаюсь твоим упорством. Должно быть, ты был очень хорошим адвокатом. Если желаешь, то можешь пойти со мной и быть гостем в нашей общине. Наш храм укрыт от посторонних глаз глубоко в горах; он находится в нескольких часах пути отсюда. Мои братья и сестры встретят тебя с распростертыми объятиями. Мы вместе будем учить тебя древней мудрости, доставшейся нам от предков.

Но чтобы пойти вслед за мудрецом, Джулиан должен был принять одно условие.

– Прежде чем я возьму тебя с собой в нашу уединенную обитель и открою тебе древние знания, ты должен дать обещание. Мы живем вдали от цивилизации, однако это не мешает нам знать, в каком смятении находится ваш мир. Лидеры всех уровней пытаются справиться с кризисами и огромной нестабильностью, которые царят в современном бизнесе. Конкуренция никогда еще не была такой острой, как сейчас. Это происходит от того, что мир меняется слишком быстро. В тщетных попытках найти почву под ногами люди падают духом. Они теряют вдохновение и преданность выбранному пути. Печально, но слишком много мужчин и женщин не придают никакого значения своим занятиям, а потом удивляются, почему из их жизни ушла радость и удовлетворенность. Твой сердечный приступ лишь доказывает истинность моих слов. Но надежда для всех этих людей не погасла. Свет ее – в тебе.

– Ты видишь во мне свет надежды? – изумился Джулиан. – Но ведь я для того и пришел, чтобы самому обрести знание!

– Не волнуйся, – ответил мудрец. – Здесь, в этих таинственных горах, ты овладеешь секретом истинного лидерства. Мы покажем тебе универсальный способ, как можно заставить любую, даже самую безнадежную, компанию процветать. Мы научим тебя неустаревающим принципам персонального лидерства. Ты снова обретешь себя и начнешь жить совершенно по-иному. Лишь немногим в этом мире удается познать мудрость управления – но необходимо, чтобы любой человек получил к ней доступ. Поэтому, прежде чем ты отправишься со мной в общину и познакомишься с моими братьями и сестрами, я должен поставить тебе одно условие.

Мудрец потребовал от Джулиана, чтобы тот, овладев знанием Великих Мудрецов, поделился их уроками со всеми людьми на Западе, которые нуждаются в них. Его долг, объяснил мудрец – быть проводником древней мудрости Востока людям Запада, чтобы они могли преобразовывать свою жизнь. Джулиан сразу же согласился с условием мудреца и пообещал, что станет самым ярым проповедником этого знания.

Меня осенила внезапная догадка.

– Только не говори мне, – прервал я его, – что я один из тех, кому необходимо услышать послание мудрецов.

– Поверь мне, Питер: ты не пожалеешь, что услышал о нем. Ни ты сам, ни твоя компания никогда уже не будете прежними.

Отбросив в сторону мой обычный скептицизм, я ответил с нехарактерным мне энтузиазмом:

– Когда мы можем начать?

Пожалуй, я уже был сыт по горло неудачами и застоем, и надеялся, что у Джулиана действительно есть чудодейственное средство, которое поможет возродить мой бизнес. У прежнего Джулиана Мэнтла было полно недостатков, но каждый, кто его знал, мог бы поклясться: он всегда говорил только правду.

– Как насчет завтрашнего вечера? В пять часов тебя устроит? – спросил Джулиан, засунув одну руку в свое одеяние.

– Завтра в пять у меня назначена встреча с одним из наших стратегических партнеров, но ради тебя я отменю ее. Так что вполне подойдет, Ваше Святейшество, – ответил я, подшучивая. – Встретимся здесь? Похоже ты неравнодушен к моему саду из роз. Да и охрана теперь тебя знает.

Он вытащил из своего одеяния деревянный предмет, похожий на часть какой-то головоломки, и, так же как и мяч для гольфа, кинул мне.

Улыбнувшись напоследок, он пошел мимо моих охранников, которые как ни в чем не бывало попивали кофе.

– Увидимся завтра, – бросил он, удаляясь.

Глядя как длинное красное одеяние моего бывшего партнера по гольфу колышется из стороны в сторону, я испытал странное волнение. Я с трудом верил в то, что это происходит на самом деле, но быть может, для GlobalView появилась надежда? Возможно, я смогу вдохновить своих подчиненных и у моей некогда успешной компании появится будущее? Может быть, именно эта особая гималайская система лидерства приведет нас к доселе невиданному успеху и откроет новые рынки?

И возможно, я наконец узнаю, в чем секрет возвращенной молодости Джулиана.

Я поймал себя на том, что уже несколько минут неотрывно смотрю на стопку документов на моем рабочем столе, и вспомнил про деревянную головоломку, брошенную Джулианом перед уходом. Я принялся ее рассматривать. Она была украшена затейливым узором. Кажется, что это не узор даже, а какая-то надпись… Как странно, – подумал я.

Слова, изрядно истертые от времени, были почти не читаемы.

Я достал из ящика своего стола увеличительное стекло и прочитал то, что надпись. Она гласила: «Ритуал первый: Сопоставление затрат и цели».

Мудрость лидерства

Мое сердце колотилось от волнения, когда я поворачивал на трехполосную деревенскую дорогу, ведущую к моему гольф-клубу (одному из самых престижных в стране). Судьи, сенаторы, финансисты и знаменитости чувствовали здесь себя как рыбы в воде. Очередь на членство в клубе была расписана лет на десять вперед: это место определенно было лакомым кусочком. Мне, безусловно, льстило то, что я – один из членов этого элитного заведения.

И я был бы еще более счастлив, будь у меня время посещать это место чаще. Но у GlobalView было столько проблем, что о партии в гольф я мог лишь мечтать.

Деревянное здание клуба с внушительными колоннами живописно смотрелось на фоне ухоженных полей и пышных садов. Подъезжая, я сразу заметил Джулиана. Он сидел на веранде в тени большого зонтика, потягивая прохладительный напиток. Видно было, что он читает какую-то книгу. И, несмотря на жесткий дресс-код, он по-прежнему был одет в монашеское рубиново-красное одеяние. Я не мог не улыбнуться: Джулиан всегда все делал по-своему. За это его и любили!

– Джулиан! – крикнул я, поднимаясь по ступеням веранды.

Он встал и протянул мне руку.

– Спасибо, что пришел, Питер. Обещаю, ты не будешь разочарован.

Мы уселись за стол, я заказал себе мартини. Только что закончился очередной изнурительный день в офисе, и я надеялся, что напиток поможет мне развеяться. Я столько пережил за последние несколько месяцев, что не упускал любую возможность немного успокоить свои нервы.

– Что ты читаешь? – спросил я, рассматривая книгу в кожаном переплете в руках у Джулиана.

– Это книга о жизни Ганди.

– Не знал, что ты увлекаешься Ганди. И вообще, за все годы нашего знакомства я ни разу не видел тебя с книгой в руках.

– Я уже не тот вечно спешащий, надломленный Джулиан Мэнтл, которого ты когда-то знал. Я совершенно изменился, ты даже не представляешь, насколько. Знаешь, как звучит один многих уроков, что я получил Гималаях? – «Если ты обладаешь знаниями и решительностью, то для тебя нет ничего невозможного». Так что теперь я стараюсь не проводить дня без книги. Книга учит меня мудрости и помогает сосредоточиться на моей цели. А осознание цели усиливает мою решимость идти вперед.

– Интересно. Но почему именно Ганди?

– Еще в обители мудрецов я начал серьезно изучать вопросы лидерства. Там я переосмыслил многие вещи. Большинство людей воспринимают понятие лидерства только в деловом ключе. Они думают, что лидер – это непременно руководитель компании, который умеет мотивировать своих подчиненных так, что всех их мысли заняты исключительно грандиозными планами компании.

Но мудрецы объяснили меня, что на самом деле это понятие намного шире.

Лидерство – философия жизни.

Выдающимся лидером может быть не только руководитель компании или менеджер. Им может быть и преданный своему делу ученый, и любящая мать. Тренеры управляют спортивными командами, а политики – обществом. Но лидерство всегда начинается с самого себя, со своей внутренней дисциплины. Ты должен понять, что лидерство – главное в твоей жизни.

Как сказал Роберт Льюис Стивенсон: «Единственное, что нам дано в этой жизни – быть теми, кто мы есть, и стать теми, кем мы способны стать».

По-настоящему мудрые люди стремятся к лидерству не только в своем бизнесе, но и в собственной жизни. Вернувшись из Гималаев, я начал изучать жизнь Ганди. Я верю, что этот человек был совершенным лидером, одним из величайших, когда-либо живших на Земле. Он обладал глубокой мудростью для того, чтобы вести свой народ в то будущее, которое он видел и о котором мечтал, но также он обладал мужеством «вести» самого себя. Он для меня – образец просвещенного и эффективного лидерства.

– С этим трудно не согласиться.

– Однажды, когда Ганди выходил из поезда, одна из его сандалий соскользнула с ноги и упала на рельсы. Поезд уже начинал двигаться, поэтому у Ганди не было возможности его подобрать. Тогда он сделал то, что поразило его спутников.

– И что же?

– Он снял сандалию с другой ноги и кинул ее в сторону первой. Его спутники сразу стали спрашивать, почему он так поступил. Потоптавшись по платформе босыми ногами, он слегка улыбнулся и ответил: «Теперь у бедняка, который их найдет, будет пара, и он сможет их носить».

– Поразительная история.

– Также Ганди обладал невероятной скромностью – лучшим качеством лидера.

– Правда? Никогда бы не подумал, что лидеру нужна скромность!

– Но это так. – коротко ответил Джулиан. Он вежливо подозвал проходящего официанта и заказал травяного чая. Через несколько минут официант вернулся с заварочным чайником и элегантной фарфоровой чашкой. Джулиан начал наливать чай в чашку – и лил до тех пор, пока чашка не наполнилась до краев… а затем – что было очень странно – он продолжил лить! Вскоре чай уже перелился через край стола и растекся по деревянному полу веранды. А Джулиан все не останавливался!

– Джулиан, что ты делаешь?! – воскликнул я в недоумении.

– Преподаю тебе один из главных уроков лидерства, – спокойно ответил он. Большинство лидеров очень похожи на эту чайную чашку.

– Как так?

– Они совсем как эта чашка – полны до краев. Разум их переполнен собственными мнениями, идеями и предубеждениями – что мешает им познавать новое. А в нашем быстро меняющемся мире, где каждый руководитель обязан постоянно изучать новые концепции и приобретать новые навыки, подобное качество характера для лидера – практически смертный приговор.

– Как же это исправить?

– Очень просто. Нужно опустошить свою чашку. Каждый, кто хочет быть лидером, должен научиться воспринимать новые знания и всю жизнь считать себя учеником. Вне зависимости от того, как много громких слов написано на его визитной карточке. Люди должны открыть для себя то, что мудрецы Востока называют Свободным Разумом. Это самый необходимый навык не только для лидера, но и для любого человека, стремящегося к успеху. Поэтому я назвал скромность самым важным для лидера качеством. А Ганди меня восхищает.

Гольфисты, поднявшиеся на веранду отдохнуть от очередного раунда, бросали на нас изумленные взгляды, но Джулиана, похоже, это ничуть не волновало. Он спокойно продолжал:

– Мудрец, о котором я тебе рассказал вчера, был главой общины Великих Мудрецов Сиваны. После того, как я принял его условие и пообещал вернуться домой, чтобы проповедовать мудрость лидерства среди людей Запада, он назвал свое имя – йог Раман. Он вел меня чередой запутанных горных троп, которые привели нас к долине, утопающей в пышных садах. С одной стороны ее охраняли устремленные в небо пики Гималаев. По другую сторону долины, наполняя воздух ароматом хвои, темнел густой сосновый лес. Йог Раман улыбнулся мне и сказал: «Добро пожаловать в Нирвану Сиваны». По узкой тропе мы спустились в глубь леса. Я до сих пор помню, как сильно на меня подействовали запахи сосны и сандалового дерева, пропитавшие это мистическое место. Земля пестрела орхидеями всех цветов и другими экзотическими цветами, которых я прежде никогда не видел. Вскоре до нас начали доноситься чьи-то голоса, а затем показалась поляна. Когда мы подошли, передо мной открылось зрелище, которое я не забуду, наверное, до конца своих дней.

– И что же ты увидел? – спросил я.

– Я увидел селение, где все дома, казалось, были сделаны исключительно из роз. В центре деревни стоял небольшой храм наподобие тех, что я видел в Таиланде и Непале.

Только этот храм был сделан из красных, белых и розовых цветов, скрепленных вместе множеством разноцветных веревок и веток. Вокруг него располагались небольшие хижины – жилища монахов. Но еще больше поразили меня сами жители этого места, – добавил Джулиан. – Мужчины, как и йог Раман, были облачены в красные одежды. Они вежливо улыбались, проходя мимо меня. Их лица выражали глубокое спокойствие, а глаза светились мудростью.

Их ничуть не беспокоило то, что среди них появился нежданный гость, одним своим присутствием нарушавший святость этой тайной горной обители. Приветствуя меня, они просто склоняли головы – и продолжали заниматься повседневными делами. Их женщины произвели на меня столь же сильное впечатление. Они носили прекрасные шелковые розовые сари, а в их блестящих, длинных, черных волосах белели живые лотосы. Их грациозные движения были похожи на полет бабочек.

Никогда ранее я не встречал подобных людей.

И хотя все жители деревни были уже взрослыми, их глаза сверкали, излучая энергию и страсть к жизни. Ни у кого из них не было ни морщины, ни седого волоса – никто из них не выглядел старым. Джулиана отвели в отдельную хижину – в ней он и прожил следующие несколько месяцев.

– Давай немного разомнемся, – сказал Джулиан, поднимаясь. Я продолжу свою историю на ходу. И прихвати, пожалуйста, вон те клюшки, – попросил он, показывая на весьма изношенный набор для гольфа, который кто-то забыл на веранде.

– Ты действительно хочешь сыграть партию в своем наряде?

– Не совсем, я хочу показать тебе нечто более важное.

По дороге на поле Джулиан продолжал делиться со мной своей потрясающей историей. Чувствуя, что Джулиан охвачен искренним желанием овладеть секретами лидерства, йог Раман взял Джулиана под свою опеку и все свое время посвящал новому ученику. Бывало, что они обсуждали вечные истины Сиваны с первых лучей солнца и до самого заката. Живой и острый ум Джулиана как губка впитывал это могущественное знание, которое должно было изменить не только его жизнь, но и судьбы многих людей Запада. В другие дни они молча прогуливались по сосновому лесу, размышляя над сказанным ранее в глубокой тишине.

Со временем Раман стал Джулиану как отец. Он показал ему жизнь с совершенно иной стороны, и помог его личности полностью раскрыться. Узнав о сердечном приступе и о том, какой образ жизни вел Джулиан до этого, Раман сразу сосредоточился на системе самоконтроля, которая должна была преобразить Джулиана физически и духовно.

«Кто хочет стать лидером для других, должен научиться управлять сам собой. Внутреннее лидерство предшествует внешнему», – наставлял его мудрец.

Раман научил Джулиана управлять стрессом, бороться с волнением и сохранять внутренний покой и гармонию. Он показал ему, как можно накапливать запасы личной энергии, раскрыть творческий потенциал и преумножить жизненную силу. В течение нескольких недель Джулиан преобразился и внутри, и снаружи. Он помолодел, к нему вернулись силы и позитивный настрой по отношению к будущему. Никогда прежде он не чувствовал себя так хорошо. Джулиан начал верить, что действительно способен изменить мир, проповедуя бесценную мудрость, которую он открыл в Гималаях. Древнее знание Великих Мудрецов Сиваны творило с ним настоящие чудеса.

Когда Джулиан вновь обрел великолепную физическую форму и достиг нужного духовного состояния, йог Раман стал обучать его секретам лидерства. Именно они, согласно обещаниям Джулиана, и должны были преобразить GlobalView и возвести ее на вершину успеха.

Старейшина общины Великих Мудрецов говорил, что все неудачи в бизнесе и личной жизни проистекают от неверных представлений о лидерстве. Компания не будет процветать, если ее главе не хватает мудрости. Никто из людей не сможет полностью реализовать свой потенциал, пока они не научится управлять собственной судьбой. И хотя Раман жил в месте, спрятанном от всего мира, он, тем не менее, был прекрасно осведомлен о «кризисе лидерства» в западном мире. Он-то подсказал Джулиану решение этой проблемы.

«Я потратил целую жизнь на размышления о том, что такое просвещенное лидерство», – вспоминал Джулиан слова мудреца, сказанные им во время отдыха на горной поляне. – «Много лет я пытался понять, что помогло самым великим лидерам стать таковыми. Как монах, я всю жизнь стремился к истине и знанию. Я поставил себе цель – раскрыть секреты истинного лидерства. Со временем я пришел к пониманию, что каждый из наиболее влиятельных и уважаемых лидеров соблюдал определенные законы – и что эти законы существовали с глубокой древности. На их основе я создал весьма эффективную систему динамического лидерства, своего рода план, следуя которому любой человек раскроет и воплотит свой профессиональный и личностный потенциал. Я намерен обучить тебя этой системе».

– И что в чем же заключается эта система? – осведомился я сгорая от любопытства.

Мы уже подходили к полю для гольфа.

– Он сказал мне, что все самые просвещенные, самые активные и решительные лидеры обладают одним качеством, которого нет у других.

– И что это за качество?

– Сейчас покажу. Сказав это, Джулиан вытащил клюшку из кожаного мешка.

– Только не говори мне, что обучаясь у мудрецов, ты находил время на тренировки!

– Именно так. Я играл в гольф каждый день. Это было своего рода психологической разгрузкой – и кроме того, игра помогла мне выздороветь.

Услышанное заставило меня скептически усмехнуться.

– Наверное, кроме всего прочего эти загадочные монахи у себя в горах открыли еще и волшебную систему игры в гольф! – сыронизировал я. – Что может быть лучше, чем партия в гольф после медитации? А между лунками они гоняют на бамбуковых тележках, не так ли?

– Очень смешно, – сходу парировал Джулиан.

(А чего еще он мог ожидать? Его история металась от странного к невероятному.)

– Нет, я действительно играл в гольф, Питер. В своем разуме.

– Воображаемый гольф? Никогда не слышал о таком.

– Несколько лет назад, я читал статью в журнале о ветеране Вьетнама, который смог пережить заточение в одиночной камере с помощью игры в воображаемые шахматы. Это помогло ему не только не сойти с ума, но и невероятно улучшило его способности к шахматам. И когда после освобождения из плена ему представилась возможность сыграть с реальным оппонентом, он блестяще провел партию.

– Впечатляюще.

– Я тоже был впечатлен, когда узнал об этой истории. Находясь среди мудрецов, я вспомнил о своей страсти к гольфу.

Я решил повторить стратегию военного ветерана и в свободное время стал практиковаться в игре в гольф… в своем воображении. Ты не представляешь себе, какое удовольствие я испытывал в эти минуты. Я словно вернулся в детство! Думаю, такая игра немало способствовала моему возрождению.

– Но стал ли ты лучше играть в реальный гольф?

– Я не знаю. Я впервые пришел на поле за многие годы. Кстати, в последний раз я играл в реальный гольф именно с тобой. Но поверь, что мысленно я провел тысячи партий в гольф, и сейчас у меня такое чувство, будто я играл не далее как вчера. Ну что, приступим? Смотри в оба: я думаю, тебя сильно удивит то, что ты сейчас увидишь.

Джулиан достал из своего одеяния тот самый «юбилейный» мяч для гольфа.

– Ты же не собираешься играть моим подарком? – недоумевал я, слегка раздраженный тем, что мой друг для своей демонстрации выбрал именно этот золотой мяч.

– Смотри в оба. – повторил.

Джулиан сосредоточился на лунке в противоположном конце поля. Затем он с легкостью и изяществом профессионала взмахнул клюшкой, с идеальной точностью ударил по мячу и послал его высоко в небо. Я никогда не видел столь блестящего удара в его исполнении.

Однако, несмотря на такую хорошую подачу, мне показалось, что мяч не долетит до цели. Я свысока взглянул на Джулиана, стараясь всем своим видом показать, что попытка впечатлить меня не удалась.

Но тут произошло нечто невероятное. Мяч вдруг начал ускоряться, будто заколдованный – или же подхваченный порывом ветра. Вот он уже летел прямо по направлению к лунке. Такой поворот событий приковал к себе внимание нескольких сотрудников гольф-клуба, а пара игроков, отдыхающих на веранде, даже привстали с кресел, чтобы проследить, что же случится.

Мяч наконец-то приземлился на зеленый газон рядом с лункой и начал медленно покатился в ее направлении. (Этот участок был не из простых, и уже редко кому из игроков удавалось забить с одного удара.) Быть может, мой друг в монашеском одеянии, носящий на ногах лишь сандалии, прервет эту череду неудач?.. Мяч приближался к лунке, затем совсем замедлил ход, и, казалось, почти остановился.

– Эх, Джулиан, – разочарованно выдохнул я. – Тебе ведь почти удалось!

– Подожди немного, Питер. Один из усвоенных мною уроков лидерства гласит: «Жизнь может чинить препятствия и за минуту до успеха. Не теряй веру – и продолжай стремиться к цели».

Я уже был уверен, что мяч не сдвинется с места – но он продолжал катиться до тех пор, пока не попал прямо в лунку.

«Ура!» – раздался изумленный возглас одного из зрителей этого исключительного события. Джулиан поднял руки к небу и совершил небольшой победный танец, как ребенок радуясь своему достижению.

Мне оставалось лишь покачать головой и засмеяться.

– Это просто невероятно! Ты никогда не переставал удивлять меня. Мои поздравления, Джулиан!

Немного успокоившись, я попросил объяснить, как он это сделал.

– Ты что, действительно намеревался попасть в лунку с одного удара?

– Да. Хотя – признаюсь честно – я не был до конца уверен, что у меня получится. Чтобы развлечь себя в Гималаях, я сотни раз переносился в своем воображении на это поле и играл в гольф. Однако даже я удивлен тем результатом, который принесли эти мысленные тренировки. Тот факт, что мне удалось забить, доказывает одну очень важную истину, о которой я собираюсь тебе поведать, – загадочно произнес Джулиан.

– Это как-то связано с частью головоломки, которую ты мне оставил вчера?

– Да. Как ты думаешь, Питер, – что позволило мне забить мяч с одного удара после многолетнего перерыва?

– Но ты же сам только что ответил на свой вопрос, Джулиан! Все из-за твоих умственных упражнений в Гималаях. Ты «прокручивал» игру в своем разуме столько раз, что создал своего рода план. А сегодня ты пришел и просто воплотил этот план в реальность.

– Очень хорошо, Питер. У тебя всегда был быстрый и острый ум.

– Ты же знаешь, я люблю гольф. Чтобы улучшить свою технику, я стал читать в последнее время биографии и эссе великих игроков. Так вот: все они пишут о том, что гольф – это игра для разума. Например, Джек Никлаус упоминает, что каждый раз, проходя по полю перед игрой, он представлял те удары, которые ему предстояло сделать. Еще до игры он видел их своим внутренним взором много раз: это и стало его секретным преимуществом. Поэтому ты не сильно удивил меня своим рассказом.

– Величайшие лидеры в мире бизнеса делают то же самое.

– Играют в воображаемый гольф? – ответил я, ухмыляясь.

– Нет, Питер. Они отчетливо видят будущее своей компании и создают план того, как должна работать их фирма через несколько лет. Они хорошо осознают природу успеха, к которому стремятся. Каждым своим действием они приближаются к яркому образу будущего. Другими словами, мой друг, у них есть видение. Оно-то и вдохновляет их доставать звезды с неба. Это основной секрет успеха великих лидеров.

– Звучит слишком просто! Всего лишь ясное представление будущего моей компании – и я стану великим лидером?

– Вовсе нет. Есть еще много других практик и истин, которым должен следовать каждый успешный лидер. Йог Раман открыл мне их все, и в скором времени я поделюсь ими с тобой. Сейчас же запомни главное: великие организации начинаются с великих лидеров, а великие лидеры не боятся мечтать о великом. Успешные лидеры – это всегда провидцы, умеющие создавать отчетливую картину будущего своих компаний и связывать ее с действиями своих подчиненных в настоящем. Поэтому все их поступки преследуют только одну цель: приблизить организацию к образу, представленному лидером. Как сказал Вудро Вильсон: «Вы здесь не для того, чтобы сводить концы с концами. Вы здесь, чтобы прожить жизнь, полную возможностей, надежд и достижений. Вы пришли сюда, чтобы обогатить этот мир, и вы обкрадываете сами себя, если забываете об этом».

– Хорошо сказано.

– Помни: как только ты подчинишь жизнь твоему видению будущего, успех сам придет к тебе. Тебе не придется гнаться за ним, он просто наступит как результат усилий, направленных на достойную цель.

– И всему этому тебя научил какой-то монах из Гималаев?

– Не какой-то. Йог Раман много лет исследовал судьбы величайших исторических лидеров. Он обучил меня системе, благодаря которой любой лидер смог бы вдохновить и привести в действие любую команду и поднять любую организацию до небывалых высот. Раман не был знаком со всеми тонкостями западного мира, но ему и не нужно было их знать. Мудрость, которую он познал и передал мне, основана на секретах лидерства, прошедших через века. Эти непреложные истины, которые можно уподобить законам природы. И пока мир бизнеса тонет в море постоянных перемен и кризисов, секреты управления людьми остаются неизменными.

– Значит каждый великий лидер – провидец, который создает отчетливую связь с будущим через точное представление результата? Генри Киссинджер говорил нечто похожее несколько лет назад: «Задача лидера привести подчиненных оттуда, где они находились, туда, где они никогда еще не были». Именно это ты мне и пытался объяснить?

– Да, Питер. Ты верно меня понял. Но я приведу тебе еще один пример. Помнишь того известного офтальмолога, который играл с нами в гольф время от времени?

– Конечно. Мне нравился этот парень с замечательным чувством юмора.

– Он еще организовывал ежегодную вечеринку для всех офтальмологов города. Ты помнишь, как она называлась?

– Такое не забудешь! – усмехнулся я. – «Глазное яблоко».

– Во время одной из наших игр он поведал о своем очень юном пациенте. Невнимательный доктор наложил ему повязку на здоровый глаз вместо больного. И когда ее сняли, то обнаружили, что мальчик полностью перестал видеть этим глазом: повязка затормозила развитие зрения, и это вызвало слепоту. Такой феномен врачи называют амблиопией.

– Грустная история.

– Я никогда не забуду эту историю, Питер. В ней есть нечто общее с тем уроком лидерства, который я тебе преподаю. В мире современного бизнеса слишком много людей стали жертвами привычки. День ото дня они совершают одни и те же действия с одними и теми же людьми. У них не рождается ни одна новая мысль, в их голову не приходит ни одна свежая идея. Они не способны оценить риски – да и не стремятся к этому. Они заперлись в своей зоне комфорта и отказываются ее покинуть. Мне кажется, что у таких лидеров своя форма амблиопии.

– В смысле?

– Делая одно и то же изо дня в день, из года в год, они как бы накладывают повязки на свои здоровые глаза. Они больше не в состоянии видеть те огромные возможности, которые предоставляет им наш стремительно меняющийся мир. Отказываясь от своего естественного видения, они теряют его и слепнут. Никогда не позволяй этому случиться с тобой, мой друг. Срывай привычные повязки и начинай поиск новый возможностей! Лучший способ преуспеть в будущем – это создать его самому. Хелен Келлер однажды сказала: «Смотреть и не уметь прозревать истину – хуже, чем быть слепым».

– Теперь ты понимаешь, что самые просвещенные и эффективные лидеры – это «лидеры-провидцы», – продолжал Джулиан. – Мой долг обучить тебя некоторым навыкам и дать необходимый инструментарий для того, чтобы ты мог стать одним из таких лидеров. Самое время познакомить тебя с системой йога Рамана.

– Могу я сначала задать один вопрос?

– Конечно, – ответил Джулиан.

– Мне действительно необходима мудрость сиванских монахов. У GlobalView большие проблемы. Мои лучшие программисты бегут как крысы с тонущего корабля. Никто не доверяет менеджерам, о командном духе давно позабыли. Наши сотрудники перестали творчески мыслить – а ведь мы работаем в индустрии, постоянно требующей инноваций. Все попытки исправить ситуацию не приводят ни к чему. Любые реформы лишь изнуряют людей. Технологии меняются, индустрия меняется, и меняются ожидания наших клиентов. Но я совершенно не знаю, в каком направлении необходимо развиваться компании, – делился я своими проблемами с Джулианом. – Мои лидерские способности действительно требуют улучшения. В Digitech мой карьерный рост был слишком стремителен. Да, я посещал несколько курсов менеджмента, но никто так и не научил меня управлять людьми. За все эти годы я так и не понял, как мотивировать свою команду, как добиться от нее эффективности и слаженности. Меня даже не научили управлять своим временем – а ведь это важнейший навык для любого руководителя! Теперь же, когда у меня есть своя компания, дела обстоят еще хуже. У меня всегда слишком много дел и слишком мало времени. Подчиненные ожидают, что я решу все их проблемы. Из-за постоянного стресса я часто срываюсь, а это лишь ухудшает ситуацию. О личной жизни я совсем забыл, все обещаю себе, что в следующем году обязательно найду время на семью. Но дела меня не отпускают. Спасти меня может лишь чудо – а именно чудо ты мне и обещаешь. Но я хотел бы начать с одного простого вопроса, который я никогда никому не задавал, потому что боялся выглядеть глупо.

– Пожалуйста, спрашивай, – вежливо ответил Джулиан.

– Что на самом деле значит слово «лидерство»? В чем его суть? Я управляю компанией с более чем 2500 сотрудников, но никогда не мог уяснить смысл этого слова.

– Как я говорил ранее, лидерство – это умение направленно действовать ради достижения достойной цели. Лидерство – это осознание того, что нет ничего невозможного – есть лишь то, чего ты никогда прежде не делал. Не должность генерального директора или президента делает человека лидером. Лидером может быть каждый в твоей компании! Понимаешь, Питер, управлять – значит вдохновлять и влиять. Лидерство – это не управление делами, а раскрытие всех способностей твоих подчиненных. Лидеры-провидцы понимают, что самые ценные активы компании – это ее сотрудники. Истинный лидер может увлечь людей своим видением будущего и помочь им реализовать свои таланты на этом пути. Ты способен на это, и твои менеджеры тоже. Даже твои продавцы способны быть лидерами в своем деле. И самое главное: по-настоящему эффективные лидеры одновременно живут в двух измерениях.

– Как это понять?

– Великие лидеры знают, что лидерство – это не врожденный талант, а приобретенный навык, который необходимо постоянно оттачивать. Важно уметь работать с настоящим, но быть сконцентрированным на будущем. Поэтому я и сказал, что лидеры как бы живут в двух измерениях сразу: в настоящем и в будущем. Лидер должен отвечать на вызовы сегодняшнего дня, но в то же время работать над созданием будущего. Мне очень нравится, как это изящно выразил Раман: «Настоящий лидер – тот, кто расчищая дорогу к цели, не теряет ее из виду». Компания без преданных работников и без стремления к четкой цели будет задавлена конкурентами.

– Так вот что означает надпись на фрагменте паззла, который ты мне вчера оставил?

– Да. Ты помнишь, что гласят слова на нем?

Я быстро достал кусочек дерева из переднего кармана своей желтой жилетки для гольфа.

– Буквы были малоразборчивы, но я все-таки смог прочитать надпись.

– И что там написано?

– «Ритуал 1: Сопоставление затрат и цели». Объяснишь, что значат эти слова?

– Скоро сам поймешь.

Ритуал первый: связь затрат и цели

Пока я и Джулиан беседовали, солнце постепенно садилось. На смену дню пришел не менее жаркий летний вечер.

– Как ты можешь носить свое одеяние в такую погоду? – поинтересовался я.

– Я в порядке, – заверил Джулиан, – но был бы признателен за стакан прохладной воды.

– Конечно, – ответил я и жестом подозвал официанта, чтобы передать просьбу моего странно одетого друга.

Я снова убедился, что сидящий рядом со мной человек, не имеет ничего общего с Джулианом Мэнтлом, которого я знал прежде. В этом молодом здоровом телом и духом мужчине совершенно было не разглядеть того уставшего адвоката, пристрастного к алкоголю и другим порокам, которые чуть было не погубили его. Сейчас Джулиан был идеальным образцом тех жизненных принципов, проповедником которых он стал.

– Знаешь, Питер, в настоящее время развелось много самопровозглашенных гуру. Они путешествуют по стране, проводят постоянные семинары и штампуют книгу за книгой. И хотя большая их часть лишь шарлатаны, все же есть люди с действительно ценными идеями. Но есть одна проблема, они боятся действовать. Из-за этого им никогда не достичь успеха в бизнесе.

– Боятся действовать?

– Да, это объясняет, почему большое количество идей остается без реализации. Часто люди знают, что необходимо сделать, но не делают этого! Они забыли, что человек создан действовать. Многие лидеры знают те принципы, которыми я обладаю. Но проблема заключается в том, что у них не получается воплотить их в жизнь. Они слишком увязли в повседневной рутине и откладывают перемены на потом. А тем временем проходят дни, месяца, года… Такие лидеры не осознают, что главным залогом успеха является умение применять на практике накопленные знания. Все восторженно говорят, что нам повезло жить в информационный век. Но мало кто понимает, что знание само по себе бесполезно. Оно дает силу и преимущества, лишь когда мы умеем применить его.

– Ты совершенно прав, Джулиан. Я и мои менеджеры знаем по меньшей мере десяток способов хоть как-то улучшить положение дел в компании. Но мы слишком заняты решением мелких повседневных проблем и откладываем принятие серьезных решений на потом снова и снова.

– Это проблема очень многих людей. Поэтому запомни: ключ к твоему успеху – научиться применять в повседневной жизни мудрость лидерства Рамана, которой я учу тебя. Глупо надеяться, что в один прекрасный день эти знания помогут тебе сами собой. Твоя задача осознать их силу и найти для них место в твоей жизни. Здесь и сейчас.

Лишь так ты сможешь достичь результата и исправить дела в GlobalView. Как сказал Геродот несколько тысяч лет назад: «Самое горькое в человеческой жизни – обладать знаниями, но не силой».

– И как же ты предлагаешь применять эту мудрость «здесь и сейчас»?

– Сейчас самое главное для тебя научиться ритуализировать полученные уроки.

– О чем ты говоришь?

– Самый эффективный способ применять в повседневной жизни уроки лидерства – создать для них специальные ритуалы. Это одна из самых ценных истин, которую я преподношу тебе.

– Мне пока что не очень понятно. Можешь привести пример такого ритуала?

– Конечно. У Мудрецов Сиваны был один простой ритуал – вставать с восходом солнца. Они говорили, что это дает им огромное преимущество и развивает самодисциплину. Этот ритуал был неотъемлемой частью их жизни. Следуя ему день изо дня, постепенно наступает время, когда такой подъем становится совершенно естественным для организма и не требует никаких усилий.

– Один из моих менеджеров рассказывал о подобном. Когда он был еще мальчишкой, отец заставлял его просыпаться каждый день в пять утра, чтобы закалить характер. Теперь, много лет спустя, он по-прежнему встает в это же время, даже по выходным. Возможно, поэтому он один из самых эффективных сотрудников нашей компании.

– Есть много способов повысить свою эффективность. И ранний подъем, безусловно, один из лучших. Но суть в другом: Мудрецы Сиваны и твой менеджер сделали одно и то же – они ритуализировали этот процесс. Для одних ритуалом является обедать в определенное время, для других читать перед сном. Очень важно, чтобы ты сейчас понял это. Для того чтобы стать дальновидным лидером и реализовать таланты управления людьми, необходимо впустить полученную мудрость в повседневную жизнь. Ты должен наполнить свои будни ритуалами. Точно так же в свое время сделали все великие лидеры. Это выведет тебя на новый уровень, от простого знания к умению его применять.

– Чистка зубов – тоже своеобразный ритуал? – спросил я, без всякого сарказма.

– Безусловно. Ты ведь не пойдешь в офис, не почистив зубы?

– Я не настолько не люблю своих подчиненных, – засмеялся я от души. – Или ты забыл, что в наших краях запрещены такие жестокие и извращенные пытки?

Джулиан тоже усмехнулся, но быстро вернулся к теме разговора.

– Ты чистишь зубы каждое утро, и это настолько привычное действие, что ты даже не задумываешься: делать его или нет. Если ты настолько же хорошо сможешь встроить в свою повседневную жизнь те принципы лидерства из разработанной Раманом системы, то твой успех, как лидера, гарантирован. Я тебе это обещаю.

– Замечательно, я все понял. Для того чтобы стать эффективным лидером, мне нужно отчетливое видение будущего. Я должен знать к чему стремлюсь и в каком направлении приложить усилия, чтобы этого достичь. Но так же я должен создать ритуалы, которые помогут мне применять это знание каждый день, независимо от того насколько я занят. В идеале я должен добиться бессознательного их выполнения. Теперь, когда я знаю азы, ты можешь поделиться со мной этими древними секретами лидерства?

Волнение и любопытство переполняли меня.

Джулиан посмотрел на небо. За время нашего разговора стемнело, и оно было усыпано звездами. Он глядел в эту бесконечность и, казалось, пытался рассмотреть одну особенную звезду. Затем он начал говорить что-то шепотом. И хотя большую часть было не разобрать, я услышал: «Вот где ты, мой друг. Я соскучился по тебе». Осознав ситуацию, Джулиан слегка смутился и переключил свое внимание обратно на меня.

– Прости, Питер. Я слишком долгое время провел в одиночестве и совсем растерял свои манеры. Приношу извинения за свой разум, который ненадолго тебя покинул. Сейчас мне удалось обнаружить то, что я не мог найти всю эту неделю.

– Раман обучил меня нескольким ритуалам, практикуемым лидерами-провидцами, восьми, если быть точным, – продолжал Джулиан. – Эти восемь ритуалов представляют собой квинтэссенцию всей мудрости лидерства, накопленной за века от величайших людей истории. Это не просто популярные советы из бизнес-журнала, а вечные истины, способные взбудоражить твоих подчиненных, развить в них невероятную преданность и улучшить их жизни. Раман объединил эти ритуалы в могучую систему. Ты был терпелив и искренен в своем желании улучшить свои способности лидера. И теперь пришло время научить тебя ей.

– Я так предполагаю, что оставленный вчера тобой фрагмент паззла имеет отношение к первому ритуалу из этой системы?

– Так и есть, Питер. Первый ритуал лидерского провидения: связь затрат и цели. Другими словами, это ритуал создания захватывающего образа будущего. Но иметь отчетливое видение недостаточно. Оно должно пленить умы и сердца твоих подчиненных. Люди будут делать намного больше рабочих обязанностей ради захватывающего и благородного образа. Наличие цели – это самый сильный мотиватор во всем мире.

– Раман рассказал мне, что больше всего люди жаждут влиять на жизни других. У человека есть глубокое врожденное желание быть частью чего-то большего, чем он сам. У генерального директора или простого офисного сотрудника, у каждого есть потребность ощущать значимость своего труда. Великие лидеры уважают эту жажду и постоянно говорят с подчиненными о том, как важен их труд. Так же они постоянно вдохновляют сотрудников, показывая, что их работа приближает к достижению благородной цели. Проще говоря, великие лидеры дают своим последователям причину просыпаться по утрам.

– Очень интересно. Но как я могу применить это в своем случае?

– Раньше ты говорил, что низкий командный дух мешает росту твоей компании?

– Так и есть.

– Тогда запомни, Питер. Нет немотивированных людей, есть лишь немотивированные сотрудники. Возьми любого работника, которому, на твой взгляд, не хватает мотивации и инициативы. И посмотри на его личную жизнь, угадай, что ты увидишь?

– Не представляю, к чему ты клонишь.

– Ты увидишь, что у этого человека есть любимые увлечения и интересы, волнующие его. Ты откроешь, что он до глубокой ночи читает, проводит часы за изучением иностранных языков или играет на музыкальном инструменте. У каждого человека есть что-то, мотивирующее его. Основная задача лидера – сделать свою команду вдохновленной тем захватывающим образом в своем видении будущего. Психологи уже давно говорят: «Человек по природе своей старается избегать боли и стремится к наслаждению». Лидеры-провидцы находят способы заставить подчиненных ассоциировать с удовольствием поставленную задачу и свою повседневную работу. Они связывают затраты и цель.

– Какая цель стоит перед твоими подчиненными сейчас? – продолжал Джулиан.

– Джулиан, не обижайся, но, по-моему, мы уже замусолили эту тему. Я совершенно устал говорить про постановку задач.

– Я согласен. Но это факт, что хорошая постановка задачи на будущее компании может помочь перенаправить энергию твоих сотрудников в нужное русло. Так что потерпи, пожалуйста.

– Стать самым популярным поставщиком на нашем рынке, создавать продукцию высокого качества и развиться в пятимиллиардную долларовую компанию в течение пяти лет, – с гордостью произнес я.

– Ты действительно думаешь, что такая постановка задачи может вдохновить людей стараться на благо компании? Ты серьезно веришь, что ты дал своим людям причину вставать с кровати каждое утро? Ты на самом деле показал им захватывающую цель, к которой они захотят стремиться? Каждая компания хочет, чтобы клиенты выбирали именно ее. А насчет пяти миллиардов, я открою тебе секрет, ты единственный во всей компании, кого это волнует. Такая цель не оказывает никакого эмоционального воздействия на обычного сотрудника компании, который вкалывает, чтобы обеспечить свою семью.

Слова Джулиана уязвили меня. Я знал, что он нарочно бросает мне вызов, чтобы заставить думать в новом направлении. Но он «ударил» не в бровь, а в глаз. Я сам придумал этот лозунг, и он для меня очень многое значил.

– Давай поищем способы изменить эту задачу, чтобы сделать твой образ будущего более привлекательным для твоих подчиненных. В какой отрасли вы работаете?

– Мы создаем программное обеспечение.

– И кто ваши основные клиенты?

– Медицинские учреждения. Наши программы в основном используются в крупных больницах, чтобы улучшить обслуживание пациентов.

– Это уже что-то, – ответил Джулиан, – а что, собственно, делают ваши программы?

– Наша самая продаваемая программа предназначена помогать врачам и медсестрам следить за состоянием тяжелобольных пациентов. И хотя мы начали выпускать ее лишь в прошлом году, мы получили сведения о сотнях тысяч жизней, которые были спасены благодаря этой программе.

– Это как раз то, что я имел в виду под благородной целью, – сказал Джулиан с большим энтузиазмом. – А какую прибыль бы получила GlobalView за спасение миллионов жизней?

– Сложно сказать. Так много факторов, которые надо учитывать…

– Вот к чему я веду, давай не будем предавать значение конкретным цифрам, – прервал меня Джулиан. – Просто скажи мне, если каждый год ваши программы будут спасать миллионы жизней, то есть ли вероятность, что ваша прибыль достигнет пяти миллиардов?

– Да, это возможно, – заметил я.

– Отлично. А теперь представь, что ты слегка изменил задачу для своих сотрудников: «GlobalView искренне предана своему делу спасения жизней людей. Нам удалось спасти сотни тысяч мужчин, женщин, детей. Мы надеемся, что и в дальнейшем наши клиенты смогут использовать наше передовое, высокотехнологичное программное обеспечение для помощи людям. Нашей целью в ближайшие пять лет является спасти еще как минимум пять миллионов жизней и значительно повысить стандарты качества здравоохранения!»

– Невероятно! – ответил я, осознав всю мощь урока Джулиана.

– Видишь ли, Питер. Задача каждого лидера определить реальность для своих подчиненных. Необходимо показать им более просветленный взгляд на окружающий мир.

Лидер должен уметь превращать трудности, с которыми сталкивается компания, в возможности для ее развития и достижения успеха. Он не просто показывает сотрудникам, как правильно выполнять работу. Это задача менеджеров. Просвещенный лидер должен обращать внимание на правильные вещи, давать подчиненным веские причины работать лучше, чем прежде. Он обязан постоянно всем напоминать, что цель, к которой стремится компания, достойная и благородная. Он понимает, что лучший мотиватор для усердного труда – это наполнение работы смыслом.

– И по-настоящему дальновидный лидер дает своим последователям надежду. Он показывает им, что существует другая реальность, высший смысл, к которому они приобщатся, если будут следовать его видению будущего. Другими словами, он вселяет страсть к работе своим людям, вдохновляя их сердца и умы силой своей цели. Наполеон Хилл сказал: «Ваше видение и ваши мечты – это дети вашей души, проекты ваших самых главных достижений в жизни». А Орисон Суэт Марден написал: «Нет лекарства по силе сравнимого с надеждой. Как и нет стимула сильнее и эффективнее, чем ожидание чего-то лучшего от завтрашнего дня». Найди свое видение, ради которого тебе будет не жалко отдать всего себя. И оно станет твоей движущей силой, твоим смыслом бытия и работой всей твоей жизни. Вдохновение и положительная энергия, создаваемые тобой, наполнят всю организацию.

– Это так жизненно, Джулиан. Если бы мне действительно удалось найти достойную цель или видение будущего для GlobalView и донести это до своих сотрудников, утолив тем самым их жажду внести вклад в нечто важное. То они бы действительно захотели работать.

– Ты прав. И хватит зацикливаться на том, что ты получишь в будущем. Вместо этого яснее осознай свое видение и пойми, почему оно именно такое. Направляй свои силы и энергию на стоящую цель, которая скрывается за твоими действиями, и перестань фокусироваться на своих приобретениях. Так ты достигнешь желаемого намного быстрее.

– Почему?

– Я расскажу тебе притчу, которую в свое время Раман рассказал мне. Она ясно ответит на твой вопрос. Однажды жил юноша. Он путешествовал тысячи километров в поисках знаменитого мудреца. Когда молодому человеку это удалось, он рассказал, что хочет стать самым мудрым человеком на Земле, и поэтому искал лучшего в мире учителя. Видя энтузиазм юноши, мудрец согласился обучать его. «Как много времени потребуется, чтобы я достиг просветления?» – спросил молодой человек. «По меньшей мере пять лет», – ответил учитель. «Я не могу ждать пять лет, это слишком долго! Что если я буду заниматься вдвое усерднее других твоих учеников?» «Тогда потребуется десять лет», – ответил учитель. «Десять лет! А что если я буду учиться днем и ночью. Сколько времени потребуется тогда?» – «Пятнадцать лет», – продолжал старик. Юноша был в недоумении. «Почему срок становится все больше, несмотря на то, что я обещаю работать все усерднее ради достижения своей цели?» И тогда мудрец сказал: «Ответ очень прост. Когда один глаз следит за наградой, лишь один глаз остается смотреть на твою цель».

– Я не забуду этой истории, Джулиан.

– Весьма правдиво, не так ли? Юноша думал лишь о том, что он получит, достигнув цели, а не о том, что он сможет дать другим. И поэтому желаемая цель все отдалялась. Вот что я пытаюсь сказать тебе, Питер: ты должен сконцентрироваться на самоотдаче, чтобы получить плоды, нужно сначала их посеять. Какая ирония со стороны жизни. Выбрав достойную цель и отдавая себя полностью ей, лишь тогда ты получишь награду. И уверяю, она будет превосходить твои ожидания. На Востоке говорят: «Рука, дарующая розы, никогда не теряет их аромата».

– Это на самом деле так, – согласился я.

– Вот замечательный пример. Southwest Airlines является одной из самых успешных среди крупных авиалиний. Херб Келлер, ее напористый и новаторский лидер. Он легко мог бы описать задачу для своей компании в том же ключе, что и ты. Но он пошел другим путем. Он обладал достаточной мудростью осознавать, что, дав своим подчиненным трогающую за живое цель, он получит желаемый рост компании, повышение прибыли и увеличение числа клиентов. Поэтому он сформулировал задачу, очень близкую простым людям.

– Что же он сделал?

– Он объяснил, что Southwest Airlines очень особенные авиалинии, где работают очень особенные люди. Показал, что цены на перелеты, которые они предоставляют, позволяют пользоваться их услугами людям, никогда прежде не имевшим возможности себе это позволить. Родственники теперь могут чаще навещать друг друга. Для мелких предпринимателей открываются рынки, на которые они никогда бы не смогли выйти ранее. Херб Келлер показал, насколько полезна и важна людям их работа. Он осознавал, что одна из важнейших задач лидера-провидца – вдохновлять сердца.

И когда он это сделал, все, чего он хотел от компании, исполнилось. Так что найди способ тебе и твоим менеджерам показать подчиненным, что их работа прямо или косвенно влияет на жизни людей. Покажи им, что их труд востребован и важен. Удовлетвори их жажду. Вот в чем заключается первый ритуал лидерского провидения. Когда ты свяжешь затраченные усилия с целью, ты дашь людям чувство причастности к чему-то более важному, чем они сами. Твоим сотрудникам начнет нравиться работать. А когда работа доставляет удовольствие, люди начинают ощущать себя состоявшимися в жизни. И тогда происходят настоящие перемены. Генри Форд однажды сказал: «Нет равнодушных людей. Безразличным человека делает лишь погоня за чужими целями». Поделись своим видением с подчиненными! Позволь им почувствовать соучастие, и они отплатят тебе преданностью.

– Я недавно слышал о похожем случае вдохновения благородной целью, – добавил я. – Во время Второй мировой войны рабочие, шившие парашюты для союзных войск, были истощены и потеряли весь энтузиазм. Неудивительно, ведь им приходилось день за днем делать одно и то же. Тогда владельцы фабрики решили напомнить им о значимости их работы. Их парашюты могли спасти жизни их отцов, братьев, сыновей и просто соотечественников. Это напоминание помогло работникам осознать свою причастность к важной цели и повысило их продуктивность до небывалых высот.

Джулиан протянулся, чтобы взять газету, оставленную кем-то на соседнем столике. Он положил ее передо мной. Освещение веранды было тусклым. Я попытался разглядеть картинку на первой странице.

– Я уже прочитал эту газету сегодня. И благодаря ей понял одну вещь, которой хотел бы поделиться с тобой. Что ты видишь на этой странице? – озадачил меня Джулиан.

– Похоже на фотографию Земли, вроде тех, что делают с космической станции.

– Правильно. Днем, когда светило полуденное солнце, я взглянул на эту газету. Угадай, что я увидел своим орлиным зрением?

– Даже не представляю.

– Я увидел, что эта картинка сделана из тысячи маленьких черных точек. Попробуй сам разглядеть это завтра за утренним кофе. И ты обнаружишь, что вся газета – это лишь набор большого числа чернильных точек.

– В чем тут смысл, Джулиан?

– Я говорю о том, что никто тебе этого не скажет. Спроси кого угодно, все ответят, что на картинке Земля. Люди научились, читая газету, концентрироваться на смысле, на большой картинке. Но в бизнесе зачастую они делают обратное, лидеры и менеджеры теряют масштабное мышление и проводят дни, фокусируясь на мелких задачах.

– На точках, – я опередил Джулиана, восхищаясь его аналогией.

– Ты понял это. Так же как и я. Но многие люди теряют море возможностей по этой причине. Сфокусировавшись на точках, они никогда не увидят Землю. Чтобы стать дальновидным лидером, ты должен оставаться сконцентрированным на цельной картине – на той захватывающей цели, которая является сердцем твоего видения. Ты должен держать внимание подчиненных на том, как важна их работа для общества и для отдельных людей. Тогда у них будет необходимая мотивация, чтобы трудиться.

– Но разве это верно для всех людей? Мне кажется, что лишь некоторый тип людей будет работать усерднее, осознавая пользу и значимость своего труда. Для большинства то, что ты называешь «благородной целью», лишь пустой звук. Я буду честен, моих сотрудников волнует лишь зарплата. На компанию и какое-то там видение им совершенно наплевать.

– Это твоя вина.

– Что ты имеешь в виду?

– Хватит винить своих подчиненных за твои собственные ошибки, как лидера. Хватит винить постоянно меняющуюся экономику, повышение налогов, сильную конкуренцию. Если твои люди не восприняли твое видение, так это из-за того, что твое лидерство никуда не годится. Если они недостаточно преданы тебе, то это значит, что ты не дал им достаточно причин быть верными. Если им безразлична их работа, то это потому, что ты не дал им ничего, чтобы быть увлеченными ею. Возьми на себя полную ответственность, Питер. И пойми, что великие лидеры сами создают себе последователей.

Слова Джулиана потрясли меня. Ни многочисленные семинары, ни персональные консультанты, никто прежде не говорил мне ничего подобного. И я знал, что Джулиан прав. Моя интуиция подсказывала, что этот молодой, яркий человек в одеждах монаха рассказывает мне нечто очень важное. Он делится мудростью, которая изменит мое лидерство и даже мою жизнь. Я знал, что мне не хватало ясного видения будущего, и что все вокруг чувствовали это. И это чувство неопределенности наполняло всю компанию через мой вспыльчивый характер и недостаток уверенности. У моих подчиненных не было ко мне ни уважения, ни доверия. Я знал это. Джулиан был абсолютно прав. Они не признавали моего лидерства.

– Подчиненные начнут следовать за тобой лишь тогда, когда почувствуют, что ты действительно заботишься об их благе, – продолжал Джулиан. – Когда они почувствуют, что важны для тебя, как люди, лишь тогда они будут готовы пойти за тобой на край света.

Если ты начнешь ценить своих подчиненных выше прибыли, ты сделаешь нечто большее, чем просто вдохновишь их сердца. Ты получишь их доверие. Не пытайся идти на какие-то уловки. Секрет в том, что доверять тебе будут лишь тогда, когда ты на самом деле будешь достоин доверия.

Было уже 10 вечера. На веранде не было никого, кроме меня и Джулиана. Я подумывал предложить поехать ко мне домой, чтобы там продолжить наш разговор. Но ночь была слишком прекрасна. Небо было поразительно ясным, тысячи звезд украшали его словно блестки. Полная луна наполняла все вокруг своим светом, создавая почти мистическую атмосферу. Я чувствовал, что это был самый необычный день в моей жизни.

Джулиан полностью погрузился в наш диалог и в своей элегантной и красноречивой манере делился со мной своей мудростью, полученной высоко в Гималаях. Я был бы глупцом, если бы не прилагал всех своих усилий, чтобы извлечь уроки из его слов. Это было моим долгом, ради всех людей в моей компании.

– Джулиан, не возражаешь, если я задам тебе еще один важный вопрос?

– Вовсе нет. Именно для этого я здесь.

– Как настоящие лидеры показывают подчиненным, что у них на уме действительно благие намерения?

– Замечательный вопрос, Питер. Прежде всего, нужно освоить Принцип соучастия.

– Никогда о нем не слышал.

– Принцип соучастия заключается в том, что твое видение, та эмоционально захватывающая цель, которую мы под ним подразумеваем, должно затрагивать интересы твоих сотрудников. Это создаст невообразимый прежде уровень доверия и самоотдачи.

Убедись, что твое видение будущего разделяют все твои подчиненные. Слишком много планов на будущее являются слишком формальными и не затрагивают сердца людей. Дай своим сотрудникам, от простых рабочих до топ-менеджеров, подлинное чувство причастности к той цели, к которой стремится ваша организация. Общее видение будущего является стержнем любой компании мирового уровня.

– И как же мне это сделать?

– Ты должен показать им, что достижение твоей цели поможет достигнуть и их собственные цели тоже. Объедини то, что важно тебе, и то, что важно им. Или по крайней мере покажи им, что исполнение твоей цели принесет им чувство удовлетворения. Докажи, что ты действительно думаешь об их мечтах и надеждах. Тогда люди отплатят тебе доверием. А если отношения между людьми в компании базируются на взаимном доверии, то достижение целей, не исполнимых ранее, становится возможным.

Есть другой способ заслужить уважение и преданность твоих подчиненных, – добавил Джулиан. – Нужно стать освободителем.

Я не имел и малейшего понятия, о чем он говорит. Но сегодня я уже задал слишком много глупых вопросов, поэтому лишь изобразил понимающий кивок в ответ.

– Питер, ты ведь даже не представляешь, о чем я говорю? – догадался Джулиан.

– Не совсем, – ответил я, чувствуя себя, как школьник, которого поймали на вранье.

– Тогда почему ты кивнул? Сегодня я здесь, как твой друг и учитель. Я собираюсь дать тебе необходимые знания, чтобы развить твое лидерство и спасти твою умирающую компанию. Но будь честен со мной. Честность – одно из главных качеств лидера. Без нее не будет никакого доверия и преданности. Люди чувствую неискренность за версту. Если ты не будешь честен, GlobalView никогда не достигнет величия.

– Прости меня. Я лишь не хотел выглядеть глупо.

– Дальновидные лидеры заботятся о выполнении своих обязанностей, а не о создании себе интеллигентного образа. Никогда не забывай об этом. Лидером человека делает не популярность, а единство с последователями. Не формальная власть или должность, а талант и умение дать людям цель. А сейчас вернемся к тому, с чего начали.

– Я весь во внимании.

– Лидеры-провидцы представляют себя в роли освободителей, а не ограничителей талантов своих последователей. Основной задачей лидера является помочь подчиненным воплотить в жизнь свой потенциал. Необходимо преобразовать рабочее место в площадку для высвобождения внутренних гениев твоих людей. Компания прежде всего должна предоставлять своим сотрудником возможность личностного роста и получения удовлетворения от своей работы. Настоящий лидер достаточно мудр и понимает, что для того, чтобы подчиненные стали по-настоящему преданными его образу будущего, необходимо предоставить им достойную работу, которая откроет их скрытые способности. Он должен дать людям возможность расти в личностном плане. Видишь ли, Раман сказал мне, что еще одна жажда людей – это стремление расти и развиваться. Дальновидные лидеры удовлетворяют эту жажду, высвобождая человеческий потенциал.

– Каждый человек желает самосовершенствоваться. И когда ты, как лидер, посвятишь себя освобождению, а не сковыванию талантов тех, кто следует за тобой, тогда ты получишь желаемый результат: верность, продуктивность, креативность и преданность твоей цели. Люди, которые чувствуют себя отлично, отлично и работают! Эта истина лидерства прошла испытание временем. Никогда не сомневайся в ней.

– Но, к сожалению, большинство людей даже не представляют, как много талантов в них дремлют. Уильям Джеймс, основатель современной психологии, однажды сказал: «Большинство людей реализуют лишь малую часть своего умственного, физического, эмоционального потенциала. Во всех нас скрываются гигантские резервуары возможностей, о которых мы и не мечтали». И он абсолютно прав. Если бы люди заметили хотя бы малую долю той мощи, что в них сокрыта, то они изумились бы. Но большинство так и не находит времени заглянуть внутрь себя, чтобы открыть, кем на самом деле они являются.

– Это монахи научили тебя этому принципу?

– Да. Раман очень любил рассказывать истории на эту тему. Согласно индийской мифологии, все люди когда-то были богами. Но они начали злоупотреблять своими силами, поэтому верховный бог Брахма решил, что заберет у них свой дар и спрячет их божественность там, где люди никогда не смогут найти ее. Один советник предложил закопать ее глубоко под землей, но Брахме не понравилась эта идея. «В один день люди докопают достаточно глубоко и найдут ее», – сказал он. Другой советник предложил спрятать человеческую божественность в глубинах океана. «Нет, в один день люди нырнут достаточно глубоко и найдут ее», – сказал Брахма. Еще один советник предложил спрятать в горах на самой высокой вершине, но Брахма ответил: «Нет, однажды люди найдут способ забраться и туда». Молча подумав, верховный бог нашел место, где спрятать величайший из своих даров. «Вот идеальное место: я спрячу внутри самих людей. Они никогда не додумаются там искать».

– Отличная история.

– Вот что я пытаюсь сказать тебе, Питер, в каждом человеке сокрыто больше способностей и энергии, чем он когда-либо представлял. Твоя работа как лидера открыть эту истину людям ради их блага.

– Я понимаю, что ты пытаешься сказать мне, Джулиан. Но ты действительно считаешь, что каждый обладает внутренним гением?

– Гениальность – это наличие выдающихся врожденных способностей. У каждого человека есть свои уникальные умения. Проблема в том, что большинство лидеров не предоставляют возможности подчиненным испытать и освободить эти таланты. Вместо того, чтобы обозначить цель и позволить людям использовать их творческий потенциал и способности для ее достижения, такие лидеры пытаются проконтролировать каждый шаг, каждое действие. Они обращаются с людьми как с детьми, которые совершенно не способны самостоятельно мыслить. Такие лидеры со временем убивают творческое начало, энергичность и настрой своих подчиненных. А потом сами жалуются, что сотрудниками не хватает всего этого. Герберт Джордж Уэллс написал: «Лидеры должны вести людей так далеко, как только они могут, а затем исчезать. Их прах не должен засыпать тот огонь, который им удалось разжечь».

– Позволь твоим последователям расцвести, работая ради вашего общего видения. Покажи им их истинные таланты и открой им новый мир возможностей. Дай им необходимый вызов, чтобы развиваться. Позволь им заниматься новыми делами и обучаться новым умениям. Не злись, если они время от времени будут ошибаться. Ведь ошибки – неотъемлемая часть обучения. Без них не будет побед. Дорога к успеху выложена из неудач. Дальновидный лидер помогает подниматься людям вверх, а не давит на них. Пойми, что их успех – это и твой успех тоже. Это очень хорошо подметил Бернард Гимбель в своих словах: «Есть две вредные вещи для сердца: бежать в гору и бежать по чужим головам».

Джулиан был полностью поглощен темой разговора. Это был видно по его мимике и жестикуляции.

– Раман выразил это намного красноречивее, чем я бы когда-либо смог. Однажды поздней ночью мы любовались великолепным звездным небом высоко в горах. И он сказал фразу, которую я никогда не забуду. В ней заключен смысл того, что я называю провидческим лидерством.

– Что же он сказал? – спросил я нетерпеливо.

– «Самая главная задача лидера-провидца – наполнить жизни своих последователей достоинством и честью, позволить им проявить свои лучшие качества благодаря труду, которым они занимаются».

– Сильное утверждение, – проговорил я, глядя на небо и пытаясь осознать всю глубину этих слов.

– И оно верное. «С мечтами появляются и обязанности», – провозгласил поэт Уильям Йейтс. Лидер-провидец имеет долг перед своими последователями помочь им самореализоваться и расцвести. Он понимает, что величайшая привилегия лидеров – это возможность облагородить жизни других людей. Ты должен постоянно приоткрывать им истину об их настоящих возможностях, чтобы они увидели, кем на самом деле являются и чего могут достичь. Великий психолог Абрахам Маслоу сказал: «Несчастье, беспокойство и усталость в современном мире вызваны тем, что люди живут намного ниже уровня своих настоящих возможностей».

– У меня опять появился вопрос. Если долг дальновидного лидера реализовать все лучшее, что есть в людях, а мелкие проблемы неважны, то как измерить свой успех?

– Я никогда не говорил, что дальновидный лидер игнорирует повседневные проблемы, Питер. Конечно, он понимает, что для роста компании необходима прибыль. Производство, качество продуктов, удовлетворенность клиентов – обо всем этом он заботится тоже. Но прежде всего он занимается развитием своих подчиненных. Он видит их, как сосуды полные потенциала, которые ждут той цели, ради которой их откроют. И он знает, что если люди будут жить и работать на пике своих возможностей, то прибыль будет обеспечена. Так что ответ на твой вопрос прост. Дальновидный лидер измеряет свой успех количеством человеческих жизней, которые он преобразил. Он меряет свой успех не своей силой, но числом людей, которым он помог. Не правда ли, в этом есть смысл?

– Есть. Ты действительно прав, Джулиан. Что еще мне необходимо узнать?

– Когда ты и твои менеджеры начнут освобождать потенциал твоих подчиненных, необходимо будет прояснить и объяснить им твое видение будущего. Продуктивность и верность твоих сотрудников неизбежно повысятся, если ты дашь им эмоционально захватывающую цель, ради которой они будут работать. Позволь им прочувствовать, что она их собственная, и осознать важность последствий ее достижения. Ничто не мотивирует разум лучше, чем образ будущего, который сможет затронуть сердце. Линкольн, Ганди, Мандела и Мать Тереза – все они знали это.

– Я буду с тобой откровенен. У меня до сих пор нет ясного видения будущего, и я не представляю какую «эмоционально захватывающую цель» можно дать моим подчиненным. Мне действительно понравился твой пример про спасение жизней. Эта идея вдохновила меня и, как мне кажется, вдохновит моих сотрудников тоже. С этого можно начать. Ты можешь дать совет, как лидер может развивать свое видение?

– У меня нет никаких волшебных пилюль, тебе придется усердно над этим работать.

Тебе нужно будет провести целые дни и даже недели, размышляя о том, что тебе важно и каким способом GlobalView может сильнее всего затронуть людей. Развивай свое воображение. Попытайся представить, как компания будет выглядеть через пять, десять, пятнадцать лет. Осведомленность предшествует переменам, поэтому подумай над всеми теми возможностями, которые будущее тебе открывает.

– Другой способ, к которому ты можешь прибегнуть, это использовать то, что мешает тебе спать по ночам, чтобы оформить свое видение. Осознай, что волнует тебя и твоих клиентов. Ты должен не просто удовлетворять их потребности. Постарайся сделать их довольными своими жизнями. В этом секрет преданности клиентов твоей продукции. Начни с того, в чем они нуждаются, и развивай свое видение вокруг этого. Есть одна очень важная вещь, которую тебе придется делать. Когда у тебя будет ясное видение будущего, ты должен будешь постоянно сравнивать его с положением дел в настоящем. И основываясь на несоответствии между ними, ты должен будешь выстраивать свою стратегию перемен. Затем используй свое лидерское влияние, чтобы убедить всех, что в скором времени твое видение станет реальностью. Запомни, твой успех почти целиком зависит от умения действовать и применять полученные знания.

Отличительная черта дальновидных лидеров – это способность преобразовывать свои намерения в ощутимые результаты.

– Значит, дальновидные лидеры – люди действия? Они постоянно ищут лучшие и более быстрые пути, чтобы настоящее стало тем будущим, к которому они стремятся. Они непрерывно работают над реализацией своего видения. Я правильно уяснил твой урок?

– Да. Лидеры-провидцы знают древний «Закон убывающего намерения» и делают все, чтобы он их не коснулся.

– Я никогда о таком не слышал.

– «Закон убывающего намерения» гласит: чем дольше ты будешь ждать с воплощением в жизнь новых идей или стратегий, тем меньше энтузиазма у тебя остается для их реализации. Всякий, кому довелось работать в большой корпорации, выходил после мотивационного семинара, наполненный свежими идеями, способными полностью изменить его жизнь. Но ежедневные дела требуют внимания к себе и заставляют отложить воплощение этих планов. И чем дольше человек временит с реализацией, тем меньше шансы, что он вообще когда-либо это сделает. Еще несколько веков назад немецкий философ Иоганн Гете сказал: «Все, что ты можешь сделать, и все, что ты мечтал сделать, начни это. Самоуверенность обладает гениальностью, силой и магией».

– Такие простые, но глубокие слова, – ответил я, пытаясь целиком воспринять их мудрость.

На протяжении нескольких часов, проведенных с Джулианом этим вечером, я узнал о ремесле лидерства больше, чем за все свои предыдущие годы в бизнесе. Узнанные мной сегодня идеи были весьма простыми и рациональными, но как заметил Вольтер: «Здравый смысл далеко не всегда очевиден». Пожалуй, у меня никогда не было достаточно времени, чтобы глубоко поразмышлять о природе лидерства и о том, как я мог бы применить эти знания в нашей компании. Вокруг постоянно были мелкие проблемы, которые, как пожары, мне приходилось тушить, и из-за этого я не обращал внимания на реальные основы эффективного лидерства.

Иронично, что из-за этого отрицания положение дел стало еще хуже. Мне вспоминается история о смотрителе маяка, которую мне рассказывал дедушка. У смотрителя маяка было определенное количество масла, чтобы поддерживать огонь, который помогал проходящим кораблям избегать прибрежных скал. Однажды ночью к нему постучался старик, живущий неподалеку, и попросил одолжить немного масла, чтобы осветить свой дом. Смотритель маяка помог ему. На следующую ночь к нему постучался странник и попросил масла для своей лампы, чтобы продолжить свой путь. Смотритель маяка дал масла и ему. Другой ночью к нему постучалась женщина, она попросила масла, чтобы осветить свой дом и накормить детей. Смотритель маяка не отказал и ей. Но в скором времени у него самого кончилось масло, и огонь маяка погас. Много кораблей разбилось на скалах, и сотни людей погибли из-за того что смотритель маяка забыл о своем долге. Он отрицал свою главную обязанность и заплатил такую высокую цену.

Я осознал, что до этого момента делал так же, как и смотритель маяка. Если я и дальше продолжу выдвигать второстепенные проблемы на первый план, то очень скоро случится катастрофа. Нужно было сфокусироваться на вечных принципах просвещенного, эффективного и дальновидного лидерства, которыми Джулиан делился со мной. Я не хотел платить такую же высокую цену за свои ошибки.

Впервые за ночь Джулиан показался мне уставшим. Уже прошло много часов с момента нашей встречи на веранде и с того чудесного удара, забив который, Джулиан поразил меня. И хотя он прошел через значительное преображение, но после всех тех часов рассказов мне о секретах лидерства, он имел право быть усталым, ведь он по-прежнему всего лишь человек.

– Джулиан, я так признателен тебе за все. Я благодарю Бога за твои уроки. Ты потратил весь свой вечер, усердно передавая мне свои знания, которые, безусловно, окажут невообразимые перемены, когда я наберусь смелости их применить. Я бы мог слушать тебя всю ночь. Ты всегда был потрясающим динамичным и интересным оратором. Но давай будем честны. Уже слишком поздно, почему бы нам не продолжить завтра утром? Я заранее освободил время на этот случай. Позволь мне подвезти тебя до дома.

– Спасибо за предложение, Питер. Я уже чувствую себя сонным. И хотя я выгляжу молодо, ты же знаешь, насколько я стар на самом деле. Несмотря на то, что сейчас я чувствую себя более живым и здоровым, чем когда мне было двадцать, мне все равно нужно несколько часов сна, чтобы тело и разум восстановили энергию. Если ты не возражаешь, то я предпочту прогуляться. Я остановился тут неподалеку.

– Но, Джулиан, мы ведь за городом. На несколько километров вокруг тут лишь поля и леса, – сказал я с серьезным беспокойством.

– Не волнуйся, Питер, – ответил Джулиан, намекая, что он хочет оставить место своего обитания в секрете, – я буду в порядке.

– Значит мы продолжим завтра утром?

– Вообще-то я буду занят завтра и на протяжении нескольких последующих дней тоже. Есть некоторые дела, которые требуют моего внимания.

– Ты же не ищешь себе новый «феррари»? – пошутил я, заранее зная ответ Джулиана.

– Нет, Питер. С «феррари» покончено. Теперь я простой человек, который раскрывает другим простые истины, в которых люди нуждаются. Я пообещал Раману, что посвящу жизнь распространению его мудрости в нашем мире. И именно так я и планирую поступить. Как насчет следующей пятницы? У тебя будет достаточно времени, чтобы поразмыслить над полученными знаниями и попытаться применить их на практике.

– Конечно, Джулиан. Если ты говоришь в пятницу, то так тому и быть. Встретимся в это же время, в этом же месте?

– На самом деле я бы хотел встретиться в другом месте. В парке за зданием городской мэрии, там есть нечто, что я хочу показать тебе, – сказал Джулиан, создавая завесу тайны. – Пошли, я провожу тебя до машины. Есть еще принципы лидерства, которые я быстро расскажу тебе сегодня.

Мы встали и собирались направиться в сторону парковки, но вдруг Джулиан остановился.

– В здешнем холле по-прежнему остался широкоформатный телевизор?

– Да. Почему ты спрашиваешь?

– Просто следуй за мной. Я преподам тебе еще один урок, – ответил Джулиан. И зашел в элегантно обставленное здание гольф-клуба.

– Этот джентльмен вместе с вами, Питер? – спросил менеджер клуба, определенно смущенный нарядом моего спутника. Я молча кивнул в ответ и продолжил идти за Джулианом. Вскоре мы оказались в пустой гостиной, где располагался широкоформатный телевизор. Мы оба уселись перед ним и стали смотреть вечерние новости.

– Хочешь быть в курсе событий? – спросил я, не понимая намерений своего друга.

– Не совсем, – прозвучал ответ. Джулиан взял пульт со стола и нажал на кнопку «радио». Теперь на фоне новостей вместо голоса ведущего звучала умиротворяющая классическая музыка с одной из местных радиостанций. Контраст был таким поражающим. В новостях мелькали изображения жестокости, которая как чума поразила крупные города. А из колонок доносились безмятежные композиции Вивальди.

– Джулиан, что ты делаешь?

– Извини, что-то не так, Питер? – улыбаясь, ответил Джулиан.

– Конечно, ведь картинка и звук совершенно не сочетаются!

– Так же как и большинство лидеров в мире современного бизнеса. Они обещают покупателям одно, а делают другое. Они говорят сотрудникам о необходимости урезать зарплаты, а сами тайно откладывают деньги на черный день. Они расхваливают подчиненных в лицо, а стоит им выйти из кабинета, начинают ругать. Таким лидерам не хватает честности, характера, прямоты. Их картинка не соответствует их звукам.

Я никогда не задумывался о силе честности как одной из составляющих философии лидерства. Я всегда был сторонником принципа «цель оправдывает средства», и поэтому считал возможным иногда прибегнуть к манипуляциям и обману, чтобы получить желаемое. Чем больше я думал, тем отчетливее осознавал, какой пример я показывал своим подчиненным. Своими действиями я как бы говорил, что немного соврать – это в порядке вещей. Что это норма для бизнеса. Я придумывал всевозможные причины, чтобы не встречаться с менеджерами, у которых проблемы. Я нарушал обещания, данные нашим клиентам в погоне за прибылью. Безусловно, такой пример повлиял на моих сотрудников и на то, как они выполняют свои обязанности.

– Дальновидные лидеры ценят правильные поступки превыше своего имиджа, – добавил Джулиан. – Для них лидерство это не соревнование в популярности, где нужно угодить всем окружающим. Они четко сфокусированы на своем образе будущего, который принимает во внимание интересы не только их самих, но и их сотрудников. И неуклонно двигаются в этом направлении. Их видение, как маяк, освещает путь и помогает обойти все опасности, поджидающие вокруг. Их лидерство основано на принципах, которые придают сил и разжигают внутренний огонь. Они согласовывают свой характер: их действия соответствуют их словам. Такие лидеры никогда не позволят своим языкам предать сердца, и действуют исключительно в согласии со своими принципами. Стань принципиальным лидером, Питер. Борись ради чего-то большего, чем твои собственные интересы. И тогда тебя начнут уважать, может быть даже почитать.

– О каких принципах ты говоришь?

– Их вместе я называю Фактором Ганди. Потому что этими добродетелями руководствовался Махатма Ганди в своей жизни и лидерстве. Честность, трудолюбие, терпение, упорство, верность, смелость и, возможно самое главное из них, скромность. Изучая их и делая составляющими твоего лидерства, ты преобразишь всю компанию. Когда твое лидерство будет в той же степени моральным, в какой и провидческим, тогда можно будет сказать, что у GlobalView появился надежный якорь, чтобы надежно устоять во время шторма. И когда вам придется столкнуться с кризисом, то будет намного меньше паники и намного больше спокойствия. Люди будут действовать более бесстрашно, смело и с уважением. Испанский философ девятнадцатого века Карлос Рейлес отлично подчеркнул это в своих словах: «Принципы для людей, как корни для деревьев. Деревья без корней падают под порывами ветра. Точно так же люди без принципов падают, когда их трясут штормы жизни».

– И как же мне привнести Фактор Ганди в нашу компанию? Положение дел хуже некуда. Люди полностью закрыты для новых идей. Большинство считает, что за этот год мы уже претерпели больше перемен, чем нужно.

– Будь образцом, – прозвучал простой ответ. – Недавно я читал о случае, когда к Ганди подошел один из последователей и спросил, как ему удается преобразовывать все вокруг себя. Ганди задумался на мгновение и сказал: «Ты должен быть переменой». Вот в чем секрет. Используй его, и тебе легко удастся развить характер и единство в GlobalView.

Ты сам должен быть таким, каким хочешь видеть своих подчиненных. Не ожидай, что другие будут работать усерднее, чем ты. Ты должен быть образцом для копирования. Люди делают то, что они видят. Сенека знал это и сказал: «Я буду управлять своей жизнью и мыслями, как будто они на виду у всего мира».

– Какая цитата! Можно повесить ее на доске объявлений в нашей столовой для сотрудников.

– Или на кейс какого-нибудь генерального директора, – уверенно произнес Джулиан. – Дальновидные лидеры являются самыми лучшими рекламными агентами для самих себя. Стань блестящим образцом того, чего ты ожидаешь от других людей. Не заставляй своих сотрудников усердно работать, когда ты сам планируешь взять дополнительный выходной для игры в гольф. Не урезай людям зарплату, когда планируешь обновить мебель в своем кабинете. Не призывай людей принять твое видение будущего, когда сам просчитываешь запасные варианты. Люди не глупы. Они чувствуют, честен ты с ними или нет. Управляй другими так же, как управлял бы самим собой. Стань одним из тех, кто переходит от знания, что правильно делать, к осуществлению правильных дел. Вспомни слова Сократа: «Ключ к величию – быть на самом деле тем, кем ты кажешься».

Мой разум начал пересчитывать все слабости моего характера, которые я проявлял на работе. Я постоянно обещал сделать одно, а делал другое. Я заботился лишь о своих собственных интересах, а не о нуждах своих сотрудников. У меня был вспыльчивый темперамент, я мог весьма грубо разговаривать с персоналом. Я не слушал других, и мне явно не хватало искренности. Я был слишком эгоистичным.

Мне казалось, что никто на это не обращает внимания, но это было не так. Впервые за свою карьеру я отчетливо осознал, что слабости меня, как лидера, были источниками проблем моей компании. Недостаток моего умения руководить привел к тому, что люди не следовали за мной. Пришло время прекратить винить других и разного рода сложности в тех трудностях, с которыми сегодня столкнулась GlobalView. Я был всему источником. Настал час привести все в порядок и стать «переменой».

– Недостатки твоего характера усиливают недостатки твоих подчиненных, – продолжал Джулиан. – Когда ты грубишь своим сотрудникам, ты даешь разрешением грубить им в ответ. Когда ты врешь, ты одобряешь их право лгать. Когда ты опаздываешь на встречу, ты говоришь всем, что пунктуальность не важна. Все это становится мощными посланиями, формирующими корпоративную среду вашей компании, которая влияет твое на поведение и поведение твоих подчиненных.

– Как мне стать образцом, Джулиан? Я повторял свои ошибки на протяжении многих лет. С чего мне начать?

– Прежде всего, я предлагаю тебе провести аудит твоего лидерства. Загляни глубоко в свое сердце и поразмысли о своих сильных и, что более важно, слабых сторонах как лидера. Познай себя. Я уже говорил, что осведомленность предшествует переменам. Затем, когда у тебя начнут появляться идеи преобразований личностных или для всей организации, начни с малого. Я недавно читал о местной компании, которая была в ситуации, сходным с положением дел в GlobalView. Мораль была низкой, продуктивность почти на нуле, креативность полностью себя исчерпала, а прибыль была на границе с отрицательной.

– Лидер компании придумала простую идею. Осознав, что сотрудники редко видели ее занимающейся делами, она решила регулярно спускаться к ним и обходить рабочие этажи фабрики. Она заметила, что, в отличие от ее безупречно чистого офиса, нижние этажи были грязными: стены изрисованы граффити, и повсюду валялся мусор. Очевидно, что люди совершенно не заботились о месте, где они работают.

– Она стала регулярно прогуливаться по фабрике и разговаривать с рабочими. Во время одного такого захода, она решила символически поднимать мусор, надеясь, что это изменит образ мысли сотрудников. И вскоре рабочие последовали ее примеру. Следуя за ней, они тоже стали собирать хлам, заваливший этажи, и бросать его в ближайшие мусорные баки. Заметив, насколько лучше стала выглядеть фабрика, рабочие попросили разрешения покрасить стены в приятный им цвет. Она не раздумывая согласилась. Сотрудники продолжили очищать фабрику и вскоре начали гордиться своим рабочим местом. В результате это привело к повышению морали и эффективности. У людей появилось ощущение причастности к происходящему, и появился подлинный интерес к своей работе и организации, в которой они трудились. Эта положительная энергия перемен наполнила всю компанию, и очень скоро дела пошли в гору.

– А ведь все началось с одного простого действия лидера.

– Маленькие дела могут приводить к великим результатам, Питер. Никогда не забывай, что твои подчиненные смотрят за тобой. Они берут с тебя пример, как себя можно вести, а как нет. Так что будь идеалом того, чего ты хочешь от своих сотрудников.

Последуй примеру просвещенного лидерства из моей истории. Освободись от своего дорого костюма, в которым ты спрятался, и иди поговори с людьми. С теми, кто нуждается в тебе, как в лидере. Прислушайся к ним. Прислушайся к их пожеланиям. Узнай, о чем они мечтают и чего боятся. Проясни, какая на самом деле сложилась атмосфера в твоей компании. Большинство лидеров этого не делают. Раман сказал мне однажды: рыба всегда последней замечает воду, в которой плавает.

После этого совета он пожал мне руку на прощание и начал уходить, но неожиданно остановился и развернулся.

– Ах да, я почти забыл дать тебе кое-что. Это должно предать тебе пищи для размышлений до нашей встречи через неделю.

Джулиан запустил свою руку в свое длинное одеяние, которое, несмотря на жару, он не снимал весь вечер. Он достал что-то и бережно вложил мне в руку, из-за темноты я не мог ничего разглядеть. А затем и сам Джулиан скрылся в ночи.

Когда я сел в свою машину, в свете небольшой лампочки около зеркала заднего вида я стал рассматривать подарок Джулиана. Это оказался очередной фрагмент деревянного пазла. Как и на предыдущем на нем был непонятный узор и надпись, которая гласила: «Ритуал второй: управляй разумом, веди сердцем».

Ритуал второй: Человеческие отношения

Пока я ехал домой, моя голова гудела от всех тех идей, которыми Джулиан поделился со мной. Они были настолько правильными, что мне хотелось, чтобы я сам их открыл на много лет раньше. Это спасло бы меня от такого количества раздражения и стресса. Если бы я все эти годы использовал бы лидерское провидение, то на каких высотах сейчас бы была GlobalView? Затем я начал размышлять, какой я хотел бы видеть свою компанию через десять лет. Я вообразил, что она будет самой крупной и успешной компанией в нашей сфере во всем мире. Я представил, скольким людям помогу стать лучше, и на сколько жизней наша организация повлияет. Улыбка невольно появилась на моем лице.

Было так приятно снова мечтать. Джонас Солк сказал: «У меня были и мечты, и страхи. Я преодолел свои страхи благодаря своим мечтам». Все успешные бизнесмены, которых я когда-либо знал, были мечтателями. Благодаря глубоким размышлениям, они создавали эмоционально захватывающие цели и обладали достаточной смелостью, чтобы полностью посвятить себя их достижению. Когда мы были молодыми «голодными» предпринимателями, еще только пытавшимися создать GlobalView, я проводил целые часы, ничего не делая и лишь строя большие планы на будущее. Но по мере роста нашего бизнеса начались и головные боли. Я все меньше мог уделять время своим размышлениям. Но встреча с Джулианом, человеком, который определенно пережил преображение, изменила меня навсегда. Я знал, что во мне были задатки лидера-провидца. Необходимо было лишь понять, что нужно делать. И система, которой Джулиан делился со мной, показывала мне это. У меня появились большие надежды насчет будущего. Завеса неопределенности начала развеиваться.

Несмотря на то что я вернулся домой глубокой ночью, я вырвал листок из своего рабочего блокнота и начал записывать все, чему научился за этот день. Я узнал о первом ритуале лидеров-провидцев: а также о многих вечных истинах, которые его затрагивали. Так же Джулиан чуть-чуть приоткрыл второй из восьми ритуалов, я понял, что должен руководить разумом, а вести сердцем. И еще так много вещей мне предстояло узнать.

Закончив переносить усвоенные уроки на бумагу, я начал размышлять, как же мне применить их на практике. Я помнил все, что рассказал мне Джулиан, о боязни действовать, из-за которой так много лидеров и не смогли превратить свои намерения в действия. Моя собственная практика в мире бизнеса подтверждала это. Я знал, что наибольшая неэффективность сотрудников проистекает из недостаточной самодисциплины, чтобы выполнить свои обязанности вовремя. Они откладывают серьезные перемены в бизнесе и жизни на потом, предпочитая решать простые повседневные задачи. Они слишком поздно осознают свою ошибку, когда им уже остается лишь сожалеть об упущенных возможностях. Как говорится: «Если бы молодость знала, если бы старость могла…»

Я глубоко погрузился в размышления о своем видении будущего GlobalView. Мне предстояло донести до моих подчиненных свой постепенно проясняющийся образ будущего и объяснить им, что, помогая достигнуть его, они осуществят не только мои мечты, но и свои тоже. Я воображал, как мое новое видение будущего изменит жизни людей. Я должен был показать, что наша работа действительно важна.

Затем мой разум сфокусировался на том, как мне стать «освободителем», о котором говорил Джулиан. Я начинал видеть свою роль лидера-освободителя, а не ограничителя талантов своих подчиненных. Мне нужно было прекратить контролировать каждую мелочь и дать людям больше ответственности за результаты их работы. Я должен был сконцентрироваться на целях, а не способах их достижения, чтобы дать своим сотрудникам просторы для творчества и изобретательности. Нужно было поставить такие задачи, которые люди могли бы выполнить без постоянного контроля и надзора с моей стороны. И, конечно же, я должен был заново перековать свой характер.

Больше никакой ругани и криков. Больше никаких разговоров о людях за их спинами или сплетен. Больше никакого манипулирования или угроз. Безусловно, мне придется быть сильным и строгим, если этого будут требовать обстоятельства. Но, как сказал Джулиан, я должен «бороться ради чего-то». Я должен был руководствоваться в жизни и лидерстве теми испытанными временем принципами, которые он упомянул. Мужчины и женщины, трудящиеся в GlobalView, заслуживали лучшего.

Дни до моей следующей встречи с Джулианом пролетели незаметно. Мне так сильно хотелось увидеть его поскорее, что я с трудом засыпал по ночам. Я чувствовал, что мудрость, приобретенная им в Гималаях, наполняет меня энергией по мере того, как она проникает в мою жизнь. Я не могу объяснить, почему. Мне кажется, что так же себя ощущают родители при появлении первого ребенка. Предстоящая встреча с Джулианом была одним из тех моментов, которые нельзя пропускать и за которые хочется поблагодарить судьбу.

Уже в первые дни применения постигнутых истин в компании начали происходить заметные улучшения. Я стал более открытым и честным и начал учитывать интересы других людей. Мое чувство вдохновленности наполняло всю компанию. Будущее GlobalView начинало казаться еще грандиознее, чем когда-либо прежде. Я начал заботиться об окружающих меня людях. Даже моя ассистентка, Ариэль, очень деловая женщина, пошутила, что меня подменили пришельцы с более мудрой и доброй планеты. «Я не знаю, что с вами произошло, мистер Франклин, – добавила она уже более серьезным тоном, – но всем нам нравятся происходящие перемены, и люди надеются, вы продолжите в том же духе. Вам действительно удалось зажечь огонь прежнего энтузиазма в компании».

Наконец наступила пятница. Я выехал из нашего офиса и припарковался около парка рядом со зданием городской мэрии, как и сказал мне Джулиан. Я вертел в руках паззл, оставленный им. «Ритуал второй: управляй разумом, веди сердцем». Что на самом деле значат эти слова? У меня уже была возможность убедиться в полезности и силе уроков, полученных от Джулиана, но все эти упоминания про сердце меня смущали. Надеюсь, он не будет пытаться раздобрить меня.

Джулиан, как и обещал, ожидал меня в парке. Несмотря на жару, он опять был одет в монашеское одеяние. Но в этот раз на нем еще были солнечные очки, одни из тех, в которых ходят рок-звезды и известные актеры. Контраст их и его одеяния был поразительным.

– Классные очки, Джулиан, – сказал я и похлопал своего друга по плечу, радуясь встрече с ним.

– Я знал, что они тебе понравятся. Молодой парень торговал ими на улице, он сказал, что мне нужен новый имидж. Вот я немного и усовершенствовал его, – засмеялся Джулиан. – В любом случае, мне не помешает защитить глаза от солнца, – добавил он и посмотрел на небо.

– Не хочешь, чтобы солнце мешало тебе видеть будущее?

– Неплохо сказано, Питер. Похоже, ты проникся моими словами.

– Действительно так. Я последовал твоим советам и стал не только размышлять о мудрости лидерства, но и начал применять ее.

– Замечательно! Я не ошибся, когда выбрал тебя. Я знал, что ты сможешь найти достойное применение той бесценной информации, которой мудрецы наделили меня. Они любили говорить: «Когда готов ученик, тогда приходит учитель».

– И ты появился как раз вовремя! Теперь я осознал, насколько критично было положение дел в компании. Но за несколько дней использования твоих уроков, стали происходить заметные улучшения, – сказал я радостно, желая поделиться успехами. – Я знаю, это только начало, и настоящие перемены лишь впереди, но мы сдвинулись с мертвой точки.

– Не забудь делиться со мной своими успехами. Я знаю, у тебя их будет много, – сказал Джулиан.

– На самом деле уже есть одна история, которую я могу тебе рассказать. После нашей встречи в гольф-клубе на прошлой неделе я составил список того, чтобы я хотел в себе изменить. Я проанализировал свое лидерство, как ты и предлагал. Я выписал так много своих слабых сторон, как только смог, и продумывал стратегии своих действий, чтобы избавиться от них одна за другой. Я провел «мозговой штурм», и в моей голове промелькнули сотни идей, как применить полученные от тебя знания. Одна идея мне понравилась особенно: дать всем своим сотрудникам премию в тысячу долларов из годового бюджета. Ведь ты сказал, что мой долг помочь людям развиваться и реализовать максимум их потенциала. Учитывая тяжелое положение в компании, я решил пойти на серьезные меры. И хотя я знаю, что это обойдется в крупную сумму, но я действительно рассматриваю это как инвестицию, а не потерю. Как сказал один мудрый монах: «Люди, которые чувствуют себя отлично, отлично и работают».

– Я рад, что ты это понял. И на что же твои сотрудники потратили эти деньги?

– Программа раздачи премий только началась, и пока лишь немногие получили их. Насколько мне известно, менеджеры в основном потратили эти деньги, чтобы улучшить свою эффективность. Некоторые купили необходимые гаджеты, чтобы лучше организовывать свое время, другие закупили кучу мотивационной литературы и обучающих аудиодисков, которые они могли бы слушать в машине по пути на работу. Один человек потратил деньги на весьма личную проблему. Он невысокого роста, а необходимость доставать вещи с высоты весьма его затрудняла. Он не говорил об этом своему супервайзеру, так как боялся, что это вызовет смех. Так что этот человек, когда получил деньги, приобрел обычную подставку. Теперь он работает вдвое продуктивнее, чем прежде, и выглядит счастливым, как никогда прежде.

– Ты начинаешь на собственном опыте ощущать силу тех истин, которые я познал в Гималаях. Причина, почему они прошли испытание временем, очень проста. Потому что они действительно работают.

– Я скажу больше, я смог начать по-настоящему действовать благодаря твоим урокам мудрости лидерства, Джулиан.

– О чем ты, Питер?

– Я стал брать на себя намного больше рисков, как лидер. Я начал ощущать себя генератором новых идей для своей компании. Ведь если я сам постоянно не напрягаю свой ум и не ищу новых возможностей, то как я могу ожидать, что мои подчиненные будут делать это? Я начал ежедневно обходить наш офис, как руководитель из твоей истории, чтобы познакомиться лично как можно с большим числом сотрудников. «Рыба всегда последней замечает воду, в которой плавает».

Джулиан улыбнулся, он определенно был доволен мои прогрессом.

– Умение принять на себя риск – это очень мощное оружие. Но, к сожалению, его не считают важным навыком лидера. Большинство людей так никогда и не сможет выбраться из своей зоны комфорта и рискнуть отправиться исследовать неизвестность. Йог Раман говорил: «Чем выше ты забираешься на дерево, тем вероятнее, что ты упадешь. Но все фрукты растут высоко». Лидеры-провидцы берут на себя этот риск. Они постоянно пробуют новые вещи. Для них это становится привычкой. Давным-давно Сенека сказал: «Мы не осмеливаемся рисковать вовсе не потому, что какие-то вещи трудны. Они трудны именно потому, что мы не рискуем».

– Есть еще один способ, с помощью которого я решил улучшить положение дел в нашей организации. Я прочитал об одной из ведущих компаний в Сингапуре, придумавшей очень необычную практику. Каждую пятницу они останавливают производство на пару часов и собирают сотрудников, чтобы они могли обсудить новости. Это не только позволяет сплотить людей, разнообразить рутинную работу и поднять командный дух, но и помогает им быть в курсе свежих идей и использовать их на благо себе и организации.

– Потрясающий способ, – ответил Джулиан, усаживаясь на траве в тени дерева.

– Я объявил, что у нас будет такая же практика в GlobalView. Мои менеджеры просто в нетерпении. Раньше они постоянно жаловались, что у них нет времени, чтобы читать и быть в курсе новых тенденций в бизнесе. А теперь им будут за это платить, – произнес я с гордостью.

– Поверь мне, – сказал Джулиан, – в долгосрочной перспективе эта идея сэкономит тебе деньги. Та неэффективность, которая проистекает из устаревшего мышления, потому что люди к этому привыкли, обходится очень дорого. И грозит крахом компании. Быть может сейчас тратить деньги на своих сотрудников не в моде. Но это очень умное решение. Ставить своих людей превыше всего, это наиважнейшая мудрость лидерства из всего, что тебе еще предстоит узнать. Пришло время для следующего ритуала из системы йога Рамана. Ритуал второй истинного лидерства: управляй разумом, веди сердцем.

– Я всю неделю размышлял, в чем же он заключается.

– Это ритуал о человеческих отношениях и о твоем умении общаться. Каждый по-настоящему дальновидный лидер вырабатывает умение устанавливать глубокую связь со своими последователями. Он постоянно совершенствует свое мастерство прояснять для других свое видение, вдохновлять сердца людей и побуждать их действовать. Раскрывая умения и таланты своих подчиненных, такие лидеры трогают сердца своей команды и взамен получают долговременную преданность. Проще говоря, когда ты укрепляешь отношения с людьми, ты усиливаешь свое лидерство.

– Отношения с подчиненными действительно настолько важны? Я знаю бесчисленное количество лидеров, которых совершенно это не заботило. Они видят свою задачу очень просто: заработать прибыль и расположение акционеров. Все остальное для них не имеет значения.

– Эти самоназванные лидеры не являются лидерами-провидцами, тут очень большая разница. Дальновидные лидеры не из тех, кто выжимает максимальную прибыль из компании за короткое время и уходят в досрочную отставку, покупая себе домик на Багамах и оставляя фирму в ужасном состоянии. И хотя для них тоже важна текущая прибыль, но они мыслят в долгосрочной перспективе. Они понимают, что давая время подчиненным раскрыть свой потенциал и создавая могущественные системы, на которых строится компания, они гарантируют себе колоссальную прибыль в будущем. Лидеры, о которых ты говоришь, подобны спринтерам, участвующим в марафоне. Они тратят всю свою энергию, чтобы обогнать всех на нескольких первых километрах, но у них не остается сил для оставшейся части забега. Такие люди наибольшие неудачники, каких только можно представить.

– Видишь ли, Питер, каждый может поднять свои прибыли, загоняя и истощая своих подчиненных. И как ломается оборудование, за которым не ухаживают, точно так же скоро устанут и перестанут быть эффективными и люди при таком отношении. Запомни: не руби сук, на котором сидишь. Ты не можешь отрицать простые жизненные истины.

– Ты меня убедил, Джулиан. Как же мне применить этот ритуал на практике?

– Сейчас я тебе покажу, – он ответил и посмотрел на пожилую пару, сидящую под соседним деревом. Они смеялись словно дети, наслаждающиеся пикником. – Видишь этих двоих? Я наблюдаю за ними уже в течение нескольких недель. – Слегка смущенно сказал Джулиан. – Иногда они кормят уток в пруду. Иногда катаются на велосипедах или просто сидят и беседуют. О них можно сказать с уверенностью, что у них замечательные отношения.

– Интересно, как давно они вместе? Они ведут себя, как молодые влюбленные.

– Они вместе уже сорок три года, – ответил он, – на прошлой неделе они отмечали свою годовщину в этом прекрасном парке. У них был большой торт, который они съели в компании друзей. Было весьма оживленно, – сказал Джулиан, показывая на лужайку, усыпанную яркими красными цветами, где находились пять столиков для пикника.

– Сорок три года – это просто невероятно по нынешним меркам.

– Не так сложно увидеть, как им удалось оставаться вместе так долго, – сказал Джулиан и снял очки, чтобы протереть пот со лба. – Неудивительно, что их отношения основаны на тех вечных принципах, которые, по словам йога Рамана, используют все дальновидные лидеры, чтобы добиться уважения своих последователей и заложить основы долговременного доверия. Одну вещь я знаю точно: все организации мирового уровня – это организации с высоким уровнем взаимного доверия между руководителями и подчиненными. Доверие во все времена было незаменимым компонентом всех преуспевающих организаций. Если люди не доверяют тебе, менеджерам и даже своим коллегам, то они не будут стараться выкладываться по полной. Без доверия – нет преданности. А без преданности – нет компании.

– И что же необычного ты смог выделить в их отношениях? – спросил я с сильным интересом.

– В частности, можно назвать четыре принципа, Питер: выполнение обещаний, активное слушание, проявление сочувствия и, возможно самое главное: всегда говорить правду.

– И это секрет их невероятных отношений?

– Раман научил меня, что это секрет любых хороших отношений. Он сказал, что каждый, кто хочет стать дальновидным лидером и вдохновить своих подчиненных на достижение невероятных целей, должен сделать эти четыре принципа неотъемлемой частью своего лидерского стиля. Они – залог любых здоровых человеческих отношений. Они помогут тебе применять второй ритуал в ежедневных ситуациях.

– Звучит довольно просто. Неужели влияние этих принципов на командный дух так велико, как ты говоришь?

– Это проблема большинства вечных истин. Они кажутся такими простыми и очевидными, что люди откладывают их применение. Они не в моде, поэтому люди предпочитают более свежие, яркие и сенсационные идеи. Позволь спросить тебя, Питер, ты следуешь этим четырем принципам каждый день?

– Нет…

– Давай хотя бы обсудим первый из них. Ты сдерживаешь большую часть своих обещаний?

У меня сразу был готовый ответ. Я прекрасно знал, что постоянно нарушаю обещания.

Я говорил сотрудниками, что у меня всегда есть время для них, но, если у кого-то возникали проблемы, я всегда придумывал отговорки, чтобы избежать неприятного для меня обсуждения. Я обещал дать главному супервайзеру расширенные полномочия, о которых она просила, но потом я передумал и отказался следовать своим словам. Я был мастером нарушенных обещаний.

– Каждое обещание, которое ты нарушаешь, даже самое, на первый взгляд, незначительное, серьезно ослабляет твой характер, – произнес Джулиан, не дожидаясь моего ответа. – Каждый раз, не делая обещанный звонок или пропуская назначенную встречу, ты подрываешь доверие. Не уважая преданность людей, ты ослабляешь связь с ними и ослабляешь свое лидерство. Раман говорил: «Всякий раз, когда мы не делаем то, что должны, мы развиваем в себе привычку поступать неправильно».

– А эта пожилая влюбленная парочка выполняют данные друг другу обещания? – поинтересовался я вслух.

– Конечно. Если муж обещает, что встретит жену в полдень около вон того ларька с хот-догами, чтобы перекусить вместе, то он обязательно будет вовремя. Когда жена говорит, что хотела бы прокатиться на велосипедах, то на парковке ты обязательно увидишь их фургон, из которого муж достает велосипеды. Видишь ли, Питер, когда люди выполняют обещания, они порождают в других сильное чувство верности. А это в свою очередь создает постоянство, которое необходимо для любых успешных человеческих отношений. Супруги знают, что ожидать друг от друга. Поэтому они могут положиться друг на друга. А отсюда проистекает доверие. Никогда не нарушай своих обещаний. И ты будешь поражен результатами.

– Джулиан, ты первый человек, который показал мне связь между выполнением обещаний и человеческими отношениями. Я понимаю, что твои слова правдивы. Мне, чтобы стать настоящим дальновидным лидером, каким я решил быть, необходимо выполнять обещания, чтобы люди могли рассчитывать на меня. Мне нужно заслужить преданность и доверие своих подчиненных. С этого дня и впредь я буду человеком слова. Я буду выполнять все, что скажу. Я обещаю.

– Смотри, мой друг, не нарушь это обещание, – ухмыльнулся Джулиан.

Солнце по-прежнему палило. Джулиан встал и предложил пройтись. Это было поразительно, как подвижен он был в свои года. На его лице была улыбка. Мы продолжили обсуждать второй ритуал на ходу, насколько это мощный способ управлять людьми через их сердца и насколько важно укреплять и обогащать человеческие отношения.

– Следующий принцип, который тебе необходимо усвоить, это активное слушание. Это необходимо, чтобы ты мог встроить второй ритуал в свой стиль лидерства. Дальновидные лидеры пленяют сердца своих последователей, глубоко и внимательно прислушиваясь к ним. Большинство лидеров верят, что их эффективность заключается в их ораторском умении. Они до глубины души заблуждаются, что задача лидеров – говорить, а последователей – слушать. Дальновидные же лидеры знают, что одна из базовых потребностей людей – ощущать, что их понимают. Каждый жаждет права голоса, и чтобы этот голос был услышан и принят во внимание. Поэтому дальновидные лидеры становятся отличными слушателями. И как не забавно, но благодаря этому они становятся известны, как общительные люди.

– Позволь мне уточнить, Джулиан. Ты хочешь сказать, что если я буду слушать более внимательно, то смогу более эффективно доносить до других свои послания в разговоре? Как эти вещи вообще связаны? – спросил я.

– Ты ведь хочешь, чтобы люди тебе доверяли?

– Да.

– Ты хочешь, чтобы люди были преданы тебе и GlobalView?

– Да.

– Запомни: когда ты слушаешь других, ты проявляешь знак уважения. Это показывает, что люди важны тебе и что ты ценишь их. Я пытаюсь объяснить, что ты должен сопереживать тому, с кем говоришь. Ты должен ощущать, что их желания – это твои желания. Ты должен полностью вложить себя в общение с человеком. Тебе необходимо заглянуть сквозь слова в мысли человека. Только так ты сможешь понять собеседника и дать нужное ему ощущение. А человек, который чувствует себя понятым, будет и сам слушать внимательнее, когда придет твоя очередь говорить. Питер, величайший дар, который ты можешь сделать человеку – это целиком уделить ему свое внимание. Внимательное слушание является самым ценным комплиментом.

– Из меня всегда был плохой слушатель, – прервал я. – Чем больше я об этом думаю, тем отчетливее осознаю, как этот мой недостаток негативно повлиял на сотрудников. Не уделяя внимания их словам и чувствам, я как бы говорил, что мне наплевать, и что они меня не волнуют. Теперь мне все ясно. Я уверен, что это одна из причин низкой морали и недоверия в нашей компании. Я никогда не думал, что умение слушать других так важно.

– Но теперь ты знаешь правду, – быстро ответил Джулиан. – Давай проанализируем, насколько у тебя плохо с этим обстоят дела.

– Это действительно необходимо?

– Я ведь уже говорил, что осведомленность предшествует переменам. Прежде чем улучшить свои навыки лидера, ты должен знать, что именно требует улучшения. Неизвестную слабость никогда нельзя превратить в силу. Поэтому позволь спросить тебя, ты часто прерываешь собеседников?

– Бывает.

– Когда люди говорят, ты заканчиваешь предложения за них?

– Изредка, – соврал я.

– Пока человек говорит, ты уже продумываешь свой ответ?

– Возможно, – сказал я, защищаясь.

– Что ж. Мы оба знаем, что тебе необходимо провести серьезную работу над этим. Если ты действительно хочешь овладеть вторым ритуалом и пленить сердца своих подчиненных, тебе нужно перестать слушать с целью ответить. Вместо этого слушай с желанием понять.

– Какие красноречивые слова. Но, Джулиан, если умение внимательно слушать действительно настолько важная черта для лидера, то почему так мало людей это делают?

– Замечательный вопрос. Первая причина заключается в том, что люди получают большую часть информации через зрение. Порядка восьмидесяти трех процентов. Поэтому мы часто пропускаем очень многое из того, что слышим. Вот хороший пример. Тебе пригласили на вечеринку. Ты проходишь вовнутрь, тебя сразу же знакомят с кем-то. А через несколько минут общения с этим человеком ты понимаешь, что кое-что забыл.

– Взять себе бокал? – пошутил я.

– Нет. Имя человека.

– Со мной такое постоянно случается.

– И не только с тобой. Статистика говорит, что около девяноста процентов бизнесменов забывают имена людей, которых им представляют, через восемь секунд. На это есть причины. В момент знакомства наш мозг занят по большей части зрительным анализом. Мы просчитываем рост человека, его вес, пол, силу рукопожатия, выражение лица. На этом фоне имя ускользает от нашего внимания.

– Поэтому нам надо уделять больше внимания тому, что мы слышим, – продолжал Джулиан. – Вторая причина, почему большинство лидеров плохо слушают, в том, что человек способен воспринимать около пятисот слов в минуту, но говорим мы лишь со скоростью сто-сто двадцать пять слов. Из-за такой значительной разницы, наш разум начинает блуждать.

– Интересно. Честно говоря, со мной часто такое случается, когда мне нужно выслушивать других. Сидя на встрече, вместо того, чтобы слушать докладчика, я начинаю размышлять о своих делах. Иногда даже при разговоре наедине, мое сознание начинает уплывать. Ты знаешь, как с этим бороться и фокусироваться на слушании и понимании говорящего человека?

– Чтобы стать отличным слушателем, требуется практика и время. Но поверь мне, это того стоит. Я недавно слышал, что слушание улучшает здоровье, уменьшая кровяное давление и нормализуя сердцебиение, придавая ощущение спокойствия. Используя термин, который придумал Раман, твоя задача – стать активным слушателем. Я знаю, на слух тут есть противоречие между словами, но на самом деле его нет. Проникнись желанием стать отличным слушателем и понимать своих людей. Чтобы сделать это, попробуй применить несколько простых способов. Сначала научись задавать своим сотрудникам простые, открытые вопросы, а затем старайся внимательно выслушать ответ. Лидер одной успешной компании придумал способ сделать эффективность еще выше. Он отобрал сотрудников по всей организации и попросил их выдвинуть свои идеи о том, как улучшить компанию. Эта инициатива дала сразу два положительных результата. Во-первых, сотрудники ощутили, что к их мнению прислушиваются, и прониклись доверием к руководству. Во-вторых, менеджеры получили бесплатные советы, как рационализировать и улучшить рабочий процесс. Ведь сами сотрудники знают о текущих недостатках намного лучше, чем дорогие приглашенные консультанты. Лучшие идеи были отобраны и протестированы на соответствие стандартам качества, отсутствие жалоб клиентов и влияние на прибыль от продаж в поисках действительно рабочих предложений. Благодаря тому, что компания прислушалась к своим сотрудникам, ей удалось занять лидирующее положение на рынке.

– Все более или менее понятно, – ответил я, – но ты можешь объяснить, о каких открытых вопросах идет речь?

– Открытые вопросы в духе: «Что я могу сделать, чтобы помочь вам выполнять работу лучше?» Такой вопрос не ограничивает возможные ответы, в отличие от закрытого вопроса: «Если в офисе будут новые компьютеры, это вам поможет?» Затем продумай набор вопросов, которые я называю «лоботомия». Это очень мощные вопросы, предназначенные помочь открыться твоим людям и наладить с тобой связь.

– Какой-нибудь пример?

– «Какое было ваше самое большое достижение у нас на работе?»; «Чем вам больше всего нравится заниматься?»; «Какие три вещи мы могли бы сделать, чтобы компания стала еще успешнее?»; «Что вдохновляет и мотивирует вас?» или «Что бы вы изменили, если бы были главой нашей компании?» Все эти вопросы хороши. Но я предлагаю тебе потратить время и придумать свои собственные. Ты должен научиться задавать хорошие вопросы. Не забывай, что спрашивающий человек управляет разговором.

– Разве?

– Именно так. Второй способ, который я тебе предлагаю, чтобы отточить мастерство активного слушания, – обобщай и пересказывай услышанное. Делая это, ты убедишь собеседника, что ты внимателен к его словам, и он будет чувствовать себя понятым.

– Как же мне обобщать и пересказывать?

– Используй обороты на подобие: «Чтобы убедиться, что я вас правильно понял, вы сказали что…?» Поверь мне, Питер, такие вопросы окажут почти магическое влияние на твои отношения с людьми и твой навык общения. Еще один эффективный способ – это делать заметки. Только представь, что подумают люди, если увидят, что ты достаешь блокнот и ручку и начинаешь делать заметки, пока они говорят. Этим простым действием ты покажешь им, что настроен серьезно воспринимать их слова. И всегда будь искренним. Способы, которые я тебе предложил, это не уловки и не системы по манипуляции людьми. Они помогут тебе наладить связь со своими последователями, только если ты будешь постоянно искренним, иначе тебе не видать желанного доверия и уважения.

– Я так полагаю, эта пара слушает друг друга?

– Определенно. Когда жена говорит, муж увлечен и внимателен. Когда же говорит он сам, жена обобщает и пересказывает, чтобы показать, что он вникает в его слова. Не пойми меня неправильно, я вовсе не подслушивал их разговоры. Но того, что я услышал, достаточно, чтобы заключить, что они отличные слушатели. И тебе необходимо таким стать.

– Твои слова опять так правдивы. Как и во всем другом, что ты мне сказал прежде, в этом так много смысла. Чтобы убедиться, что я тебя правильно понял, ты говоришь, что мне необходимо держать обещания и стать активным слушателем, чтобы практиковать второй ритуал?

Джулиан улыбнулся, зная, что я только что воспользовался его стратегией «обобщай и пересказывай». Он похлопал меня по плечу и сказал:

– Пошли, давай купим хот-дог.

– Ты до сих пор ешь хот-доги? – спросил я с удивлением. Одной из причин чудесного физического преображения Джулиана была здоровая диета, которой его научили монахи в Гималаях.

– Это для тебя, мой друг. Я уверен, что ты проголодался.

Пока мы продолжали нашу прогулку, Джулиан открыл мне еще одну вечную истину о человеческих отношениях, которая, по его словам, являлась залогом уважения, верности и преданности.

– Лидеры-провидцы всегда сопереживают. Они проявляют доброту к своей команде и ищут способы показать искренность своего беспокойства. Видишь ли, Питер, очередная жажда людей – это жажда, чтобы о них заботились. Выдающийся Гарвардский физиолог Вильям Джеймс сказал: «Желание быть оцененным является глубинным принципом человеческого естества». Неважно, о ком идет речь, – о хрупкой молодой девушке или суровом фабричном рабочем, – абсолютно каждый человек хочет, чтобы к нему хорошо относились. Лучшие из лидеров знают это и удовлетворяют эту жажду через постоянное сочувствие к своим последователям.

– Что именно ты подразумеваешь под «постоянным сочувствием»?

– Ты должен в первую очередь проявлять к своим сотрудникам человечность: вежливость, внимательность, уважение. Не забывай об этом ни на день. Особенно важна вежливость. Один из главных теоретиков менеджмента двадцатого века, Питер Друкер, сказал, что хорошие манеры необходимы, как смазка, для механизма любой организации. Поэтому будь добр к своим подчиненным. Уважай их и заботься о них. У Гете очень хорошо получилось заключить эту мысль в слова: «Обращайся с людьми так, как будто они уже реализовали свой потенциал, и тогда ты поможешь им это сделать на самом деле». Вот в чем заключается один из величайших секретов успешного лидерства, мой друг.

– Но, Джулиан, если я буду постоянно добрым к своим подчиненным, не станут ли они считать меня слишком мягким? Я всегда слышал, что лучшие лидеры должны быть суровыми.

Джулиан молча купил мне хот-дог и, наблюдая, как я поливаю его горчицей и приступаю к трапезе. Я чувствовал, что задал очень важный вопрос, и он хотел собраться с мыслями, прежде чем ответить.

– Лидеры-провидцы смешивают человечность со стойкостью. Сейчас очень много известных и общепринятых принципов являются лишь фальшивками.

– Что ты имеешь в виду? – спросил я, не прекращая жевать.

– Много лидеров разделяют взгляд, который ты только что озвучил. Им сказали, что необходимо быть суровыми, деспотичными лидерами, чтобы эффективно управлять людьми. Поэтому они не считают, что хорошие отношения с подчиненными входят в их обязанности, и не желают выглядеть слишком мягкими. И хотя среди них много хороших людей, им приходится скрывать свое настоящее «я» под маской непоколебимого лидера, насылающего ужас и трепет на всю организацию. К сожалению, такой диктаторский способ управления может привести лишь к двум результатам: люди либо будут испуганы, либо начнут сопротивляться. В обоих случаях, при соответствующей атмосфере в компании, ее легко обойдут конкуренты. Флоренс Найтингейл очень верно заметила: «Как мало может быть сделано под гнетом страха».

Джулиан сделал паузу, а затем продолжил.

– Я не говорю, что лидеры-провидцы не должны быть сильными. Они так же могут проявлять твердый характер, когда этого требуют обстоятельства. И на самом деле они самые сильные лидеры среди всех, ведь это требует колоссальной стойкости, чтобы поддерживать преданность подчиненных своему видению и постоянно поступать согласно своим принципам. Но дальновидные лидеры никогда не забывают о чужих интересах. Неважно, насколько они заняты, они всегда найдут время показать, что подчиненные им небезразличны. Они не боятся показывать, что они точно такие же люди.

И когда сотрудники увидят, что ты тоже обычный уязвимый человек, то между вами возникнет очень сильная долговременная связь.

Поэтому, если ты действительно хочешь, чтобы GlobalView стала организацией мирового уровня, забудь обо всех новомодных методиках и идеях, безостановочно пропагандируемых бизнес-журналами. Сконцентрируйся на вечных истинах лидерства. И одна из важнейших среди них – люди хотят лидера, который бы ценил их и заботился о них. Они хотят той самой захватывающей цели, ради которой они бы согласились работать день ото дня, и которая придавала бы этой работе смысл.

Но прежде всего они хотят лидера, который был бы добр к ним.

– И как же мне начать проявлять постоянное сочувствие?

– Просто взгляни на этих влюбленных птичек, – ответил Джулиан, снова показывая на пожилую пару. В этот самый момент муж полез в корзину для пикника и достал большую соломенную шляпу, чтобы защитить свою супругу от палящего солнца. – Этот мужчина постоянно делает то, что йог Раман называл «мелкие проявления заботы». Он постоянно ищет способы показать жене, что его волнует ее благополучие. Иногда он держит зонтик от солнца или предлагает ей прохладительный напиток. А пару недель назад после ливня я видел, как он переносил ее через лужи, пытаясь не дать ей промочить ноги.

– И что же ты предлагаешь, Джулиан? Уж не должен ли я теперь разносить своим сотрудникам прохладительные напитки и переносить их через лужи на парковке? – съязвил я в ответ.

– Конечно же, нет. И ты знаешь это не хуже меня. Я по-прежнему такой же реалист, каким был когда-то. И не предложил бы тебе такой чепухи. Но я пытаюсь объяснить тебе, что демонстрируя «мелкие проявления заботы», ты транслируешь их на всю организацию. Как я уже говорил прежде, тебе необходимо стать моделью. Глядя на своего лидера, люди решают для себя, какое поведение допустимо, а какое нет. Ищи простые способы показать свою небезразличность.

– Например?

– Например, собственноручно пиши своим сотрудникам благодарственные записки за хорошую работу. Я лично знаю одного владельца крупной фирмы, который сам подписывает поздравительные открытки на Рождество для десяти тысяч своих сотрудников! Чтобы успеть к декабрю, он начинает еще в январе и в течение года подписывает по несколько открыток в день. Конечно, это требует нескольких минут его загруженного распорядка, но ты ведь не можешь отрицать влияния, которое этот его жест оказывает на подчиненных. Или ты мог бы сам начать отвечать на телефон, как это делал Сэм Уолтон, богатейший человек в США в конце восьмидесятых. Почему бы тебя время от времени не спускаться из своего офиса и не поговорить с людьми, спрашивая об их семье с неподдельным интересом. Пол Аллер, генеральный директор компании Xerox, фотографировался на память с успешными менеджерами. Такие незначительные проявления доброты очень важны. Они показывают твоим подчиненным, что ты действительно заботишься о них. Альберт Эйнштейн произнес очень мудрые слова: «Я всегда думаю о том, что моя внутренняя и внешняя жизни основаны на работах и мыслях других людей, живых и умерших, и что я должен расширять себя, чтобы отдавать миру столько же, сколько я получил и продолжаю получать сейчас».

– Я с тобой согласен, Джулиан. Несмотря на занятость, я бы мог сделать хотя бы пару похожих вещей, чтобы создать более надежную связь с подчиненными. Ты говоришь о том, что даже у мелких действий могут быть значительные последствия, правильно?

– Именно. В 1963 году метеоролог Эдвард Лоренц высказал теорию о том, что взмахи крыльев бабочек в Сингапуре могут вызвать ураган в Северной Каролине. К удивлению всех метеорологов, Лоренц показал, что такое на самом деле возможно. Таким образом, он сломал господствующую прежде теорию о том, что причины по масштабности должны быть сопоставимы с явлениями. Новая теория получила название «Эффект Бабочки» и теперь служит напоминанием о законах природы, где незначительное действие может вызвать серьезные последствия. И мелкие проявления заботы не исключение, Питер. Звонок сотруднику, который становится родителем, или личная встреча с тем, у кого трудности, – такие простые действия могут целиком изменить отношение к тебе. Запомни, ты не можешь отослать рукопожатие по электронной почте.

– Ты упомянул еще один принцип, которому мне необходимо следовать, чтобы практиковать Второй Ритуал и действительно вести других своим сердцем. Что это?

– После того, как ты научишься исполнять обещания, активно слушать и быть постоянно сочувствующим, тебе нужно будет научиться всегда говорить правду. Это залог любых хороших человеческих отношений. Лучшие из лидеров, которым удается покорить сердца и умы своих последователей, открыты и честны. На самом деле они фанатично честны и таким образом завоевывают всеобщее доверие. Так же они постоянно делятся информацией с подчиненными и делают это одной из главных своих задач. Они знают, что их лидерский успех в долгосрочной перспективе зависит от говорения правды и снабжения последователей необходимой информацией в любых ситуациях.

– Что ты имел в виду, когда сказал, что лучшие лидеры «открыты»?

– Чтобы твое видение по-настоящему получило поддержку и преданность твоих сотрудников, ты должен рассказывать им как можно больше важной информации. Чем больше они осведомлены о том, что ты делаешь, тем больше усилий они будут прилагать. Как и в случае с активным слушанием, быть открытым и делиться идеями с людьми – это знак уважения. Если ты своевременно делишься с ними информацией, то ты показываешь им, что они важны. Они ощущают, что ты ценишь их. И когда ты постоянно будешь открыт, твои подчиненные почувствуют это и начнут ценить тебя, как лидера. Люди будут стараться, чтобы не подвести тебя. Вот где начинается волшебство.

– Значит, монахи научили тебя и волшебству? – иронично ответил я.

– Можно и так сказать, Питер, – улыбнулся Джулиан. – Раман верил, что лидер-провидец достигает величайшего мастерства человеческих отношений тогда, когда люди становятся настолько преданы его лидерству, что готовы на все ради исполнения возлагаемых на них ожиданий. И тогда действительно происходит чудо. Для такой организации нет ничего невозможного.

Я знал, что не до конца понимаю стиль лидерства, о котором говорит Джулиан. Я принадлежал к школе бизнесменов, которые верили, что чем меньше подчиненные знают, тем лучше. Люди получали лишь крохотную долю информации, необходимую для выполнения их работы. Но я не мог не согласиться с Джулианом. Люди, которые будут больше знать, действительно лучше поймут, чего я от них хочу. Они будут более преданы моему лидерству, ведь они будут знать условия, в которых мне приходится принимать решения. И, безусловно, они начнут сильнее чувствовать свою причастность к происходящему в компании. То, что мне говорил Джулиан, было не просто правильной точкой зрения. Это была очень умная идея.

– Быть открытым и честным лидером также означает, что тебе придется ежедневно разрешать мелкие проблемы, прежде чем они перерастут в полноценные конфликты, – добавил Джулиан.

– Я опять потерял ход твоей мысли.

– Вот хороший пример. Одна очень известная компания начала испытывать серьезные проблемы с моралью сотрудников, когда один из высокопоставленных менеджеров отдела управления был уволен. Начали расползаться слухи, что у всего подразделения проблемы, люди начали бояться за свои рабочие места. К счастью, президент компании был дальновидным лидером. Он понимал важность открытости и честности и поэтому немедленно созвал конференцию, чтобы объяснить, что на самом деле произошло. Он объяснил, что это человек был изначально нанят на краткосрочный контракт, чтобы повысить продуктивность и эффективность отдела управления. Так как работа была выполнена, президент просто решил не продлевать контракт. Этот человек изначально знал, что нанят на короткое время, и ушел без всякой обиды. Будучи полностью честным со своими подчиненными, глава компании превратил проблему в преимущество.

– Как так?

– Он помог увидеть положение дел отдела управления в лучшем свете. Люди осознали, что у них есть повод праздновать. Ведь увольнение значило, что теперь они работают лучше, чем прежде. Президент показал сотрудникам более позитивную картину дел и пресек недоразумение на корню. Не позволяй проблемам развиваться. Объясняй причины, которые скрываются за твоими решениями – будь прозрачным для своих подчиненных. В этом вся суть лидерства. Я уже говорил, что ты должен определять реальность для своих людей, держа их в курсе положения дел, ты облегчишь себя эту задачу. Проблемы не будут множиться, недопонимание не будет расти. А теперь, если ты не возражаешь, пришло время мне покинуть тебя. Это был чудесный день, и ты был отличным учеником. Но мне нужно еще кое-что сделать.

– Куда же ты спешишь? – спросил я.

– Наблюдать за звездами, – прозвучал загадочный ответ.

– Что ты имеешь в виду?

– Я объясню тебе позже, когда придет время. Сейчас же мне нужно идти.

Какие же отношения были у Джулиана со звездами? Я помню, как он бормотал что-то, глядя на них, во время нашей встречи в гольф-клубе. Теперь же он торопился уйти, чтобы снова заняться этим. Все звучало слишком таинственно. Джулиан в своей прошлой жизни был корпоративной суперзвездой, выпускником-отличником Гарвардской школы, лучшим адвокатом в стране. А теперь он был в монашеском одеянии и любовался звездами. Похоже, я еще не до конца привык к его потрясающему преображению. Я никогда не мог до конца понять Джулиан. Возможно, это было частью его обаяния.

– Джулиан, подожди! – раздался мой тревожный крик. – А как же очередной фрагмент паззла? И когда наша следующая встреча? Ты не можешь сейчас просто так убежать, ничего не сказав. Я действительно хочу освоить всю систему йога Рамана. Она уже начала творить невероятное с GlobalView.

– Вот, возьми это, – ответил Джулиан, протягивая мне билет на предстоящую игру нашей местной баскетбольной команды.

– Я ничего не понимаю, Джулиан. Зачем он мне?

– Мы встретимся на игре – в ней будет нечто особенное. К тому же у меня будет очередной шанс угостить тебя хот-догом, – пошутил Джулиан.

После этих слов он исчез. Я пошел по направлению к своей машине, которая стояла на другой стороне парка. Сегодня я узнал так много нового. Мое сердце колотилось от возбуждения. Я не мог дождаться возможности применить Второй Ритуал. Я был крайне благодарен за то, что Джулиан вернулся из Гималаев, чтобы поделиться мудростью со мной. Подходя к машине, я увидел нечто прикрепленное к дворникам на переднем стекле.

– О нет, только не очередной штраф за парковку в неположенном месте. Я и так получил уже два на этой неделе, – подумал я.

Но это был не штраф. Оказалось, что это конверт, с украшавшими его элегантными инициалами «Д.М.». Я сразу узнал «визитную карточку» прежнего Джулиана. Вытащив конверт, я сразу заглянул внутрь в предвкушении, какой же сюрприз он скрывает. Я не был разочарован.

Там был третий фрагмент паззла, увидеть который я надеялся. Как и другие на нем была сделана надпись. Я уже знал, что это подсказка. В ней заключается смысл следующего ритуала из древней системы лидерства, которую Джулиан привез из Гималаев.

Надпись гласила: «Ритуал Третий: Награждай Регулярно, Признавай Неустанно».

Ритуал третий: Награждай Регулярно, Признавай Неустанно

В детстве отец всегда говорил мне, что у нас два уха и один рот затем, чтобы мы слушали вдвое больше, чем говорим. Пожалуй, впервые за свою карьеру я стал применять этот принцип на практике. После моей встречи с Джулианом в парке последовали события, которые иначе как чудесными не назовешь. Я знал, что его советы выдержали проверку временем и по сути своей были правильными и надежными. Но я даже не мог представить, как они повлияют на мою команду.

Хотя я еще не овладел в полной мере Вторым Ритуалом, я старался изо всех сил. Я придерживался политики открытых дверей (и не только на словах). Я старался сдерживать даже незначительные обещания и исполнять все мелкие обязанности. В разговоре я перестал перебивать собеседника и стал активным слушателем, как и советовал Джулиан.

Теперь я искал возможность проявлять «мельчайшие акты заботы», например, угостить обедом ценного сотрудника, или же просто сказать несколько ободряющих слов члену команды, который старается изо всех сил. В конце концов, я сделал принцип честности и открытости ключевым элементом моего стиля управления. Я лично делал рассылки по почте и обходил всех сотрудников с тем, чтобы важная информация дошла до тех, кого она касалась. Как же все поменялось!

Как и в случае с предыдущими Ритуалами, которым обучил меня Джулиан, я ожидал, что пройдет немало времени, прежде чем высвободится весь потенциал Второго Ритуала.

Однако не прошло и двух недель с момента нашей последней встречи, как весь персонал GlobalView осознал, что происходит нечто грандиозное и каждый из них – часть этого процесса. Программисты вскоре придумали, как сделать нашу работу более эффективной и новаторской. После того как я поделился с командой своей идеей об улучшении межчеловеческих отношений, менеджеры ввели принцип «Правда-Прежде-Всего» и дали обещание своим подопечным быть «фанатично правдивыми», держать их в курсе всех дел и прислушиваться к их мнению. GlobalView начала превращаться в совсем другую компанию. Теперь люди приходили на работу раньше положенного времени и задерживались допоздна.

Судя по обрывкам разговоров, что доносились до меня, и по тому, как все относились друг к другу, я понял, что отношение к работе поменялось.

Теперь людям было не все равно, что происходит в компании. Мне как руководителю это очень нравилось.

Наконец, настал день встречи с Джулианом. Когда я пришел на стадион, билетер спросил, не нужна ли мне помощь. Взглянув на мой билет, он улыбнулся и сказал: «Добро пожаловать в CivicDome, сэр. Позвольте мне проводить Вас. У Вас самое лучшее место».

Когда я уселся, я заметил, что в нашем ряду были заняты все места, кроме соседнего со мной. «Наверно, это место Джулиана», – предположил я. Но где же он сам? Игра должна была начаться через пять минут, но его нигде не было видно. Я запереживал. К тому же опаздывать было не в его стиле. Он определенно был из тех, кто следует тому, что проповедует, и я знал, что он не стал бы заставлять меня ждать, особенно после того, как за последние две встречи он пробудил во мне жадный интерес к его глубокой управленческой мудрости.

За две минуты до начала игры я увидел очень странную картину: на другом конце ряда человек с маленьким телескопом одной руке и двумя хот-догами в другой прорывался сквозь толпу со стремительной скоростью. Горчица из хот-догов капала на его одежду. Когда он заметил место, где я сидел, он издал вопль, который привлек внимание всех, кто сидел поблизости.

– «Эй, Питер, посторожи местечко! Нам, монахам, нечасто приходится видеть хорошую игру!» Джулиан объявился.

Приземлившись, он аккуратно поместил телескоп под сиденье и вручил мне хот-доги.

– Это тебе. Продавец сказал, эти – самые вкусные, что у него есть. Прости за опоздание. Я наблюдал за звездами и забыл о времени. Знаешь, меня это безумно увлекает.

– Я так и понял. Что же такого особенного в звездах?

– Когда время придет, я скажу тебе. А сейчас настоятельно советую тебе приняться за хот-доги, пока они не остыли. Как думаешь, наши выиграют? – спросил он, явно меняя тему разговора.

– Я бы на это поставил, – ответил я. – У них самая длинная череда побед за всю их историю. Это должна быть еще одна легкая победа.

В какой-то момент Джулиан наклонился ко мне и тихо спросил:

– Тебе интересно, почему я пригласил тебя сюда?

– Немного, – соврал я.

– Думаю, ты много узнаешь о лидерстве, если приглядишься к тому, что здесь происходит. Видишь главного тренера? – сказал он, показав на высокого лысого мужчину в безукоризненном костюме в тонкую полоску, вроде тех, что Джулиан сам когда-то предпочитал.

– Да.

– Он воплощает философию лидерства, которую – я надеюсь – скоро примешь и ты. Видишь ли, Питер, несмотря на то, что он глава команды, он не контролирует каждое движение игрока. Вместо этого он тренирует, направляет и вдохновляет членов команды. Дает дорогу их способностям. Великие лидеры – великие учителя. Это именно то, что должен сделать и ты. Представь, что ты тренер, вдохновляющий команду претворить в жизнь твое видение будущего и сплотиться вокруг твоих мощных доводов. Спорю, ты не знал, что глагол «тренировать» происходит от корня, означающего «доставить человека оттуда, где он находится, туда, где он хочет быть».

– Не знал.

– Кроме того, у хорошего тренера команда всегда мотивирована на пути к этой цели. Хороший тренер побуждает к действиям, испытывает, развивает и дает все необходимое своей команде. Он выуживает из них все, на что они способны. Он требует, чтобы они выкладывались по максимуму, и натаскивает их на это. В наше время, когда многие организации страдают от низких нравов и немотивированных сотрудников, лидеры просто обязаны стать квалифицированными тренерами. Если, конечно, хотят, чтобы их команда гарантированно добилась успеха.

– И как же мне стать великим тренером и мотивировать команду?

– Я уж думал, ты никогда не спросишь, – отозвался Джулиан, как раз в тот момент, когда один из разыгрывающих команды хозяев поля со свистом выдал трехочковый. Внезапно Джулиан вскочил и стал кричать во все горло:

– Давай-давай! Еще пара таких красавцев, и мы в шоколаде!

Я не видел Джулиана таким воодушевленным с тех пор как он вернулся с Гималаев. Во время наших прошлых встреч он был таким умиротворенным. Теперь же, поддавшись общему возбуждению, он то и дело вскакивал с места, радостно выкрикивал слова одобрения и хлопал в ладоши как ребенок, впервые попавший в цирк. Было здорово видеть его таким счастливым. За свою жизнь он пережил больше боли и страданий, чем любой из моих знакомых.

– Извини меня, Питер. Просто у Мудрецов Сиваны я научился ценить каждый новый день как подарок. Каждый день особенный – он пронизан благодатью. Когда я был адвокатом, погрязшим в вечном цейтноте, я был так занят погоней за богатством, что совсем забыл о простых радостях жизни. Я упустил из виду семейную жизнь, всех друзей, и, в итоге, угробил здоровье. Да, я зарабатывал кучу денег – у меня были любые игрушки, о которых можно только мечтать. Но я не был счастлив. Не был удовлетворен.

Так что теперь, хоть у меня и есть кой-какие пожитки, я черпаю радость в особых мгновениях, которые приносит каждый день. Я ищу необычное в обыденном.

Вот почему сегодня я так счастлив. Кто знает, суждено ли мне еще раз попасть на такую игру?

Я слушал Джулиана с удивлением. Он всегда был таким живым и позитивным. А теперь он рассуждает о своей смертности и говорит, что ему, быть может, больше не придется попасть на бейсбольный матч. Это было совсем непохоже на нового Джулиана Мэнтла. И я сказал ему об этом.

– О, не переживай за меня, Питер. Я собираюсь жить еще очень долго. У меня еще столько дел на земле. Я дал обет Раману и другим мудрецам, что проведу остаток жизни, проповедуя мудрость истинного лидерства. И я планирую заняться именно этим. Есть еще столько людей, которым я могу помочь, и столько дел, которые нужно завершить! Лучшие мои годы еще впереди, друг мой. Уж поверь. Все, что я хочу сказать – мы все должны помнить, что время течет меж пальцев как песок, и его уже не вернешь. Наберись смелости принять это и наслаждаться жизнью.

– Джулиан, я тебя понял. До того как твоя управленческая мудрость начала преобразовывать нашу компанию, я постоянно испытывал такой стресс, что ночью не мог спать больше нескольких часов. Саманта беспокоилась за меня, а дети жаловались, что ко мне не подступиться: я был вечно зол и раздражен. Мне казалось, что все, ради чего я трудился всю жизнь, ускользало от меня. В итоге я начинал трудиться еще больше. Но теперь я знаю, что нужно, чтобы вернуть GlobalView прежнюю эффективность и жизнеспособность. Теперь я могу работать разумно и наслаждаться самим процессом.

– Хорошо. А теперь вернемся к твоему вопросу о том, как стать великим тренером и мотивировать подчиненных. Секрет того, как заполучить воодушевленных и преданных сотрудников, которые сделают все возможное, чтобы воплощать твое видение, заключается всего в четырех словах. Хочешь их услышать?

– Спасибо, нет, – иронично ответил я. – Может, лучше угостишь меня еще одним хот-догом?

А сам подумал: «Черт возьми, конечно, я хочу узнать секрет мотивации! Разве этого не хочет любой начальник или менеджер?»

– Что ж, вот эти слова: «Вознаграждай регулярно, цени непрестанно».

– Это Третий Ритуал? – спросил я, достав третий кусок головоломки.

– Да, друг мой. Третий Ритуал древней системы йога Рамана – это ритуал Построения команды. Все мудрые лидеры приучили себя изо дня в день поощрять и отдавать должное своим сотрудникам. Они достаточно мудры, чтобы понять: когда начальник признает и ценит усилия подчиненных, они готовы сделать для него что угодно.

– Готов поспорить, это еще одна причина, по которой ты выбрал это место для встречи, не так ли? Теперь все встает на свои места.

– Схватываешь на лету, Питер. Мне всегда в тебе это нравилось. Даже в старые времена, когда мы были партнерами по гольфу, ты всегда просчитывал игру на ход вперед. Да, главный тренер определенно применяет принцип, о котором я толкую. Очевидно, он понял, что добьется уважения от своих подопечных лишь в том случае, если сам начнет уважать их. Несомненно, он практикует два лидерских приема-близнеца: вознаграждение и признание. Вот почему его команда столь успешна.

– С чего начать? Признаюсь, я и не догадывался, что поощрение и признание настолько важно. Я был так занят другими вещами, что никогда всерьез не задумывался об «уважении к моим людям», как ты предлагаешь. Но я знаю по собственному опыту, что когда я делал что-то правильно, и мой начальник замечал это, мне хотелось в следующий раз сделать лучше. Грустно признавать, но у нас в компании руководители обращают внимание лишь на ошибки сотрудников.

– Большинство компаний таково, Питер. Начальство считает, что его подчиненные – взрослые люди, которые не нуждаются в похлопывании по спине. Менеджеры же уверены, что их работа состоит в выявлении недочетов и их исправлении. Они никогда не показывают людям благодарственные письма от удовлетворенных пользователей. Но как только поступит жалоба, менеджеры начинают вызывать подчиненных «на ковер», чтобы устроить «допрос с пристрастием». Так они невольно подталкивают сотрудников проводить день за днем в попытках избежать плохого поведения, вместо того, чтобы сфокусироваться на добросовестном выполнении работы. И будь уверен, такие компании никогда не дорастают до мирового уровня. Кстати, знаешь ли ты, что большинство людей в этой части света каждую ночь ложатся спать голодными?

– Быть этого не может, Джулиан. Мы живем в стране изобилия.

– И тем не менее, это так. Большинство ложится спать голодными каждую ночь. Всю свою жизнь. Но они голодны не физически. Они изголодались по одобрению и искренней оценке их усилий.

– И как же я могу это исправить? Я уже начинаю видеть потенциал в наших людях. Они будто выглядывают из своей брони, в которую были вынуждены облечься, чтобы защититься от моего прежнего диктата. Я намерен дать им возможность быть такими работниками и людьми, какими они могут быть. Я очень хочу, чтобы они раскрыли все свои таланты. Но с чего мне начать?

– Рецепт прост: охоться за хорошей работой.

– Что ты имеешь в виду?

– Ты ведь сам сказал: В GlobalView менеджеры постоянно ищут недостатки, а затем исправляют их. Единственный признак для твоих сотрудников, что они все делают правильно – это тот факт, что их еще не уволили. Знаешь, это не очень-то здорово. Твои люди заслуживают лучшего. Тебе нужно изменить образ мыслей и начать замечать людей, которые делают все правильно. Стань настойчивым в поиске сотрудников, которые действуют так, как ты этого хочешь. Действуй словно охотник, безжалостно преследующий жертву. И когда найдешь ее – пусть награды и признание не заставят себя ждать. Помни, тебе всегда вернется втройне.

– Нужно ли отмечать должное поведение незамедлительно?

– Отличный вопрос, Питер! Не обязательно, но одно я знаю точно – чем скорее ты это сделаешь, тем больше вероятность, что оно повторится. Продолжай поощрять то поведение, которое ты хочешь видеть снова и снова. Когда ты приучаешь людей таким образом, у них формируется четкое представление о твоих ожиданиях. Они скоро осознают, что представляет собой успех.

– Но разве большинство из них уже не знает, что они должны делать? Я всегда думал, что мои подчиненные чересчур ленивы. Они норовят улизнуть с работы пораньше, а все, в чем они заинтересованы – это конверт с деньгами в конце каждой недели.

– Ты в корне неправ, – резко оборвал меня Джулиан. – Раман всегда говорил: каждый человек хочет быть полезным. Каждый стремится к эффективному сотрудничеству, каждый мечтает о том, чтобы его жизнь была наполнена смыслом. У всех нас есть надежды и желания, и мы молимся о том, чтобы они рано или поздно сбылись. Но реальность такова, что большая часть человеческих амбиций задушена в зачатке. Людям диктуют, что носить, когда обедать или как выполнять работу. Каждый шаг большинства служащих контролируется их начальством. В конце концов, они начинают верить, что их карьера пойдет под откос, если они станут мыслить свободно и творчески.

Чтобы таланты твоих сотрудников начали развиваться, ты должен поощрять их за каждый успех, за каждую творческую инициативу.

Пусть каждый отдельный работник знает, к чему нужно стремиться. Нужно отмечать достижения – и делать это публично. Можешь мне не верить, но большинству просто не хватает четкого понимания, что же значит – работать с максимальной производительностью. Это незнание впоследствии выливается в стресс. А все почему? Потому что им просто не показали модель поведения, которая могла бы стать примером. А когда начальство, вместо того, чтобы показывать, как надо, начинает их критиковать, дела идут только хуже.

Мудрые руководители точно определяют результат, который они хотят получить от своих подчиненных, а потом дают им свободно воплощать его в жизнь. Как я уже говорил, ничто так не мотивирует и не помогает собраться, как ясная цель. Как только люди поймут, куда они движутся и что от них требуется, они начнут выполнять свои обязанности радостно и эффективно.

– Но что же делать с теми, кто ошибается? Не наказывать же их?

– Мы подошли к другому важному пункту. В слабых компаниях сотрудники так боятся неудач, что никогда не рискуют. А значит, и не узнают ничего нового. Они проводят весь остаток жизни в маленькой зоне комфорта, делая изо дня в день одно и то же, одним и тем же способом, с одними и теми же людьми. А руководство только сыплет соль на раны, жестко критикуя своих сотрудников за недостаток креативности и новых идей. Пойми меня правильно, Питер: ты же знаешь – я прагматик. Никто не говорит, что лидеры и менеджеры не должны исправлять или даже наказывать того, кто работает плохо. Однако если обращать внимание только на недостатки, можно за деревьями не увидеть леса. Мудрый руководитель понимает, что неудачи – необходимый этап на пути к успеху. Когда кто-то из твоих подчиненных пробует что-то и терпит неудачу, это просто значит, что он или она учится достигать цели. Неудачи – замаскированные уроки. В конце концов, именно они приводят нас к мудрости и процветанию. Разумный лидер делает рабочую обстановку свободной от рисков. Он дает своим сотрудникам право на ошибку. И это ведет их к успеху.

– Надо же! Я никогда не думал об ошибках в подобном ключе.

– Ты, наверно, удивишься, услышав одну историю. В SouthwestAirlines – невероятно успешной компании, о которой я уже упоминал – один молодой менеджер предложил оригинальную идею – но она, однако, с треском провалилась. И вот представь себе: он получил повышение! Он предложил доставлять товары в день заказа. По его мнению, если организовать доставку в день заказа, то это должно увеличить прибыль компании на 50 %. Президент компании лично одобрил программу, после чего на ее реализацию и рекламу были потрачены огромные деньги. К сожалению, прибыли компания так и не получила. Однако руководство компании понимало, что риск, на который приходится идти ради крупного успеха, иногда приводит и к крупным неудачам. Они убедились, что урок был усвоен и двинулись дальше. Руководство компании не уволило, а вознаградило того менеджера, тем самым дав понять, что новшества и предпринимательский дух ценятся очень высоко.

– В это трудно поверить, Джулиан.

– Дальше будет еще интереснее. Угадай, как эта компания выражает признание сотруднику, когда от потребителя приходит письмо с благодарностями?

– Как же?

– Письмо немедленно доставляют сотруднику, и прикрепляют к нему записку от президента, в которой говорится: «Снимаю шляпу. Продолжай в том же духе. Люблю таких молодцов!»

– Удивительно. Я ничего не слышал про это Я-Люблю-Своих-Сотрудников.

– Президент Southwest использует любую возможность напомнить своим людям о том, что он питает к ним симпатию. Слово «любовь» он употребляет не в сентиментальном смысле, а как высшую оценку их способностей и достижений. Однако не бойся: вовсе не обязательно признаваться сотрудникам в любви, чтобы их вдохновить и мотивировать. Просто благодари их за хорошую работу и оставь за ними право на ошибку. Как гласит тибетская пословица, которую часто повторял Раман, «Сдержи злость и потерпи одну минуту – так ты избежишь ста дней печали».

– Что-то мне подсказывает, что лучший способ поощрять хорошую работу и высокую эффективность – это деньги. Правильно?

Ответ Джулиана был прерван оглушительным звуком гудка, отмерившего половину матча.

Наша команда (она вела в счете) уходила с поля под оглушительные аплодисменты фанатов. Мы с Джулианом сидели недалеко от судейской кабинки. До нас донеслись слова тренера, которые он говорил игрокам, выходящим с поля: «Отличная игра, парни. Все идет по плану. Будете так держать – и плей-офф нам гарантирован. Ребята, я знаю, что вы чертовски устали за последние две недели. Сделайте это ради наших фанатов».

Когда игроки добрались до коридора, который вел в их раздевалку, тренер добавил: «Я вами горжусь, парни!».

– Это может считаться ответом на твой вопрос, Питер? – спросил Джулиан.

– Эмм?

– Тренер сейчас мотивировал свою команду?

– Определенно.

– Он что, достал для этого мешок денег и выдал каждому по пачке купюр?

– Нет, – сказал я с улыбкой.

– Так как же он это сделал?

– Он их похвалил. И сделал это искренне. От всего сердца.

– Именно. Видишь ли, друг мой, похвала – это сила, способная двигать горы. Искренней похвалой ты сможешь перевернуть с ног на голову всю твою организацию. И это не будет стоить тебе ни гроша! Подавляющее большинство руководителей уверены, что стимулы вроде бонусных чеков и наличных – единственный способ мотивировать сотрудников. А, поскольку денег мало, эти руководители не делают вообще ничего. Но деньги – не самая лучшая мотивация. Исследования показывают, что большинство людей предпочитает простую похвалу любому другому поощрению.

Результаты одного соцопроса, в котором участвовали полторы тысячи человек, показали, что сотрудники больше всего мотивированы там, где руководитель лично отмечает любое их достижение. Но из всех опрошенных только 42 % знают, что такое персональная похвала. 58 % заявили, что могут по пальцам одной руки пересчитать случаи, когда руководство благодарило их за хорошо сделанную работу. Тем не менее, даже такое редкое одобрение вдохновляло их больше, чем любая премия.

– Значит все, чего хотят мои люди – простая благодарность?

– Возможно, и так, но, возможно, они хотят и большего. Если ты хочешь стать для них настоящим лидером, то должен найти время, чтобы выяснить это. Вот главный урок: не надо поощрять людей так, как ты хотел бы, чтобы поощряли тебя, будь ты на их месте. Тебе необходимо понять, что лучше всего мотивирует каждого из них. Каждый из твоих людей должен чувствовать себя героем – для этого научись задавать себе «Вау-вопрос». Это невероятно действенный метод.

– «Вау-вопрос»? Что это?

– Тайное оружие любого лидера. Все очень просто – Спроси себя: «Как я могу заставить своих людей сказать „Вау!“?»

Питер, тебе необходимо усвоить одну вечную истину лидера: то, как ты обращаешься с работниками определяет то, как они обращаются с клиентами. Если они чувствуют себя особенными, если ты постоянно заставляешь их говорить «Вау!» – они будут делать то же и для клиентов. Как я уже говорил, отдать – первый шаг к тому, чтобы полу-чить.

– Разные люди должны быть вознаграждены по-разному, – добавил Джулиан. – Тщательно следи за тем, чтобы поощрение воспринималось действительно как награда, а не как наказание. Путевка на Бермуды для агента, которая ненавидит перелеты и из-за постоянных разъездов неделями не видится с детьми, – вряд ли станет желанным подарком. Человек, который хорошо зарабатывает, но вкалывает по восемнадцать часов в сутки, скорее предпочтет несколько дней выходных, чем большой бонусный чек. В моем собственном юридическом отделе был один парень, который просто хотел, чтобы его прекрасную работу похвалили при всех. Как говорил Раман, «люди подобны часам: просто открой крышку и выясни, что заставляет их механизмы тикать». Сначала узнай, какое поощрение они бы предпочли сами, а затем действуй.

Для кого-то это может быть памятный подарок, для кого-то – уик-энд на горнолыжном курорте. Подбирай «фасон» награды так, чтобы она была человеку к лицу.

Я никогда не забуду вечер того дня, когда в мою хижину вошел Раман и сказал:

– Ты был отличным учеником, Джулиан, наверное, лучшим их всех, что были у нас. Ты уважаешь наши обычаи и всем сердцем стараешься постигнуть нашу нашу философию истинного лидерства. Мы полюбили тебя – и отныне ты тоже принадлежишь к нашему маленькому братству. И хотя мы довольствуемся малым, у нас почти нет никаких ценностей, все же я хочу преподнести тебе небольшой подарок в качестве награды за твое усердие. Мне хотелось бы подарить тебе что-то значимое – но вместо того, чтобы выбрать подарок самому, я решил заскочить и выяснить у тебя лично, какой подарок сделает тебя счастливым».

Знаешь, первый раз в жизни кому-то пришло в голову поинтересоваться, что я сам хотел бы получить за хорошую работу. Я стал самым счастливым учеником на свете. И, конечно, начал трудиться еще усерднее, чтобы не разочаровать учителя, который так верит в меня.

– Так о чем же ты попросил?

– Я же так и думал, что ты захочешь знать. – улыбнулся Джулиан. – Все очень просто. В свободное время я любил заходить в храм, стоявший посреди селения, чтобы поразмышлять над словами, вырезанными на простой деревянной тарелке. Я знал, что их вырезал Раман, и попросил его сделать мне такую же. На следующий же день тарелка была у меня.

– Что же там было написано? – спросил я с нетерпением.

– Слова великого индийского философа Патанджали. Я запомнил их на всю жизнь:

Когда ты вдохновлен великой целью или необычным замыслом, твои мысли освобождаются от оков: ум выходит за границы обыденного восприятия, сознание беспредельно расширяется и ты оказываешься в новом, великом и чудесном мире. В тебе пробуждаются дремлющие силы, способности и таланты. Ты осознаешь свое могущество – хотя еще вчера считал себя обычным человеком.

Начался второй тайм – но Джулиан не обращал никакого внимания на игру.

– Подарив мне эту тарелку, Раман преподнес мне подарок, зная, что он мне точно понравится.

– А не подарок, который он предпочел бы, будучи на твоем месте, – вставил я.

– Именно. Когда мудрый лидер замечает, что кто-то из его подчиненных проявляет особое прилежание, он вознаграждает человека именно так, как тот захотел бы сам. Только так можно заставить сотрудников работать с полной самоотдачей. И только так можно вывести фирму на мировой уровень.

– Хорошо, значит, я должен «охотиться» на тех, кто работает в полную силу в GlobalView – вместо того, чтобы замечать и исправлять ошибки. Далее я должен отметить их заслуги – но так, чтобы награда была желанной. Мне кажется, мои люди, изголодавшиеся по доброму отношению, будут рады простой похвале. Да ты и сам сказал, что большинство работников предпочитает похвалу любому другому виду поощрения. Видимо, похвала – редкий гость не только в GlobalView! Теперь изречение «Похвала сдвигает горы» станет моей лидерской мантрой. Готов поспорить, монахам это понравилось бы. Могу я задать вопрос?

– Именно для этого я здесь, друг мой, – сердечно ответил Джулиан, разглаживая складки своего длинного бархатного облачения.

– Как бы я ни старался, но должно пройти время, прежде чем мои люди начнут работать в полную силу. И тем не менее, их нужно хвалить и поощрять незамедлительно. Что же мне делать? Ждать, пока дела не пойдут в гору?

– Отличный вопрос! Ты зришь в самый корень. Однако, друг мой, если ты будешь беречь свое одобрение до тех пор, пока кто-нибудь не выложится на все сто, ты будешь ждать вечно.

– Но что же тогда делать?

– Есть маленький секрет, и он заключается в том, чтобы хвалить прогресс и вознаграждать результаты. Охоться на хорошее – пусть пока не идеальное – выполнение работы. Главное – чтобы люди почувствовали вкус успеха и пристрастились к нему. Когда это станет самоцелью, настоящий успех не заставит себя долго ждать. Ведь твои люди будут работать все лучше и лучше.

– Прямо как наши хозяева поля, – сказал я, указывая на двух игроков, которые только что ушли в быстрый отрыв и заработали еще два очка. – Помню, как пришел на них поглядеть, когда франшиза была совсем новой. Ты бы видел, что за жалкое зрелище они из себя представляли. И ведь это было совсем недавно!

– А теперь многие из этих игроков стали звездами первой величины. – кивнул Джулиан. – А все почему? Тренер поощрял прогресс. Прогресс, а не результат должен поводом для награды. И посмотри на них сейчас: они великолепны, – Джулиан вдруг вскочил на ноги и выбросил вверх руки, сжатые в кулаки. Он выкрикивал имена знакомых игроков, подбадривая их. Никогда не думал, что Джулиан такой фанат. Его энтузиазм был заразителен.

– Джулиан, у меня есть еще вопросы к тебе.

– Валяй! – сказал он, снова возвращаясь на свое место под пристальные взгляды тех, кому «посчастливилось» сидеть рядом с нами.

– Я не совсем понимаю, что должен говорить, когда хвалю кого-нибудь. В смысле, я никогда раньше этого не делал. Естественно, я могу бросить пару словечек вроде «Отличная работа!» или «Продолжайте в том же духе!», но, быть может, ты предложишь что-то еще?

– Похвала – умение, которое требует обучения и практики. Каждый лидер должен овладеть им в совершенстве. Для начала усвой несколько базовых принципов: похвала должна быть конкретной, незамедлительной, произнесена на публике и… она должна быть искренней. Кроме того, когда хвалишь человека, обязательно называй его по имени.

Самый приятный звук на земле для человека – звук его собственного имени. Только постарайся не угодить в одну очень опасную ловушку, которая ждет большинство администраторов, решивших использовать похвалу в качестве поощрения.

– ?..

– Не перехваливай. Похвала приносит плоды лишь тогда, когда знаешь ей меру. Бездумная несдержанность обесценивает ее, точно так же, как переизбыток бумажных денег ведет к падению курса.

– Понял. А как еще, кроме похвалы, я могу мотивировать мою команду?

– Есть несколько приемов, которые не будут тебе стоить ничего. Ну, почти ничего. Например, ты можешь прикрепить личную благодарственную записку на дверь сотрудника, оплатить его парковку за месяц, подарить подписку на его любимый журнал… – Все это простые, но безотказно работающие приемы. Пригласить обычного работника на совещание менеджеров, лично подписать открытку на день рождения, сходить перекусить в то же кафе, где обедают твои сотрудники – так сказать, «преломить с ними хлеб» – тоже отличный способ показать, что люди тебе небезразличны.

Я недавно читал об одном менеджере, который придумал дешевый, но весьма эффективный прием. Он купил огромную коробку и набил ее мотивационной литературой, аудио и видеозаписями от признанных специалистов в этой области. Он назвал его «сундук с сокровищами». Когда кто-то из его команды заслуживал награды, он на глазах у всех подводил их к «сундуку» и просил выбрать что-нибудь на свой вкус. Это отличный подход: такой наградой можно не только поощрить хорошую работу, но и заставить людей совершенствоваться благодаря полезным книгам и записям. Хорошие работники становятся еще лучше.

– Помни, Питер, что мудрые лидеры – всегда освободители. Они не ограничивают никакую инициативу. Они знают, что их прямая обязанность – помогать людям раскрыть все свои таланты. Лидер – это не диктатор, а добрый советчик. Его задача – не указывать, а лишь «подкидывать» идеи, которые помогут подчиненным реализовать природные таланты и стать более независимыми как в профессиональной области, так и в жизни вообще. Как заметил великий мудрец Конфуций, «Дай человеку рыбу, и он будет сыт один день. Научи человека ловить рыбу, и он будет сыт всю жизнь». Я уже говорил тебе, главное в лидерстве – знать сильные стороны людей. Когда ты это осознаешь, то поймешь, что компания, которую ты называешь GlobalView – не более, чем печать на нескольких листках бумаги, исторгнутых из недр компьютера твоего юриста по корпоративным вопросам. Настоящая ценность – это твоя команда и их потенциал. Только это поможет тебе претворить в жизнь твое великое видение будущего.

– Мощные идеи. Знаешь, о чем я сейчас думаю? Некоторые из наших конкурентов тоже не гнушаются мотивационными техниками.

– Правда?

– Я же просто не осознавал, какую силу имеет вознаграждение и признание, поэтому и не уделял этому должного внимания.

– Когда ученик готов, приходит учитель, – улыбнулся Джулиан.

Игра близилась к завершению.

– Один из конкурентов GlobalView постоянно придумывает всякие забавные штуки, чтобы стимулировать и поощрять команду. – рассказывал я. – Отдел продаж начинает каждое собрание с особого ритуала – своеобразного «чествования героев». Они торжественно обходят вокруг стола в честь тех продавцов, которые проявили особое умение в общении с клиентами и добились высоких результатов.

В другой компании одну из стен окрестили «стеной побед» и стали помещать на нее мотивационные цитаты, благодарственные письма и список стратегических целей. Каждый, кто проходит мимо этой стены, видит эти листочки. Я даже слышал, что кто-то из высшего руководства компании Xerox надевал на каждое собрание шапочку, на которой было вышито название пятизвездочного горнолыжного курорта. Этот «символ победы» служил мощным напоминанием о том, где команда проведет отпуск, если достигнет целей по продажам.

– Это все шикарные идеи, и я думаю, ты должен задуматься о том, чтобы тоже ими воспользоваться. И никогда не забывай о важности корпоративных традиций.

– Можно об этом поподробнее? – попросил я.

– В Гималаях мудрецы выработали целую систему особых традиций, соблюдая которые, они чувствуют единство. Каждый вечер, как бы они ни были заняты философскими штудиями или обучением, они собираются вместе – чтобы разделить простой, но вкусный ужин за большим деревянным столом. Поистине невероятное зрелище – когда эти вечно молодые монахи сидят за столом, смеются, поют и наслаждаются общением друг с другом. Это вырабатывает и укрепляет чувство единения.

Когда эта баскетбольная команда отправляется по пятницам на вечеринку с пиццей или на семейный пикник – они делают то же самое. Они не просто приятно проводят время, но укрепляют взаимные связи и помогают друг другу почувствовать себя частью общей судьбы.

– Значит, традиции должны стать частью корпоративной культуры?

– Определенно. Пусть люди узнают друг друга, путь иногда позволят себе расслабиться. Устраивайте семейные пикники или ланчи с сандвичами раз в две недели. Стряхни паутину формальных офисных отношений! Пусть люди опять начнут разговаривать и смеяться. Я знаю, что в одной компании даже устраивают Дни Сумасбродства. Поверь мне, в такие дни люди не только здорово проводят время – их продуктивность растет. Как сказал однажды один мудрый лидер, «мозги, как и сердца, стремятся туда, где их ценят».

– Объясни-ка мне, что это за Дни Сумасбродства? Никогда не слышал о них.

– В той компании раз в квартал назначается день, когда люди могут выпустить пар и избавиться от накопившегося стресса. Это поднимает боевой дух. Например, один раз они устроили день под названием «Ты Мне Не Начальник». Исполнительный директор варил кофе, отвечал на звонки и работал на складе, в то время как некоторые из подчиненных работали в его офисе и веселились от души. Эта простая идея помогла сломать множество искусственных барьеров между руководством и простыми служащими и невероятно сплотила команду. В следующий раз они придумали «День Корпоративного Цирка». По всему офису выступали специально нанятые клоуны, волшебники и шутники – к вящему удовольствию всей команды. Даже случайные посетители – те, кто просто проходил по коридору, вовлекались в представление. Так заработало «сарафанное радио» и все вокруг узнали о том, как в этой необычной компании ценят сотрудников. Одним из самых успешных был день под названием «Назад в Будущее».

– Звучит интригующе!

– Все служащие собрались, чтобы еще раз вспомнить и отметить прошлые заслуги. Истории успеха каждого из них были вывешены на стенах специально арендованного конференц-зала, так что все могли их видеть.

После этого они устроили мозговой штурм и обдумали будущие цели.

Всеми этими примерами я хочу доказать, что мудрые лидеры осознают – если дать работникам почувствовать себя ценными членами команды, то они пройдут с тобой не одну лишнюю милю. Как только ты начнешь практиковать Третий Ритуал, станешь регулярно вознаграждать и поощрять каждого из членов команды, твои люди начнут вкладывать в работу всю свою душу. Ведь они почувствуют себя частью чего-то большего. Они будут осознавать себя не просто наемными работниками, а важными членами команды GlobalView. Вот тогда твою компанию будет уже не остановить. Лучше, чем Раман, мне не удастся сказать, так что просто повторю его слова: «Когда множество паутинок сплетены вместе, ими можно связать льва».

Толпа разбредалась со стадиона, а в воздухе разлилась странная тишина. Наша команда одержала победу, и люди, несомненно, были довольны. Но что-то еще привлекло всеобщее внимание. Одна из звезд на потемневшем небе начала ярко мерцать, пронизывая черноту ночи почти магическим светом. Хотя было уже почти 11 часов вечера, казалось, будто мощный солнечный луч вот-вот пробьется сквозь темное покрывало и зальет все вокруг дневным светом.

Я никогда раньше такого не видел. Люди остановились и безмолвно смотрели на небо.

– Я не верю своим глазам, Джулиан, – сказал я, уставившись на яркую звезду, которая привлекла всеобщее внимание.

– А я верю, – понимающе улыбнулся Джулиан.

– Это как-то связано с той звездой, о которой ты говорил когда-то и с тем, что ты принес сегодня телескоп? – спросил я и весь обратился в слух.

– Конечно. И совсем скоро я объясню, что именно сейчас происходит. Гималайские мудрецы давно предсказывали, что это произойдет. Но даже я удивляюсь их точности.

Спустя несколько минут темнота вернулась, и сверкающая звезда тихо провалилась в ночь. Зрелище было ошеломительным. Хотя я ни черта не смыслил в астрономии и при всем желании не мог бы объяснить природу этого чудесного явления, величие этого зрелища не оставило меня равнодушным.

– Это было невероятно, Джулиан!

– Законы природы – самые могущественные во Вселенной, – ответил он. – Они ведут тебя к истине, Питер. Ты должен учиться у природы – только тогда ты станешь истинным лидером. Мудрецы хорошо понимают эти законы и выстраивают свою жизнь в соответствии с ними.

– В каком смысле?

– Есть вечная истина: «что посеешь, то и пожнешь». Развитие бизнеса подчиняется тем же циклическим процессам, что и смена сезонов. Как природные катаклизмы всегда запускают новые процессы, как ночная тьма сменяется наутро светом – точно так же работают и законы бизнеса: за каждым кризисом открываются новые возможности.

– Никогда не думал, что законы природы применимы к миру бизнеса.

– Несомненно, это так, и лидер, осознающий эту вечную истину, получает огромное преимущество. Именно поэтому наша следующая встреча произойдет на природе.

– Где именно?

– Давай встретимся в следующее воскресенье в лесу за озером Бэр.

– Там, куда ходят охотники?

– Вот именно. Подходи ко входу в лес. Я оставлю тебе несколько знаков, по которым ты найдешь место, где я продолжу делиться с тобой секретами лидерства сиванских мудрецов. Обещаю, что ты не будешь разочарован.

– Но когда именно?

– На рассвете. Это особое время суток.

– Ты ведь смеешься, правда?

– Я абсолютно серьезно. Рассвет – лучшая часть дня. Думаю, тебе пора испытать ту безмятежность, что он несет с собой. А теперь мне пора бежать.

– Вечно ты срываешься с места, Джулиан. Что за спешка?

– Я должен найти звезду, – последовал краткий ответ. И Джулиан растворился в толпе.

По дороге домой я размышлял над тайнами, которыми одарил меня этот чудесный вечер. Я задумался о том, как важно «вознаграждать регулярно, ценить непрестанно». У меня из головы не выходили слова Джулиана, о том, что «похвала сдвигает горы», и что многие люди каждый день ложатся спать голодными – но это не физический голод. Они изголодались по ласковому слову и искреннему одобрению.

Я вспомнил о всех тех людях, что каждое утро покорно приходят на работу в GlobalView и даже изредка не удостаиваются слов благодарности за ту энергию, что они вкладывают в дело. Некоторым администраторам, программистам и разносчикам я ни разу даже не сказал искренне «Доброе утро!» И не они были главным источником проблем в компании – им был я. Как сказал когда-то Джулиан, великие лидеры сами создают себе последователей. А мне было очень далеко до лидера, которого они заслуживают.

Я стал придумывать способы, с помощью которых я могу вдохновить персонал и помочь им сфокусироваться на успехе. Удивительно – но даже простое обдумывание подняло мне настроение. Мы можем по всему офису расставить «сундуки с сокровищами», полные мотивационных книг и записей – чтобы хорошая работа вознаграждалась незамедлительно. Мы можем периодически устраивать сандвич-вечеринки или ввести новые традиции, чтобы люди могли выпустить пар и наладить хорошие взаимоотношения. День под лозунгом «Ты Мне Не Начальник» может стать отличной возможностью познакомиться с работой своих подчиненных и дать им понять, что я уже совсем не тот мелкий тиран, каким был раньше. Мое сознание наполнялось новыми идеями.

А как насчет того, чтобы оставить кого-нибудь из рядового персонала за главного, когда мы с администраторами отправимся на ежегодный двухдневный ретрит[3], который я решил ввести с этого года? Почему бы не назвать залы заседаний в честь лучших работников? Почему бы не награждать работника, которому пришла в голову идея по увеличению дохода, процентом от той суммы, что она принесет? Или хотя бы оплачиваемым отпуском?

Возможно, раз в квартал можно устраивать торжественный ужин для десятка лучших сотрудников каждого отдела.

И, разумеется, я буду рассылать сотни благодарственных записок. Немного похвалы может сыграть большую роль, я в этом уверен. Заходя в лобби нашей роскошной многоэтажки, я полез в карман пальто за ключами и нащупал там посторонний предмет. Пока я шел по коридору, мое лицо расплывалось в улыбке. Я был уверен, что это – новый новый кусочек головоломки который Джулиан подбросил мне, когда я смотрел игру. Я извлек предмет и в свете лампы прочитал то, что было на нем написано.

На этот раз надпись была лаконична – «Ритуал четвертый: Следуй за переменами».

Ритуал четвертый: Следуй за переменами

Я сам не верил, что согласился на встречу с Джулианом в столь раннее время. И не удивительно, что вокруг не было ни души. С собой я нес полный термос кофе и корзинку с пирожными, которыми надеялся угостить Джулиана. Войдя в чащу леса, я попал в царство безмятежного спокойствия. Ароматы сосны и кедра напомнили мне о счастливых днях детства, когда мы с отцом так же бродили по лесу.

Это были лучшие годы моей жизни. Я уж и не знаю, каким образом я отдалился от природы. Я решил исправить эту ошибку. Я понимал, что только возвращение к природе позволит мне обрести мышление лидера.

Я увидел карту, прибитую к стволу огромной сосны деревянным гвоздем. Я вспомнил, что Джулиан говорил о подсказках, которые приведут меня к нему; карта точно была одной из них. Сверившись с указанным на карте маршрутом, я смело двинулся вглубь леса. Судя по карте, мне нужно было пройти полмили на север. Там должен протекать небольшой ручей, переправившись через который, я должен пройти еще милю. Там, судя по приписке внизу, ждет меня «Последний Привал».

У меня не было ни малейшего представления о том, что это такое, но я совершенно не беспокоился об этом.

После 20 минут быстрого шага я устал и начал тяжело дышать. Капли пота падали прямо на тропу, сердце колотилось в бешеном ритме. Но, к счастью, чего у меня было не отнять, так это боевого настроя. Какие бы препятствия ни вставали на моем пути, я никогда не сдавался. Отец говорил, что успех гарантирован любому, кто обладает дисциплиной, внимательностью, терпением и упорством. Я твердо верил в эти слова. Итак, я двинулся дальше.

Вдалеке послышался какой-то шум. Сначала он был едва уловим, но затем стал нарастать. Казалось, что это бежит, хрустя ветками, какое-то животное. Может быть енот, лисица или олененок. Каково было мое удивление, когда мне навстречу на большой скорости вышел человек, опирающийся на деревянную палку! Было непонятно, мужчина это или женщина, но мне было не до этого. Я инстинктивно отскочил в сторону, ведь помочь в этой глуши мне было некому, а вид заточенной палки спокойствия не добавлял.

Мое сердце забилось еще чаще, а пот начал течь ручьем, когда я что есть сил припустил в чащу, бросив все свои припасы. Минут через 30 с небольшим я понял, что внезапный гость пропал из виду. Я упал посреди поляны, усеянной пестрыми цветами и вечнозелеными кустарниками. Сквозь кроны деревьев виднелись проблески синего неба. Стояла безоблачная летняя погода. Стоял прекрасный во всех отношениях день. Жаль только, что у меня не было сил двигаться.

Я задумался о том, что произошло. Это точно был не Джулиан. С чего вдруг ему бы захотелось меня испугать? А если это был он, то ему стоило назваться. Я начал злиться. Сижу где-то в лесу на виду у медведей, пум и волков, а Джулиана нет и в помине. Он сказал, что мне будут встречаться указатели, которые подскажут мне дорогу, но с тех пор, как я нашел карту, я ничего не видел. В довершение всего на меня охотится сумасшедший с деревянным штыком, и я не знаю, как мне выбраться обратно на дорогу. Сказать, что я заблудился, – ничего не сказать.

«Так, нужно собраться», – подумал я, – Я – директор компании стоимостью в 2 млрд долларов. У меня прекрасная жена и двое чудесных детишек, которых я так люблю, и которым я нужен. Я с этим справлюсь».

Я поднялся на ноги и сразу услышал журчание ручья, который, по-видимому, тек где-то неподалеку. Возможно, это и есть тот самый ручей, обозначенный на оставленной Джулианом карте? А если так, то чтобы добраться до «Последнего Привала», мне нужно перейти ручей и пройти одну милю вдоль него. Вот только в какую сторону?

Я решил отдаться на волю случая и направился по течению. С каждым шагом ко мне возвращалось присутствие духа. Возможно, дело было в том, что я впервые за долгие годы выбрался, наконец, на природу. А может, потому, что мне просто представился случай побыть самим собой?

Так или иначе, ручей обогнул холмистый участок и направился вдоль большого поля. Добравшись до пролеска, я увидел нечто поразительное. В центре поля стоял домик: на первый взгляд, был сделан из роз. Около дома располагался огород, рядом росло множество экзотических растений. В воздухе, пропитанном чудесным ароматом, порхали бабочки. Это было потрясающе. Я понял, что нашел Джулиана.

– Привет, – крикнул я. – Ты там, Джулиан?

Дверь тут же распахнулась, и на встречу вышел мой старый друг.

– Где ты пропадал? – спросил он с широкой улыбкой на лице – Я тебя уже заждался.

– Ты не поверишь. Я пришел сюда с первыми лучами солнца, как ты и просил. Нашел твою карту, прочитал инструкции и отправился в лес. Все было просто замечательно, пока вдруг за мной не погнался какой-то сумасшедший. Я насмерть перепугался и бежал, пока не выбился из сил. Слава Богу, мне удалось оторваться от него. После этого я отыскал ручей, и он вывел меня к тебе. Думаю, мне не помешает пропустить стаканчик чего-нибудь покрепче, чтобы прийти в себя. У тебя же найдется бутылка дорогого Скотча?

– Я давно завязал. А что насчет сумасшедшего, не бери в голову, могу сказать точно, что он гнался не за тобой, – сказал Джулиан с удивительной уверенностью.

– А ты откуда знаешь?

– Потому что это был я. Мне было нужно быстро найти подходящую жердь и вернуться до того, как ты придешь – я задумал кое-какой ремонт. Жердь мне нужна, чтобы сделать опору для нового крыла здания, – сказал он со смехом.

– Так это был ты? – в недоумении воскликнул я – Джулиан, я думал, что мне настал конец! Черт возьми, почему ты сразу не сказал? У меня чуть сердце не разорвалось.

Джулиан примирительно обнял меня за плечо.

– Да я собирался. Но потом подумал вот что. Я пригласил тебя в этот день сюда, в это удивительное лесное убежище, в котором я живу, чтобы поделиться с тобой силой Четырех Ритуалов. Один из этих ритуалов, как ты смог прочесть на вчерашнем кусочке головоломки, предписывает тебе Следовать за Переменами.

Поэтому я решил, что небольшое приключение, которое выгонит тебя из зоны комфорта, поможет тебе лучше понять смысл того, чему я хочу тебя научить. Мне искренне жаль, если я испугал тебя. Но я знал, что с тобой все будет в порядке. На самом деле я издалека наблюдал за тобой, чтобы убедиться, что с тобой все в порядке. А теперь добро пожаловать в мой дом – пора приступать к занятиям. Нам предстоит важный день.

– Что ты имеешь в виду, когда говоришь, что я должен следовать переменам? – спросил я, постепенно приходя в себя. – И как некомфортная ситуация может мне помочь?

– Перемены – одна из наиболее влиятельных сил в современном бизнесе, ты не хуже меня это знаешь. Меняется все: технологии, общество, политическая обстановка, даже то, как и над чем люди работают. Ты знал, что позапрошлом веке 85 % работающего населения занималось сельским хозяйством? Сегодня этим занимаются лишь три человека из сотни! С другой стороны, за последние 30 лет мы узнали больше, чем за предыдущие 5 тысячелетий.

– Я не слишком удивляюсь. В GlobalView мы уже сошли с ума от этого бурно меняющегося мира. Наша продукция устаревает уже на подходе к прилавку, а ведь мы постоянно ищем что-то новое! Нам нужен принципиально другой подход к работе, потому что запросы наших клиентов выросли до небес! Конкуренция огромная – с нами соперничает целый мир! Я с ужасом думаю о том, что теперь одновременно с основным направлением нам придется развивать еще десять сторонних проектов.

– Именно. Поэтому я и пригласил тебя прийти сюда, к «Последнему Привалу», как я в шутку называю мою маленькую хижину. Здесь ты узнаешь о Четвертом Ритуале – Ритуале Менеджмента и Адаптации к Переменам. Видишь ли, прозорливый лидер не борется с переменами. У него хватает мудрости понять: чтобы перемены были только счастливыми, ты должен принять их.

– И как же жуткий испуг, который я испытал в лесу, может помочь мне в этом? – спросил я, все еще озадаченный ходом рассуждения Джулиана.

– Дело в том, что единственный способ управлять переменами – быть готовым к непредвиденным обстоятельствам. Чтобы преуспеть в современной экономике, где интеллектуальный капитал ценится больше материального, лидер должен научиться гибкости и уметь реагировать на непредвиденные обстоятельства с должным спокойствием, проворством и скоростью. Уж прости, друг мой, но ты провалился по всем этим позициям.

– Что-то я тебя не понимаю.

– Мой небольшой эксперимент был призван растрясти тебя, выбить тебя из зоны комфорта, в которой, как я вижу, ты безвылазно проводишь свою жизнь. Судя по всему, тебя поглотила рутина, ты никогда не пробуешь ничего нового – просто каждый день повторяешь одно и тоже. Ты превратил свой офис в тюрьму, и как в твоей жизни появляется то, что способно заставить тебя покинуть эту тюрьму, ты изо всех сил пытаешься этого избежать. Жизнь постоянно открывает тебе новые пути: возможность чему-то научиться или испытать себя на прочность. Но ты неизменно сваливаешь все это на других. А если делаешь это сам, то делаешь по старинке. Но разве можно при помощи старых решений справиться с новыми проблемами? Именно поэтому дела в твоей компании идут на спад, вместо того чтобы подниматься на волне потрясающих возможностей, которые предлагает современный бизнес.

Делая одно и то же, ты не добьешься впечатляющих результатов. Чтобы достигнуть новых вершин, тебе нужно заняться чем-то новым. Тебе нужно в корне изменить свой стиль руководства. Помни, что говорил Эйнштейн: «Ни одна проблема не решается на том уровне сознания, на котором мы были при ее появлении».

Дерзай, экспериментируй, бери выше, будь смелее – только так ты справишься с потоком перемен, который несет твою компанию по бурному течению нашего времени. Будь готов к непредвиденным обстоятельствам.

– Вот что значит «следовать за переменами»?

– Да. Для большинства руководителей есть только два способа справиться с переменами: бороться с ними или бежать от них. Там, в лесу ты выбрал последнее. Но есть и третий вариант, который выбирают мудрые руководители: следовать за переменами и использовать их в своих интересах.

– Нет ли противоречия в том, что ты, с одной стороны, призываешь меня дерзать и ничего не бояться, а с другой – пассивно следовать за переменами? И не приведет ли эта пассивность к проигрышу?

– Так думаем мы, западные люди. Однако на Востоке мудрецы и мастера Дзен используют абсолютно другой, проверенный столетиями образ мышления.

– Что ты имеешь в виду?

– Они считают, что победе предшествует смирение. Нет смысла идти против перемен, когда тебе с ними по пути. Как сказал Лао Цзы: «Мягкое и слабое побеждает твердое и сильное. Движимое совершеннее недвижимого». Управление достигается не через противостояние, а через принятие. Жесткое следование традициям и управление по старинке загонит твою компанию в гроб. Ральф Уальдо Эмерсон когда-то сказал, что последовательность – признак средних умов. И, черт возьми, он был прав! Будь гибким, открывася новому! Постарайся принимать все, что посылает тебе судьба. Отдайся потоку. Будь водой, – сказал Джулиан. – Пойдем пройдемся.

– Будь водой? Ты не оговорился? – спросил я.

Мы брели вдоль ручья, вниз по течению. Вдруг Джулиан наклонился к воде и погладил волну.

– Суть воды заложена в течении – сказал Джулиан, наблюдая, как его рука погружается в бурный ручей. – Она просто течет. Не сопротивляясь, не задумываясь. Тем не менее, вода – одна из самых мощных земных стихий. Учись у воды. Как воды следуют за потоком, так и ты следуй течению современного бизнеса. Пойми, перемены – это твои союзники, а не враги. Прими их. В этом и заключается секрет приспособляемости.

– Разве приспособляемость настолько важна?

– Приспособляемость – главное качество в нашем мире. Сейчас правит бал информация. Лидер, который может приспособиться к переменам и использовать их в своих интересах, сумеет обскакать всех своих конкурентов. Но приспособиться – значит не просто принять перемены. Это значит принять и тревоги, и стресс – неизменных спутников любых перемен. А затем собраться и с новыми силами пойти дальше. А любую неудачу принимай как часть маркетингового исследования. Нет такого понятия, как падение. Есть лишь крутые виражи на дороге самосовершенствования. Перемены – это прекрасный способ влить в GlobalView новые силы. Это значит, что ты должен упорно продолжать свой путь, пока не достигнешь назначенной цели. Помни: нельзя стать крутым байдарочником, не перевернув лодку несколько раз. Нельзя стать блестящим пианистом, не промахнувшись мимо нужной ноты. Успех – это лотерея, и неудачи составляют значительную ее часть. Как гласит буддистская пословица: «Стрела, поразившая цель – это результат многих промахов».

– Я всегда задавался вопросом, откуда во мне нелюбовь к переменам? Может быть, это у меня в генах? – пошутил я.

– Ты нашел отличное объяснение, – ответил Джулиан серьезно. – Любой человек генетически запрограммирован противостоять переменам и стремиться к равновесию. Наш организм с течением времени выработал способность к гомеостазу. Это необходимо для того, чтобы выжить в состоянии опасности, приспособить тело к быстрой адаптации и переходу в устойчивое состояние. Но проблема в том, что этот механизм работает даже в тех условиях, когда организму ничего не угрожает. Эта запрограмированность на равновесие не берет в расчет то, что некоторые изменения могут пойти организму на пользу.

– Это потрясающе, Джулиан. Ты хочешь сказать, что все мы на генетическом уровне сконструированы так, чтобы сопротивляться переменам?

– Да, именно поэтому людей так сложно заставить выйти из собственной зоны комфорта. Никто не любит учиться или развивать в себе новые качества. Но состояние гомеостаза можно преодолеть. Правда, это принесет с собой известную долю стресса, боли и страха. Перед тобой, как руководителем большой корпорации, стоит задача снизить уровень тревоги среди своих подчиненных. Ты должен постоянно напоминать им, что перемены необходимы, рассказывать об удивительных возможностях, которые таит в себе каждая перемена. Скажи им, что перемены лишь приближают вас всех к заветной цели. Покажи своим людям, как новые веяния могут значительно изменить их жизнь. Они должны осознавать, что перемены помогут вам делать ваше общее дело еще лучше.

– И как же мне этого добиться?

– Ты поймешь это, как только узнаешь еще об одном законе природы, который безраздельно властвует здесь, в глухом лесу, где мне посчастливилось поселиться. Это Закон Окружающей Среды. Посмотри на семечко: для него недостаточно просто упасть на землю. Оно прорастет лишь в хорошей почве, при правильном увлажнении и подходящей температуре. Другими словами – для того чтобы оно проросло, нужны соответствующие условия. Так же и с бизнесом: для того, чтобы перемены принесли успех, тебе, как мудрому лидеру, необходимо создать в коллективе соответствующую атмосферу.

– И что же это за атмосфера? – спросил я с живым интересом.

– Атмосфера тяги к знаниям. Тебе нужно в каждом служащем поддерживать стремление к саморазвитию, сделать каждое рабочее место «заточенным» под постоянное самосовершенствование. Ты должен буквально вбить людям в голову, что победить страх и стресс, провоцируемый переменами, лучше всего помогают знания. Знания – лучшее лекарство против страха. Не позволяй лени отвлекать тебя от учебы. Чем лучше люди подготовлены и осведомлены, тем легче им будет принять и обратить в свою пользу новое. Если ты действительно хочешь, чтобы твои планы стали реальностью, сделай своих работников вечными учениками. Они должны понять: только узнавая что-то новое каждый день, можно остаться на плаву. Создай такую корпоративную культуру, которая будет поощрять их стремление к свежим идеям. И сам всегда делись всем, что знаешь. Запомни, Питер: сегодня выигрывает тот, кто усерднее учится.

Мы переправились через ручей, который уже напоминал небольшую речку, и вышли сквозь заросли на поляну. Джулиан продолжал наставлять меня в учении о переменах.

– Видишь ли, в переменах таится радость. Без них нельзя представить себе рост, прогресс. Посмотри на этот лес, лужайку. Они вечно находятся в состоянии изменения. Листья опадают с деревьев, чтобы появиться вновь. В гнездах вылупляются птенцы, чтобы потом опериться и стать птицами. Весна сменяет зиму. Даже порхающая над нами бабочка – это всего лишь гусеница, которая научилась меняться. Перемены – основа миропорядка, они необходимы нам, чтобы поддерживать жизнь на Земле, они нужны каждому из нас, чтобы выжить. Перемены – лучшие друзья человечества. Обычные лидеры борются с ними, мудрые – находят в них счастье. Древний философ Марк Аврелий выразил эту мысль как нельзя более точно «Созерцай непрестанно, как все становящееся становится в превращениях, и привыкай сознавать, что природа целого ничего не любит так, как превращать сущее, производя молодое, подобное старому»[4].

– Ты поменял мои представления о природе перемен, Джулиан. Я никогда не думал, что они играют центральную роль не только в успехе нашей компании, но и в прогрессе человечества в целом. Можешь сказать что-нибудь еще по этому поводу?

– Да, как раз в голову пришла идея, – сказал он, указывая на лягушку с коричневыми пятнами на темно-зеленой коже. – Одна моя знакомая – вон там, на земле – отличный пример того, что может случиться с тобой, если ты решишь дожидаться перемен, не подготовившись к ним заранее.

– Поясни?

– Как ты думаешь, что будет, если взять лягушку и кинуть ее в кипящую воду?

– Скорее всего, она попытается выпрыгнуть.

– Верно. Попробуем поменять ход событий. Сначала мы положим лягушку в воду комнатной температуры и позволим ей расслабиться. Затем мы постепенно будем поднимать температуру, пока вода не станет горячей. Как ты думаешь, что с ней произойдет?

– Только не говори мне, что она будет просто сидеть и ничего не делать!

– Именно так и будет. Таким же образом реагирует большинство компаний – они просто не замечают перемен, потому что перемены, как правило, случаются не сразу.

Как и большинство компаний, организм лягушки реагирует только на резкие изменения в окружающей среде. Уметь вовремя отреагировать на постепенные перемены – большое искусство. Лягушка даже будет наслаждаться в тепле некоторое время, пока не сварится и умрет, как еще одна жертва внутренне-ориентированного менталитета.

– Отличная метафора, Джулиан. Откуда ты столько знаешь о биологии?

– Когда-то я встречался с учительницей старших классов, которая специализировалась на всем этом. Тогда мне это казалось скучным, но теперь я понимаю, что законы природы на самом деле являются законами жизни. Чем раньше мы начнем их понимать, тем раньше мы научимся использовать перемены. Ведь они – суть нашей жизни. Запомни: либо ты соглашаешься с законами природы, либо восстаешь против них…

– И в итоге кончаешь, как наша лягушка, – закончил я.

– Ты все правильно понял.

– Как еще можно совладать с переменами? Мне нравятся твои уроки, Джулиан. Они очень наглядны и полезны.

– Я говорю тебе лишь об очевидном. Если бы люди не были так поглощены суетой, они бы поняли это давным-давно.

– Ты прав.

– Следующий мой совет звучит так: поощряй компетентность. Это перекликается с тем, что я говорил о вечном обучении. Однако здесь заложено нечто большее. Быть компетентным – значит не нуждаться в том, чтобы начальство проводило бы тебя сквозь вихрь перемен за ручку. Вместо этого ты сам берешь ответственность за то, что происходит. Если в твоем отделе что-то не так, думай о том, как это исправить, а не ищи виноватого.

– Что мне нужно сделать, чтобы воспитать в своих людях ответственность и самостоятельность?

– Они должны научиться верно оценивать свой труд. На рынке труда люди вознаграждаются сообразно ценности. Человек, который готовит гамбургеры может быть гораздо более одаренным, чем топ-менеджер, зарабатывающий миллиарды, но на рынке труда он стоит гораздо меньше. И, разумеется, получает он меньше. Помогая людям развиваться, ты позволяешь им повысить свою ценность. Они поймут, что вместо того, чтобы сидеть сложа руки и наблюдать, нужно рваться в бой, чтобы стоить больше, и, как следствие, больше получать. Это поможет им не только поднять уверенность в собственных силах и стать инициативнее, но и значительно снизит уровень стресса.

– Это как?

– Люди избегают перемен, так как опасаются, что не справятся с новым темпом жизни. И это понижает их ценность! Все руководители мечтают об эффективных и компетентных работниках, но большинство компаний до сих пор не считают нужным вкладывать деньги в обучение своих сотрудников.

Корпорации тратят от 50 до 70 % дохода на зарплаты сотрудникам, тогда как на их развитие выделяется не более 1 %. И это глупо! Постоянно вкладывая в развитие своих сотрудников, посылая их на семинары, покупая им литературу, тебе удастся до совершенства отточить их навыки, раскрыть таланты… А главное – показать, что у них есть возможность карьерного роста. Ты можешь помочь им обратить свои слабости в преимущества. «Если высыпать содержимое кошелька себе в голову, его уже никто у вас не отнимет», – говорил Бен Франклин. Эйб Линкольн же отмечал: «Преуспеть можно только тогда, когда делаешь что-то лучше остальных». Трать деньги так, чтобы твои сотрудники стали лучшими в своем деле. Главное – понять, что это не траты, а вложения. Рост твоей компании прямо пропорционален росту знаний у твоих сотрудников. К тому же, когда ты побуждаешь людей становиться в своем деле лучшими, в их лице ты приобретаешь себе верных сторонников.

– Ты прав, Джулиан. У нас есть один молодой человек – поначалу мы взяли его на должность курьера. Отличный парень, один из немногих в компании, с кем у меня установилась настоящая связь. Пару раз мы болтали, правда, недолго. Он как-то сказал, что хотел бы попробовать себя в программировании, но ему для этого не хватало знаний. Я послал его учиться за счет фирмы. Некоторое время спустя я увидел, как он уже помогал другим программистам. Он и впрямь оказался способным, так что один из моих менеджеров предложил ему писать программное обеспечение для нас.

– И как он сейчас?

– Лучший в своем деле. Один из наших конкурентов попытался переманить его, предлагая большую зарплату, но он отказался. Сказал, что ему нравится работать у нас. Я бы очень хотел, чтобы вся моя команда была настроена так же.

– Так и будет, если ты в каждого из них вложишь столько, сколько вложил в этого парня. Ты дал ему шанс развиться – а он отблагодарил тебя преданностью. Понимаешь, еще одна причина, по которой люди сопротивляются новому, заключаются в том, что они не доверяют руководству. Они не верят, что их менеджеры и управляющие заботятся о них. Людям свойственно отстраняться от тех, кто руководит эгоцентрично. Помоги своим сотрудникам стать более компетентными, и все изменится. Стань инженером человеческих судеб – и увидишь сам, насколько глубока связь между тобой и твоими работниками. Одна очень успешная фирма, которую я представлял, отводила под работу только четыре дня в неделю.

– А как же пятый?

– Пятый день был посвящен тренингам.

– Невероятно.

– Чтобы увидеть за деревьями лес, нужно обращать внимание на каждое деревце,

– Что ты имеешь в виду?

– Слишком часто из благих побуждений руководители действительно вкладываются в семинары, учебную литературу и прочее, забывая, однако, о главном.

– О чем же?

– О том, что без практики знание бесполезно. Успех определяется не тем, что ты знаешь. Многие работники понимают, что нужно сделать для процветания своей организации. Настоящего успеха можно достичь, только если ты получаешь знания, которые можно применить на деле. Чтобы стать компанией международного уровня, тебе и твоим людям нужно переходить от учебы к практике, от побуждений к работе. Как-то, когда мы с Раманом сидели в его шалаше, он сказал: «Прошла весна, промчалось лето, и за окном теперь зима. И песня та, что спеть хотел, так все еще не спета. Я провел свои дни, натягивая струны и настраивая свой инструмент». Я думаю, этим он хотел сказать, что время идет вперед и нельзя ждать подходящего момента – нужно действовать сейчас.

Джулиан посмотрел в небо, в какую-то известную только ему точку, и еле слышно произнес: «Скоро я отправлюсь за тобой, друг мой».

К тому времени я уже привык к его странным выходкам и подумал, что он, скорее всего, обращается к таинственным мудрецам Гималаев.

– Теперь слушай последнее, что я скажу этим утром, – продолжил он, возвращаясь к нашей беседе, – Думаю, ты уже получил достаточно пищи для размышлений, да у меня есть еще дела сегодня. Существует еще один закон природы, который поможет тебя научиться следовать за переменами. Он звучит так: «Что посеешь, то и пожнешь». Это – древнейший закон урожая.

Мы с Джулианом подошли к его небольшому дому. Он показал мне рукой на зеленеющие грядки:

– Я трачу много времени на уход за моим огородом и отношусь к нему с уважением, так как он дает мне еду. Я с любовью взрыхляю землю, поливаю, пропалываю ее. Ведь чем больше заботы ты вкладываешь – тем лучше результат. Эти овощи – помогают мне молодеть.

Джулиан нагнулся и вырвал несколько морковок. Меня удивило, что они были такими большими, и я сказал ему об этом.

– Хочешь взять несколько домой?

– Конечно, Саманте они понравятся.

– Видишь ли, Питер, наше сознание похоже на огород. Если мы будем заботиться о нем, то оно обязательно принесет нам плоды. Проблема большинства людей в том, что они пускают в свое сознание все что ни попадя. Они начинают свой день с ужасных историй из газет, потом «переваривают» их по пути на работу. На работе эти мысли создают негативный фон, который не дает им сосредоточиться на поисках чего-то хорошего. И под конец рабочего дня, с головой, забитой всяким хламом, они удивляются тому, как им плохо и как они устали. Твой разум может быть тебе лучшим другом, но может стать и худшим врагом. Не дай сорнякам разрастаться. Совладай со своей привычкой впускать в свой ум ненужную тебе информацию. Возьми на себя полную ответственность за свои мысли. Что посеешь, то и пожнешь.

– Так частенько говорил мой отец, – тихо сказал я.

– Мудрый, видимо, был человек, – сказал Джулиан. – Знаешь, если хорошенько задуматься, то на деле оказывается, что мудрые лидеры управляют не компаниями и даже не людьми. Они управляют настроениями. Они вдохновляют людей на достижение цели, вызывают у них энтузиазм. И ты в своей организации делай ставку на позитивное мышление. Поверь мне, это вовсе не «телячьи нежности», как думают некоторые невежественные управленцы. Воодушевляющий и бодрый настрой – это суть успеха. Время, в котором тебе посчастливилось жить – и есть двигатель прогресса. Расстояние, которое тебе уготовано пройти, определяется только тем, в каком состоянии находится твой ум. Как говорил Дизраэли «Пусть ваше сознание питается великими идеями, ибо разум – выше всего на свете».

– Отлично сказано, Джулиан. Границы наших возможностей определяются лишь границами нашего сознания.

– Именно. Ты только подумай: любое великое открытие, достижение или изобретение начиналось всего лишь как мысль в голове одного вдохновленного человека. Эдисоновская идея лампочки накаливания, или желание Солка изобрести вакцину от полиомиелита, попытка Ганди привести свой народ к свободе – все это начиналось с одной-единственной мысли. Ни больше, ни меньше. Теперь ты чувствуешь, какая сила кроется в 4 килограммах веса, покоящегося на твоих плечах и плечах любого из твоих коллег?

– Да!

– Самый эффективный способ справиться с переменами – всегда помнить о том, что всегда есть чему учиться, к чему стремиться и чего достигать. Научи их видеть хорошее даже там, где другие увидят лишь несчастье. Одаренные руководители найдут луч надежды в кромешной темноте, – сказал Джулиан со страстью в голосе. – Как говорила Хелен Келлер, «еще ни один пессимист не разгадал секреты звезд, не нашел новые земли, и не открыл для человеческого духа новые горизонты».

– И, кстати, – добавил он – Я советую тебе сделать из своих людей «параноиков наизнанку». Это сильно поможет в деле.

– А что такое «параноик наизнанку»?

– Это когда человек верит, что все вокруг сговорились делать по отношению к нему только добро. Блестящий психолог из Гарварда Уильям Джеймс однажды заметил: «Убеждение порождает реальность».

– Мне нравится.

– Это так, Питер. Наши надежды обладают материальными свойствами. Успех в бизнесе и жизни – результат самопророчества. Мысли обладают силой – никогда не забывай об этом законе природы. Думать – все равно, что идти по следу, – сказал Джулиан, указывая на несколько цепочек следов, уходящих от его дома в лес, – Каждый день ты выбираешь, по какой дороге пойти. Выбери путь, и он приведет тебя в определенное место. Пойдешь другой дорогой – придешь куда-то еще. Если я чему-то и научился у мудрецов Гималаев, так это тому, что качество твоего руководства напрямую зависит от качества твоих выборов.

– Серьезно?

– Да. Предвечный закон о причинах и следствиях. Твой успех складывается из суммы того, что ты сделал за день, из того, на чем ты сосредоточил свое внимание, какими людьми себя окружил, какие цели подставил перед собой и GlobalView, какие книги прочитал.

– И того, какие мысли я пустил в огород своего сознания, – сказал я, продолжая мысль Джулиана.

– Замечательно, Питер. Я горжусь тем, что ты мой ученик, – ответил Джулиан. – Мышление похоже на искусство следопыта. Если у тебя достаточно силы воли выбрать правильный путь, то он, в итоге, приведет тебя к твоим мечтам. В противном случае желаемого тебе не достичь. В этом и таится главная опасность негативного мышления. Как только в твою голову приходит черная мысль, она сбивает тебя с верного пути на кривую дорожку. И чем чаще ты по ней ходишь, тем более привычной она становится. Со временем тебе может показаться, что именно это – твой путь. Но мы оба прекрасно понимаем, куда может привести это заблуждение в наше время перемен. Раман сказал мне интересную вещь: на санскрите слово, обозначающее «погребальный костер», удивительно близко по звучанию к слову «тревога». И на самом деле это не так уж очевидно, но между ними есть много общего. Погребальный костер сжигает покойника, в то время как беспокойство – живого человека. Так что как только тревожная мысль закрадывается тебе в голову, следи за тем, чтобы не подпитывать ее своей энергией. Не позволяй себе пойти этой дорогой. Ты увидишь, насколько это может поменять твой внутренний мир.

– Марк Твен говорил: «Много бед выпало на мою долю. Некоторые даже случались на самом деле». Теперь я понял, что он имел в виду.

– Надо бы это запомнить, Питер. Как видишь, я люблю цитировать мудрые высказывания великих мыслителей.

Джулиан проводил меня до моей машины, я думал о том, какие изменения ждут GlobalView, и о том, как применить мудрость моего учителя так, чтобы обернуть эти перемены во благо. Я пробыл в этом удивительном месте всего один день, но за этот день я успел понять, что перемены – это один из способов природы поддерживать жизнь и развивать ее. Я осознал, что с переменами не нужно бороться: их нужно принимать, приспосабливаться к ним. Если, конечно, я действительно рассчитываю на успех. Мне просто необходимо принять это новое мировоззрение и сосредоточиться на потрясающих перспективах, которые открывает нам новая эра бизнеса. Вместо того чтобы сопротивляться новому, нужно стать его частью. Как однажды сказал Томас Фуллер: «Винить время – значит искать себе оправдание». Мне и моим менеджерам пора перестать оправдываться и научиться следовать за переменами. Нам нужно стать мудрыми руководителями. Это утро было полно открытий, и я сказал об этом Джулиану.

– Лучшее еще впереди, друг мой. Ты не поверишь, если я скажу тебе, где мы встретимся в следующий раз. Я придумал для тебя особое занятие, – посмеиваясь, сказал он.

– Жду не дождусь, – сказал я. – Надо только проверить, продлена ли у меня медицинская страховка, ведь уроки мудрого управления нередко оборачиваются целым приключением. Где же мы встретимся в следующий раз?

– На военной базе в Ялфорде, – ответил он.

– Ты серьезно?

– Абсолютно. Там мне легче всего будет объяснить Пятый Ритуал Предвечной Системы Управления, о которой поведал мне Раман далеко в горах Гималаев. В 8 вечера в следующую пятницу.

– Хорошо. Позволь поинтересоваться, о чем пойдет речь?

– Вот, взгляни-ка, – сказал Джулиан и достал еще одну деталь деревянного паззла, который я теперь собирал. Она совпадала с предыдущими кусочками, и все они вместе начали обретать форму. Я был уверен, что эта деталь добавит ясности в общую картину.

– На этой нет букв, Джулиан. Что это значит?

– Ты держишь вверх ногами, дружище, – сказал он, усмехнувшись.

Перевернув ее, я и впрямь увидел знаки. Знаки, которые подскажут мне, как преобразить модель моего руководства и дать новый толчок развития нашей компании. На детали было написано: «Ритуал 5: Сосредоточься на главном».

Ритуал пятый: Сосредоточься на главном

Прошло уже много лет с тех пор, как я в последний раз бывал на старой военной базе, расположенной неподалеку от проселочной дороги номер 27. Мой отец частенько водил меня туда в детстве. Мы часами сидели на холме, с которого открывался вид на полевой лагерь, и наблюдали за солдатами, с завидной точностью выполняющими команды. Я до сих пор не знаю, отчего это зрелище так занимало его. Возможно, отца привлекали какая-то парадность и предельная аккуратность исполнения. А, может быть, в этих прогулках он видел чуть ли не единственный шанс побыть со мной наедине. Одно я знаю точно – мне его очень сильно не хватало.

Я припарковал свой BMW на стоянке и осмотрелся в поисках Джулиана. Часы показывали восемь – как раз назначенное время встречи – но моего друга нигде не было видно. Я видел только марширующих по полю кадетов и их моложавого сержанта, изо всех сил выкрикивающего команды.

Некоторое время солдаты оставались в центре лагеря, окруженного редкими травяными кустиками, а затем двинулись в моем направлении. Я задался вопросом, почему они пошли именно к парковке – ведь у них есть целая площадка для любых маневров. Вскоре я понял, что они направляются прямо ко мне. Курсанты почти бежали ко мне – но я оставался неподвижен. Когда они подошли вплотную, я увидел, что многие из них улыбаются, а некоторые даже смеются. Капли пота, блестевшие в свете вечернего солнца, стекали с их уставших лиц.

Я был недоволен и стал искать глазами сержанта, чтобы выразить ему свое недовольство. В конце концов, эти люди отвечали за защиту своей великой страны и должны были понимать всю серьезность подобных учений. Наверняка ведь у них есть дела поважнее, чем смеяться и бегать вокруг ни в чем не повинного гражданского лица. Вдруг курсанты остановились и, все так же улыбаясь, стали смотреть куда-то позади меня.

Я решил взять инициативу на себя и стал протискиваться сквозь их ряды в поисках командира. Наконец я нашел его. Несмотря на то что его лицо было скрыто тенью, падавшей от краев шляпы, я мгновенно заметил, что он в отличной форме: высокий, подтянутый, с блестящей военной выправкой.

– Что происходит? – спросил я тем самым тоном, что вызывал судороги у моих подчиненных. – Я жду здесь своего друга. Зачем вы отправили ко мне своих людей? Разве я вам мешал?

– Мы пришли допросить вас, – последовал решительный ответ – Нам нужно кое-что у вас узнать. Если дадите верный ответ, то можете делать все, что пожелаете. Если ошибетесь, то нам придется арестовать вас.

Я был уверен, что это шутка. Все, в чем я провинился, – поставил машину на их парковке. Я был генеральным директором одной из крупнейших корпораций страны. Я платил все налоги и уважал каждый закон. Может, я и не был великолепным лидером, но лишения свободы я уж точно не заслужил.

– Послушайте, я не понимаю, в чем здесь дело, но, полагаю, вы меня с кем-то спутали. Я бизнесмен. Я владею компанией, разрабатывающей программное обеспечение. Я приехал сюда встретиться со своим старым другом, который должен был быть здесь к восьми часам. Обычно он никогда не опаздывает. Возможно, вы или ваши солдаты видели его где-нибудь поблизости? Его невозможно не заметить – он выглядит как буддийский монах в красном одеянии.

Мужчины засмеялись – сначала тихо, затем смех перерос в хохот. Только сержант хранил спокойствие.

– Мне до сих пор нужно задать вам один вопрос. – повторил он. – Как я и сказал, если ответ будет верным, то можете идти на все четыре стороны.

– Валяйте ваш вопрос, – смущенно ответил я.

– Вы принесли пятую часть головоломки? – спросил командир.

– Прошу прощения? – запинаясь, проговорил я.

– Вы все прекрасно слышали, Питер. Вы принесли пятую часть головоломки? Как вы собираетесь продолжать работу с формулой Лидерства, если у вас нет следующего кусочка пазла?

Я тут же сорвал длиннополую шляпу с головы мужчины. Это был Джулиан! Он быстро хлопнул меня по спине и засмеялся, а новобранцы, очевидно бывшие с ним в сговоре, стали активно его подбадривать.

– Добро пожаловать на военную базу Ялфорд, Питер!

– Джулиан, ты неповторим! Как тебе удалось уговорить всех этих людей поучаствовать в подобной затее? И что случилось с твоей хламидой? Я думал, ты никогда ее не снимаешь.

– Снимаю – но только в особых случаях – усмехнулся он. – Командир базы – мой старый друг, мы вместе учились в Гарварде. За ним был должок, и я решил, что сейчас самое время попросить вернуть его.

Солдаты заново встали в строй и замаршировали обратно к казармам, а мы с Джулианом направились к центру поля. Солнце клонилось к горизонту: заканчивался еще один чудный летний денек. Я уже успокоился и даже смеялся над остроумной шуткой Джулиана.

– И все-таки я принес пятую часть головоломки. – сообщил я.

– Великолепно. Значит, наш вечерний урок не пройдет даром, и ты сделаешь еще один шаг на пути к истинному лидерству.

– Скажи, что означает «Сосредоточьтесь на достойном»?

– Представь себе, что я могу исполнить любое твое желание. Чего ты попросишь?

– Я думаю, несложно догадаться. Как и все на свете руководители, я зашиваюсь в делах. Так что я бы попросил хоть немного свободного времени. Дай мне всего лишь один дополнительный час в сутки, и на земле станет одним счастливым человеком больше. Мне кажется, что из-за всех этих встреч, на которых мне нужно появиться, отчетов, которые мне нужно прочитать, и проблем, которые мне нужно решить, мне не хватает времени на действительно важные вещи, позволяющие GlobalView развиваться. Если честно, я уже не могу вспомнить, когда мне удавалось просто посидеть и обдумать стратегию нашего развития. Кажется, что вокруг меня всегда разгораются сотни небольших пожаров, и из-за них по-настоящему серьезные вопросы, которые необходимо тщательно обдумать, постоянно откладываются на завтра. Да, я определенно хочу больше времени.

– Считай, что ты его уже получил. – ответил Джулиан.

– Вот так просто?

– Я же уже говорил тебе, как это сделать: сосредоточься на достойном. Секрет заключается в том, что если ты хочешь заполучить больше времени для концентрации на важных аспектах, нужно найти в себе силы выкинуть из головы мелкие проблемы.

– Неужели все настолько просто?

– Да. Это привычка, которую выработал у себя любой великий лидер, существовавший до тебя. Однажды великого изобретателя Томаса Эдисона попросили открыть секрет его необычайного успеха. Он на мгновенье задумался, а потом ответил: «Весь секрет в том, чтобы направлять все свои умственные и физические способности к одной цели. Если ты встаешь в 7 утра и ложишься спать в 11 вечера, то у тебя есть 16 прекрасных часов. Большинство людей чем-то в это время заняты. Беда в том, что они посвящают себя слишком многим вещам, я же, в свою очередь, делаю что-нибудь одно. Если бы они не распылялись на многое, а как следует принялись за что-то одно, то определенно добились бы успеха».

– Дальновидные лидеры имеют четкое представление о своей цели и действиях, которые нужно предпринять для ее достижения. – продолжил Джулиан. – Они прекрасно знают, какие действия способствуют прогрессу, а какие – нет. Все прочие дела они считают пустой тратой своего драгоценного времени. Видишь ли, Питер, настоящим секретом личной эффективности является концентрация на цели. Как говорил Эмерсон, «концентрация – главное оружие в войне и торговле». Но то же самое справедливо и в управлении людьми. Если ты руководитель, то либо ты занимаешься тем, что действительно достойно внимания, либо терпишь крах. Сначала тебе надо определиться с тем, на каких задачах стоит сфокусироваться, затем необходимо укрепить самодисциплину. И тогда твоя эффективность в качестве лидера станет безграничной.

– В бизнес-школе я читал книгу Питера Друкера о том, что нужно переходить с постоянной занятости на достижение результатов, – вспомнил я.

– И если ты помнишь, он писал: «Нет ничего более бесполезного, чем делать эффективно то, что вообще делать не нужно». Восточный философ Конфуций высказал подобную мысль еще проще: «За двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь». Раман говорил о том же самом: «человек, который хватается за несколько дел одновременно, не преуспеет ни в чем». Таким образом, главный секрет успешного выполнения задач – знать, что на некоторые из них даже не стоит обращать внимания. Это и есть Пятый ритуал, ритуал личной эффективности. Для того, чтобы достигнуть цели, нужно воспитывать самодисциплину и уметь фокусироваться на достойном. Тебе просто необходимо научиться видеть реальность так, как есть, – только тогда ты сможешь верно расставлять приоритеты. Стоит тебе один раз сделать это, и ты уже никогда не станешь прежним.

– Ты не мог бы привести пример правильных действий?

– Только ты сам можешь определить, что правильно, а что нет. Скажу лишь, что ты тратишь время не зря на любое стремление, которое, по твоему мнению, может привести тебя к цели. Обращай внимание только на те действия, которые максимально приближают тебя к результату. Я думаю, в бизнес-школе вам говорили о том, что 20 процентов деятельности обеспечивают 80 процентов производства. Сосредоточься на том, что придает тебе силы, что приближает тебя к цели. Вся магия этой мысли заключается в том, что, говоря «да» достойному, ты отвергаешь ненужное. Твоя работа автоматически упростится. Да и вся твоя жизнь.

– Звучит заманчиво.

– Один дзен-буддийский монах сказал: «Большинство моих знакомых каждый день пытаются стать умнее, я же стараюсь жить как можно проще». Чем у́же фокус твоего руководства, тем эффективнее будет вся твоя жизнь.

– Чувствую, мне нужно хорошенько обдумать, какие действия совпадают с моей миссией, а какие только мешают. Как ты думаешь, если я поделюсь своим видением будущего с подчиненными – это поможет делу?

– В яблочко! – отметил Джулиан, хлопая в ладоши, как гость телешоу.

– А если я буду проводить особые совещания с менеджерами, где мы будем думать над тем, как мотивировать сотрудников, Регулярно Вознаграждая и Неустанно Признавая?

– Еще одна отличная идея, Питер.

Мне показалось, что я ухватил самую суть философии лидерства, которой Джулиан щедро поделился со мной. Тут же, не сходя с места, я «пробежался» по приблизительному списку действий, позволявших мне изменить эффективность моего руководства. Я решил, что буду регулярно обдумывать стратегию, заниматься профессиональными и личностным развитием, уделять особое внимание отношениям на работе.

– И самое смешное – добавил Джулиан, – чем больше времени ты тратишь на эту продуктивную деятельность, тем меньше времени у тебя уйдет на мелкие чрезвычайные ситуации, которые, как ты жаловался, высасывают твое драгоценное время.

– Разве такое возможно?

– Просто подумай. Если ты тратишь свои дни, обмениваясь идеями и строя плодотворные отношения, а не занимаешься мелкими управленческими делами, как большинство руководителей, то в результате получаешь меньше недоразумений и конфликтов. Потратив несколько минут на похвалу и вознаграждение своих сотрудников, ты заметно повышаешь их производительность и эффективность. Опять же, это экономия твоего времени. Чем больше внимания ты уделяешь стратегическому планированию и самообразованию, тем эффективнее ты мыслишь и, как следствие принимаешь более мудрые решения. Это действительно блестящая концепция, ведь ее придумали мудрецы. Мне до сих пор не верится, настолько велика мощь этого оружия.

– Как ты думаешь, почему большинство из нас не использует его на практике?

– Во-первых, большинство людей слишком заняты. Им просто некогда остановиться и подумать над тем, как можно повысить свою эффективность. Но, как сказал Торо, «быть занятым недостаточно: таковыми бывают и муравьи. Вопрос в том, чем ты занят?» Большинство людей следуют примеру муравьев, а не слонов, если ты понимаешь мою метафору. Они проводят свои дни, подобно муравьям, сосредотачиваясь на мелочах, которые никак не продвигают их по нужному пути. Они не подражают слонам и не бегут за «крупной добычей» – теми действиями, которые действительно способны привести их к достижению профессиональных и личностных целей. Они просто не фокусируются на том, что имеет значение. Вторая причина – люди просто не знают, с чего начать. Они растрачивали свое время так долго, что уже не имеют ни малейшего представления, как изменить ход дела.

– Я весь во внимании.

– Трюк заключается в том, чтобы построить систему. Эффективная система гарантирует устойчивые результаты. Все, что я хочу тебе сказать – если хочешь сосредоточиться на достойном, то нужно выработать соответствующую привычку, своего рода ритуал. Тебе необходима система, позволяющая делать эффективным каждый твой день. Только так ты сможешь защитить свое время от низкопродуктивной деятельности, которая со временем будет разрушать твое лидерство.

– Йог Раман научил тебя тому, как выстраивать такую систему?

– Конечно. У этой системы даже есть название. Временнáя Модель Дальновидного Руководства. Она проста, но ни один метод временнóго лидерства и рядом не стоял по эффективности.

– Что такое «временнóе лидерство»? Ты имеешь в виду управление временем?

– Нет, я подразумеваю временнóе лидерство. У каждого здравомыслящего бизнесмена есть какой-никакой способ планирования времени. Но только провидцы узнали, как лидировать в самом времени. Дальновидные руководители достаточно мудры, чтобы понять: если ты не ведешь за собой время, время поведет тебя за собой.

– Интересная мысль. – заметил я. – Так как же работает Временнáя Модель для Дальновидного Руководства? Мне почему-то кажется, что это сложная штука.

– На самом деле это невероятно просто, стоит только понять азы. Как сказали бы мои друзья из Гималаев, «простота – высшая форма элегантности». Первое, что тебе нужно сделать – выделить определенный период времени для того, что Раман назвал – еженедельной практикой планирования. Это могут быть полчаса в ночь с субботы на воскресенье или пару часов в понедельник утром. Я рекомендую тебе делать это именно в ночь на воскресенье. В выходные проще найти немного времени для уединения.

– Уж точно легче, чем в понедельник утром.

– Ты прав. После того, как определишься со временем для еженедельного планирования, нужно пройти пять ключевых шагов. Так ты выработаешь особый ритуал, который позволит тебе убедиться, что каждое действие, которое ты предпримешь на следующей неделе, приблизит тебя к конечной цели. Первый шаг – пересмотреть свое видение будущего. Тебе нужно разработать тактику не только развития компании, но и своей жизни. Представить, как конечный успех будет выглядеть в профессиональном и личном плане. Это напомнит тебе о том, к чему ты идешь, и придаст необходимое стремление. Крепко привяжись к будущему образу успешной GlobalView. Построй такой образ и для своей семейной жизни. Представь себя тем самым любящим мужем и отцом, каким надеешься стать. Переосмысление своего воображаемого будущего вдохновит тебя и заставит сосредоточиться на действительно важных вещах.

– Я уже и так далеко зашел. Что же будет дальше?

– Второй шаг потребует от тебя пересмотреть свои ежегодные цели. Действительно ли стоит к ним стремиться??

– Уточни, что такое ежегодные цели?

– Это цели на год вперед. Ты должен их определить – после того, как выяснишь, как эффективно распорядиться своим временем.

Ты должен постоянно держать в голове эти цели.

Тогда у тебя появится более четкое понимание, какие действия ведут к успеху, а какие – нет. Видишь ли, сегодняшний день предлагает лидерам слишком большое пространство для маневра. Когда перед тобой – сотни вариантов, очень трудно выбрать правильный.

– Любой день, – продолжил Джулиан, – предоставляет нам сотни и сотни возможностей. Мы можем внести сотню изменений в свои планы или прочитать сотню торговых журналов, переделать сотню вещей в офисе, просмотреть сотню всевозможных телевизионных каналов и прочитать сотню разнообразных книг. Мы перегружены выбором! В один прекрасный день я зашел в продуктовый магазин и заметил, что там продается целых пятнадцать видов хлеба! Единственный способ выжить в шквале поставленного перед нами выбора – следовать заданной стратегии. Если ты владеешь таковой, значит, ты создашь структуру, позволяющую выбрать только те варианты, которые способствуют достижению твоей цели. Ты станешь хозяином выбора, а не его слугой. Романист Сол Беллоу однажды написал: «Следование плану освобождает вас от мучений выбора».

– Сильная мысль.

– И Виктор Гюго говорил о том, как важно иметь твердый план: «Тот, кто каждое утро планирует дела на весь день и следует этому плану до конца, держит в своих руках нить от лабиринта». Упорядоченное распределение своего времени – это луч света, пронизывающий все наши действия. Но там, где не строится никаких планов, а время отдается в руки случайности, все лежит в хаотической куче, навести порядок в которой не представляется возможным.

Умные руководители заранее определили для себя лучший способ использования времени. Они способны управлять армией вариантов, которые предлагает им жизнь. Легче сказать «нет» чему-то малоэффективному, когда у тебя есть вариант сделать что-то полезное. Как я уже говорил, настоящий секрет успешного выполнения задач – знать, что на некоторые из них даже не стоит обращать внимания. – Звучит интригующе, Джулиан. Мне это представляется почти научным подходом. Ведь сейчас действительно сложное время: нужно делать так много всего!

– Верно. И этот подход поможет тебе выработать привычку отдавать время только достойным занятиям.

– В чем же заключается третий шаг? – спросил я.

– Как только ты «подключился» к своему видению будущего, – не важно, представил ли ты его в воображении или нарисовал на бумаге, – и быстро прошелся по ежегодным целям, задай себе вопрос: «Какие задачи мне необходимо выполнить в течение следующих семи дней, чтобы в конце недели я реально увидел, что еще на шаг приблизился к цели»? В ответе будет содержаться то, что Раман называл «серией еженедельных побед». Всю неделю ты должен сосредоточиться именно на этих задачах. Они помогут тебе воспитать привычку к самодисциплине, научат жертвовать хорошим ради лучшего. Эти цели сконцентрируют твое внимание и энергию на достойном.

– Что ты имеешь в виду, когда говоришь, что обдумывание еженедельных задач поможет мне пожертвовать хорошим ради лучшего?

– Руководители очень часто позволяют благим намерениям доминировать над эффективными. Вместо того чтобы спросить себя, используют ли они свое время с наилучшей выгодой, они сосредотачиваются на деятельности, которая приятна или просто дает неплохие результаты. Но поверь мне, разница большая. Дальновидные лидеры фокусируются на лучшем, а все остальное поручают другим. Никогда не забывай об этом.

– И если сосредоточить внимание на эффективнейших еженедельных задачах, то каждый день, как и сама неделя, послужат какой-то цели, верно?

– Да. Люди позволяет времени течь, как песок сквозь пальцы, не понимая, что дни перетекают в недели, недели – в месяцы, а месяцы – в года. Они считают приоритетными неважные задачи, а главные же, наоборот, оставляют на потом. Так незаметно может проскользнуть и вся твоя жизнь, потому что ты не захотел самостоятельно ею распоряжаться. Мудрецы всегда говорили мне: «Если ты не будешь управлять временем, то время будет управлять тобой».

– Это действительно так – ответил я задумчиво.

– Более того, они верили, что каждый день – это миниатюрная версия твоей жизни. В начале жизни ты рождаешься, а в ее конце – умираешь. В днях есть нечто похожее: утром ты просыпаешься, а вечером засыпаешь. Но то, что ты делаешь в период своего бодрствования, с точностью определяет, будет ли твоя жизнь достойной или прожитой зря. Никогда не забывай о важности каждого твоего дня, Питер. Как ты проводишь свои дни, так и проживаешь жизнь. Не трать ни один из них попусту. Прошлое – это история, а будущее – всего лишь плод твоего воображения. У тебя есть только настоящее, только сегодняшний день.

– Таким образом, определение еженедельных целей приблизит меня к ежегодным целям, а те, в свою очередь, приведут меня к цели всей моей жизни?

– Точно.

– Ничего себе! Значит, если я последую этим простым указаниям, каждая моя неделя будет плодотворной?

– Да. Ты будешь засыпать с чувством полного удовлетворения, а просыпаться полным энергии – потому что будешь осознавать, что движешься к своей мечте, – заметил Джулиан.

– Как только я определюсь с еженедельными целями, что нужно сделать дальше?

– Нужно сделать Четвертый шаг Временнóй Модели для Дальновидного Руководства. Он потребует от тебя распределить недельные цели, расписать их по дням и часам. Видишь ли, когда ты внесешь свои цели в график, это подействует на тебя так же, как и встреча с твоим лучшим клиентом – придаст уверенности в их достижении. Если ты выкроишь специальное время для своих еженедельных целей до того, как недостойные вещи попадут в ежедневник, то у тебя никогда не возникнет проблем с расставлением приоритетов. Запомни еще один принцип лидерства: если ТЫ не запишешь собственные приоритеты в ежедневник, то кто-нибудь ДРУГОЙ внесет в него свои. Вот так простое планирование может прочно связать тебя со светлым будущим. Это – быстрейший способ добиться успеха.

– Я думаю, самое сложное – строго придерживаться этого плана, ведь каждый день подкидывает нам сотню неотложных дел.

– Это верно. Золотой ключик к руководству временем – делать то, что запланировал, причем в те сроки, которые запланировал. Как и в любой другой философии лидерства, начинать нужно с самодисциплины.

– Правда?

– Чистая. Самодисциплина – ДНК дальновидного руководства. Это «фамильная черта» лучших из лучших. Самодисциплина – то, что позволяет руководителю быстро переходить от обдумывания к действиям. Как я уже говорил тебе, важно не то, что ты знаешь. Успех приходит, когда ты применяешь знания, а действовать тебя побуждает именно самодисциплина.

В детстве отец частенько рассказывал мне о важности дисциплины и самоконтроля. Я все еще помню его слова: «Чем строже ты относишься к себе, тем проще жизнь относится к тебе». Говоря в терминах Джулиана, «видеосигнал» отца был «синхронизирован» с его «аудиосигналом». Он каждый день просыпался в 5 утра и выходил на пробежку. Он не употреблял алкоголь, не курил и вел простую, но достойную жизнь. Он никогда не говорил плохо о других и всегда сдерживал обещания. Он свято верил, что разочарование, которое многие зачастую переживают в своей жизни, может быть вызвано недостатком дисциплины. А все проблемы рождаются от отсутствия самоконтроля. Может быть, поэтому он так любил приводить меня на эту военную базу? Эти солдаты – воплощение самодисциплины. Они натренированы на выполнение задач и никогда не отступятся от того, что считают верным. Они следуют своим планам до победного конца. Я поделился этими мыслями с Джулианом.

– Именно поэтому я привел тебя сюда сегодня, – ответил он, – Ритуал Концентрации на главном требует огромной самодисциплины и внутренней убежденности. Самая великая битва – битва с самим собой. Пусть эти солдаты с их умением держать себя «на коротком поводке» всегда напоминают тебе об этом.

– Видишь ли, Питер, нет смысла в стратегическом планировании, если ты не следуешь ему до конца. Я знаю, что не всегда легко сделать то, что задумал, когда вокруг так много отвлекающих моментов. Но ты должен делать то, что считаешь нужным. Публицист и мыслитель М. Грэй заметил: «Успешного человека отличает привычка делать то, что ненавидят делать неудачники». Эффективным лидерам тоже не слишком нравятся многие вещи. Но их неприязнь подчиняется силе их устремлений. Английский писатель 19-го века Томас Генри Хаксли пришел к аналогичному выводу, отметив: «пожалуй, наиболее ценным результатом всего образования является способность заставить себя сделать то, что должен, тогда, когда должен, нравится тебе это или нет».

– Гениальные наблюдения, Джулиан.

– Самодисциплина и храбрость состоят в том, чтобы выполнять задачи, которые мы должны выполнять, даже если нам совсем не нравится это занятие. Откладывать простое и приятное и браться за сложное, но достойное. Я не говорю, что ты не должен быть гибким. Если на тебя свалится что-то неожиданное, постарайся решить эту задачу – но лишь в том случае, если это действительно будет использованием твоего времени на данный момент. Как я уже говорил, гибкость – одно из самых важных качеств мудрого руководителя. Но большую часть времени нужно обязательно сфокусировать на достойных и правильных вещах.

– Итак, возвращаясь к ВременнÓй Модели Дальновидного Руководства. Мне нужно лишь записать в еженедельник цели на неделю, а затем просто придерживаться плана?

– И да, и нет.

– Ну же, Джулиан. Я серьезно. Мне просто необходимо понять все до конца. У меня такое предчувствие, что в этом простом правиле мудрецы выразили что-то очень могущественное.

– Я говорю да, потому что ты должен вносить свои еженедельные цели в свой органайзер, и говорю – нет, так как этот метод все же немного сложнее. Есть метод, который я называю Блокировкой стратегического времени.

– Звучит мудрено, – ответил я.

– Это абсолютно новый способ убедиться, что цели достигаются, когда ты их планируешь. Этот метод поможет тебе, когда ты не уверен в том, что тебе хватит самодисциплины четко следовать плану.

Блокировка стратегического планирования коренным образом изменит сам подход к эффективности. Продуктивность твоих действий вырастет в несколько раз. Большинство руководителей страдают от страшной болезни. Знаешь, как она называется?

– Понятия не имею, Джулиан.

– Я говорю о болезни под названием «потеря фокуса». – Это одно из самых страшных заболеваний, известных человечеству. У таких лидеров ничего не получается Их фокус размыт, потому что они пытаются стать всем и для всех. Они становятся жертвами своих благих намерений – а все потому, что занимаются слишком многими делами самой разнообразной направленности. Концентрация на достойном и только на достойном освободит твое время и поможет достичь настоящего мастерства в руководстве. Это позволит тебе сделать все, что ты планируешь, реализовать любую мечту. – Хорошо, но в чем заключается этот метод?

– Первое, что тебе нужно сделать, – распределить дни недели с точки зрения различных направлений твоей деятельности. Построить своего рода шаблон каждого дня, а затем наполнить его различными делами. Если ты выполнишь это, то тебе больше не придется мучиться, постоянно разбирая нескончаемую кучу дел. Наоборот, каждый твой день будет посвящен какой-то определенной проблеме. Например, понедельник станет днем, посвященным только идеям и инициативам, касающихся твоих подчиненных. Ты можешь назвать его Днем человеческих взаимоотношений. Ты должен внести в расписание этого дня все дела, связанные с подчиненными. Не думай о проблемах объема продаж или процессе разработки нового продукта. Оставайся сконцентрированным. Определи вторник как День Развития Бизнеса. Опять же, на этот день должны быть запланированы дела, относящиеся только к созданию нового бизнеса. Среда может помочь тебе в вопросах маркетинга и финансов. Допустим, что четверг – Свободный День, а значит, ты можешь заняться любой внезапно возникшей кризисной ситуацией или просто помочь тем, кто в тебе нуждается.

Конец ознакомительного фрагмента.