Часть II
Похищение
Похищение бренда, или захват бренда потребителем – ситуация, в которой потребитель отбирает бренд у маркетологов и самостоятельно управляет его развитием.
2. Достояние общества и счастливая случайность
Пристегни ремни, Дороти, Канзас говорит нам «до свидания».
О чем же вы думали?! Это был первый вопрос, который мы задали Шону Фэннингу, основателю Napster, когда встретились с ним[12].
Как оказалось, он вовсе не собирался устраивать революцию в музыкальном бизнесе и изобретать обмен файлами. Он просто подумал: «Как сделать так, чтобы в Интернете без проблем можно было найти музыку?»
Видите ли, Шон учился на первом курсе колледжа, и его с товарищем по комнате все сильнее раздражали неработающие ссылки, которые в изобилии попадались им при поиске редкой музыки в сети. Раньше искать музыку было сплошной морокой. Только представьте себе – после нескольких часов поиска обнаруженная вами ссылка вдруг исчезает. Более того, Шону приходилось часами выслушивать жалобы соседа по комнате… Ну, вы поняли.
В общем, Шон сел и написал программу, чтобы доказать возможность создания интерактивного указателя в Интернете.
Затем он послал бета-версию программы нескольким своим друзьям-хакерам. Свое послание он сопроводил словами, ставшими роковыми: «Не распространяйте это. Тестирование еще не окончено».
Так родилась компания Napster (это было детское прозвище Шона). Через несколько месяцев сотни тысяч пользователей получили программу, превратив ее в одну из самых быстрорастущих технологий в истории.
Действительно, всего за два года Napster из бренда-новичка превратился в быстрорастущий, а затем и глобальный массовый бренд и, наконец, бренд, вызывающий ностальгию, то есть прошел цикл, который другие бренды обычно проходят лет этак за тридцать (и при этом требуют сотен миллионов долларов рекламных вложений). Все это происходило параллельно с эффектным и шумным запуском портала, посвященного моде, – boo. com, фиаско которого Рэндалл Ротенберг[13] прокомментировал в Advertising Age следующим образом: «Быстрый брендинг не срабатывает»[14].
А вот и срабатывает! Просто его нельзя форсировать.
Случайная революция
К чести Шона Фэннинга, он не злоупотреблял неожиданным успехом Napster. На самом деле, он проявил незаурядную интуицию и чутье, позволив бренду развиваться самостоятельно. В первые месяцы ошеломляющего успеха Napster он не побежал в рекламное агентство, не потребовал регистрации торговой марки и не стал рекламировать ее. Шон не придумывал какие-либо сложные адресные программы завоевания и удержания пользователей.
Нет, он поступил гораздо умнее. Он нашел нетривиальное решение: ушел в сторону и позволил сообществу Napster придать смысл этому приложению-убийце.
Napster был случайностью. Если оставить в стороне этические и юридические аспекты, это – самый удивительный бренд конца XX века. Почему? Потому что все в нем – чистая случайность, причем случайность счастливая. Napster – бренд или программная платформа, которая была мгновенно похищена пользователями. Иными словами, в этом бренде было нечто большее, чем ловкий маркетинговый трюк или внушительный бюджет, и это связывало с ним людей. Продвижение Napster обеспечивалось рынком, а не маркетингом. Его успех – заслуга не штаб-квартиры корпорации, а потребителей, сообщества Napster, которое придавало смысл тому, что давал бренд.
Этот бренд попал в яблочко. За полтора года количество его пользователей выросло до 80 млн человек, и это при маркетинговом бюджете в $200 тыс. (Ну, это, положим, не совсем так: мы, так и быть, не будем учитывать $2 млн, которые Napster выбросил на спонсирование турне Limp Bizkit, которых он никогда не продавал[15].)
Так почему же бренд Napster так идеально подходил для того, чтобы быть захваченным рынком?
Не будучи носителем какой-либо идеологии, этот бренд обеспечивал нейтральную инфраструктуру, призванную облегчить обмен музыкальными файлами и их загрузку. Пользователи могли использовать эту платформу для того, чтобы самостоятельно скачивать музыку. Они создали дух сообщества с собственной иерархией, языком и нормами поведения.
Бренд Napster предлагал очень простой стимул, побуждавший пользователей распространять программу: чем больше становилось сообщество, тем больше музыки оказывалось доступно. Это в корне отличалось от заранее просчитанных корпоративных приемов («Приведи знакомого и получи пять долларов!»).
Ценность Napster зависела от поведения и представлений пользователей программы. Стоило им понять безграничный потенциал Napster, как программа заработала.
Бренд Napster давал пользователям не просто чувство принадлежности к сообществу, а ощущение идейной солидарности с его членами. Программа предлагала доступ к одной из самых личных и эмоциональных форм развлечений: музыке. Разумеется, сыграло роль и то, что Napster подвергся преследованию со стороны компаний звукозаписи. Постоянные попытки закрыть сервис делали сообщество все более сплоченным: ведь у его членов была общая цель, общий враг и боевой клич: «Кто смеет нам указывать? Да пошли вы все! Ваше время кончилось!»
Napster превратился в клан, к которому вы либо принадлежали, либо нет.
Шон был честным парнем, который не собирался наживаться на своем детище. У него не было злого умысла, в котором обвиняли его компании звукозаписи. Кроме того, у Хэнка Барри, исполнительного директора Napster и заместителя председателя компании
Hummer Winblad, смекалки было не занимать. Этот бывший юрист был идеальным лидером в условиях постоянных нападок.
То, что менеджеры Napster ушли в тень и позволили сообществу управлять развитием продукта, стало их самым мудрым шагом. То, что менеджеры Napster ушли в тень и позволили сообществу управлять развитием продукта, стало их самым мудрым шагом.
Достояние общества
Итак, что же, на самом деле, символизировал бренд Napster? Сначала существовало заблуждение, что это всего лишь бесплатный сервис. Конечно, возможность бесплатного пользования – большой плюс для многих потребителей и решающее преимущество для узкой категории любителей халявы. Однако бренд был чем-то большим, чем просто бесплатной музыкой. Для одних он был формой протеста против компаний звукозаписи: программа не навязывала им очередных «фирменных» музыкантов, а позволяла потребителям самим определять, что и кого слушать. Для других он был своего рода фонотекой: на пике развития Napster на сайте можно было найти почти любую песню из всех когда-либо записанных. Третьи считали Napster пионером в области технологии обмена файлами: она породила мощное и преданное сообщество потребителей.
На самом деле бренд Napster сочетал в себе все названные качества. У него не было одного-единственного товарного предложения, как у многих традиционных брендов. Разным группам внутри сообщества он предлагал разные вещи.
Бренд принадлежал своим пользователям. Большинство из них поддержали движение за освобождение музыки от засилья компаний звукозаписи. Это цель возникла не внутри компании, а в рамках сообщества.
«Больше нам не будут навязывать всякую дрянь вроде Бритни Спирс», – таково было общее настроение, выраженное на досках объявлений на форумах во времена взлета Napster[16]. Программа стала великим уравнителем, усилившим позиции слушателей и музыкантов.
Бренд Napster породил революцию в музыке, двигателем которой выступили потребители музыки, а инструментом – программа, написанная первокурсником колледжа для личного использования.
Он стал настоящим общественным брендом: орудием в руках любителей музыки, которое со временем могло похоронить компании звукозаписи. Ничего удивительного, что последние предпочли сами выступить в роли могильщика.
Похищение бренда как счастливая случайность (введение)
Случаи, когда бренд полностью переходит под контроль рынка так, как в случае с Napster, очень редки. Когда подобное случается, бренд, по сути, становится достоянием общества; его контролирует и направляет сообщество пользователей. Как ни странно, такое полномасштабное похищение обычно происходит случайно. Реже оно бывает результатом инициатив или кампаний, родившихся в недрах отдела маркетинга.
Похищение бренда как счастливая случайность – получение потребителями контроля над идеологией, использованием и имиджем бренда в результате захвата бренда; как правило, бренд захватывают фанаты, представители определенных субкультур, причем неожиданно для отдела маркетинга и независимо от его усилий.
Границы между поколениями (и их стирание)
Napster – ни первый, ни единственный пример случайного похищения бренда. Одним из главных присвоенных рынком брендов стали ботинки Dr. Martens[17].
Этот вид ортопедической обуви в середине 1940-х годов разработал немецкий врач Клаус Мартенс. Он сделал это для себя, чтобы облегчить последствия травмы, которую он получил, катаясь на лыжах в баварских Альпах. Он изобрел ставшую фирменной технологию Air-wair (ботинки с пружинящими подошвами) и начал продавать свою продукцию в Германии, ориентируясь на пожилых женщин, у которых были проблемы с ногами.
Об этих ботинках узнала британская обувная компания Griggs Company. Она приобрела эксклюзивную лицензию на производство подошвы с воздушной подушкой, и в 1960 году бренд стал британским.
Обувь понравилась потребителям. Особенно она выигрывала в сравнении с армейскими ботинками-костоломами. Позднее доктор Мартенс скажет: «Я сделал нужную вещь в нужное время»[18].
Но как эта утилитарная, немодная, всепогодная обувь, которую носили преимущественно пожилые дамы во время работы в саду, стала символом субкультуры ХХ века?
Свою роль в подъеме «докторов» сыграл фактор времени. Ботинки появились в Великобритании, когда страна переживала беспрецедентные социальные изменения и культурный сдвиг. Кстати, «доктора» появились в продаже в том же году, что и противозачаточные таблетки.
Поначалу ботинки получили признание среди «голубых воротничков»: почтальонов, фабричных рабочих, строителей и т. д. Полицейским они тоже пришлись по вкусу. Сегодня «доктора» по-прежнему остаются частью униформы сотрудников британского почтового ведомства.
Затем благодаря скинхедам ботинки стали элементом контркультуры. Представители этого движения начали носить «доктора» как символ своего пролетарского происхождения. (Примечание: это было еще до того, как скинхеды начали брить головы. Именно тяжелые ботинки, а не прическа были отличительной чертой их внешнего облика.)
Как «доктора» стали настоящей «боевой обувью»[19] скинхедов? Простое совпадение: британская футбольная полиция запретила носить «предшественники» «докторов» – ботинки со стальными носками (как весьма опасное оружие в драке). Вот бритоголовым и понадобились ботинки с мягкими носками, но выглядевшие не менее грозно.
Было и еще одно обстоятельство, обеспечившее «докто-рам» культовый статус. В 1972 году скандальный фильм Стэнли Кубрика «Заводной апельсин» заставил рукоплескать андеграунд и одновременно вызвал общественное недовольство. Через полтора месяца после выхода на экран показ «взрывоопасного» фильма, содержащего множество сцен насилия, был запрещен, а сам фильм стал классикой пиратского кино. Бунтари начали подражать облику героев фильма, носивших тяжелые черные ботинки. По иронии судьбы это были не ботинки Dr. Martens, однако ошибка при опознании способствовала вхождению бренда в культуру хулиганов.
В следующие десятилетия, несмотря на все изменения молодежной культуры, ботинки оставались ее атрибутом. Благодаря таким героическим фигурам, как депутат-социалист Тони Бенн[20] и Пит Таунсхенд из The Who[21], «доктора» вскоре стали символом панк-движения.
В 1980-е годы «доктора» влились в мейнстрим. Эти ботинки пользовались особой популярностью среди британских гомосексуалистов, перенявших некоторые элементы облика скинхедов. К началу 1990-х годов популярность ботинок вышла за пределы острова – они стали неотъемлемым атрибутом американской грандж– и инди-музыки. Похоже, единственным крупным молодежным движением, представители которого не поддались соблазну «докторов», было движение хиппи.
Почему эти движения постоянно похищали бренд Dr. Martens, используя ботинки как средство самоопределения?
«Доктора», несомненно, были функциональными, удобными и прочными рабочими ботинками. Более того, они от времени становились только лучше – так сказать, не изнашивались, а разнашивались. Поэтому их так полюбили «голубые воротнички».
«Доктора» превратились в средство самовыражения, и рынок начал создавать с их помощью кодовые сообщения. Выбирая, через сколько дырочек (восемь, десять или даже двадцать) продевать шнурки, можно было сделать заявление. Чем выше шнуровка, тем агрессивнее выглядят ботинки.
Кроме того, можно было надеть так называемые «железяки», модель со стальными носками, а такие ботинки уже могли служить оружием в драке.
Впрочем, самое главное заявление делалось посредством выбора шнурков. В «Словаре отклонений от нормы» (The Deviants’ Dictionary) есть такая статья:
Традиционалисты настаивают на том, что шнурки должны быть плоскими, как у футбольных бутс, хотя магазины на Ковент-гарден торгуют круглыми. Шнурки должны быть достаточно длинными, чтобы их можно было два или три раза обмотать вокруг голенища (то есть длиной, по крайней мере, 2 метра (для ботинок с 14 дырками)). Такие шнурки не так-то просто найти, разве что в Эдинбурге, которому почему-то повезло. Цвет шнурков также имеет значение. Черные входят в комплект и являются беспроигрышным вариантом; желтые в некоторых кругах могут означать, что вы предпочитаете секс с мочеиспусканием; красные – любовь к фистингу (например, в символике BDSM[22]) либо левые полити ческие убеждения. У скинхедов белые шнурки символизируют крайне правые или расистские взгляды, хотя такая трактовка не является общепризнанной[23].
Наконец, известно, что со временем индивидуальность «докто-ров» усиливается. Постепенно им передается частичка характера владельцев. В результате люди нередко испытывают сентиментальную привязанность к своей обуви, вместе с которой они прошли через важные этапы своей жизни.
Одной из самых удивительных особенностей успеха бренда Dr. Martens была способность этой обуви завоевывать симпатии выразителей самых разных политических взглядов: крайне правых, крайне левых и почти всех остальных. Ни одному другому бренду не удалось столь же уверенно повторить этот подвиг. Вероятно, это было связано с тем, что сама компания не была выразителем какой-либо идеологии. Ее основатели были производителями обуви и фанатами футбола, а не политическими активистами. Их нейтралитет позволял разным субкультурам ассоциировать себя с «докторами».
Единственным серьезным убеждением производителей была симпатия к представителям английского рабочего класса. И по сей день все «доктора» производятся в деревне Уолластон в Англии.
До прихода к власти имиджмейкеров в 1990-е годы маркетинг «докторов» оставался совершенно утилитарным – они преподносились просто как ботинки. Их упоминание в песне «Униформа» Пита Таунсхенда никоим образом не было инспирировано компанией. Реклама содержала практическую информацию, которую потребители могли интерпретировать по своему усмотрению. Типичная реклама ботинок Dr. Martens выглядела следующим образом:
Да! Рабочему человеку никогда не предлагали по-настоящему комфортную обувь. Ему приходилось мириться и с тяжелой работой, и с тяжелыми ботинками. Революционная подошва на воздушной подушке от Dr. Martens положила конец этой пытке.[…] Натруженным ногам хорошо в ботинках как никогда![24]
Бренд Dr. Martens сделал удивительную вещь: он позволил рынку завладеть собой. Благодаря ему ботинки стали для потребителей тем, чем они и должны быть.
Борьба была равна, боролись два…
На рубеже нового тысячелетия два пионера в области пивоварения – Pabst Blue Ribbon и Miller High Life – решили возродить свои франшизы. Давайте понаблюдаем за поединком двух столь непохожих соперников. Оба бренда некогда были столпами своей отрасли. Оба медленно угасали вместе со своими стареющими потребителями. Обоим нужно было преодолеть кризис самоидентификации, чтобы привлечь новое поколение любителей пива.
Оба бренда преуспели, хотя и добились этого совершенно разными способами. Итак, в одном углу ринга – Простой Парень[25], в другом – курьеры-велосипедисты.
Простой Парень как маркетинговая идея
Объем продаж пива Miller High Life, некогда бывшего гордостью Miller Brewing, в середине 1990-х годов упал до самого низкого уровня за всю историю своего существования[26]. Компания Miller решила бороться с этим при помощи большого рекламного проекта. Рекламное агентство Wieden + Kennedy разработало превосходную телевизионную кампанию, построенную вокруг идеи роскошной жизни. В роликах не использовались привычные «пивные» клише (мужская дружба, женщины и спорт), что было нарушением всех законов рекламы для данной категории. В них ничего не говорилось об истории бренда и его традициях. В них не было ностальгии (хотя в конце концов Miller изменил дизайн упаковки, вернувшись к историческому облику). Помогло и то, что у агентства хватило ума не гоняться за «Святым Граалем» маркетологов – мужчинами в возрасте от 21 до 25 лет. Вместо этого оно сфокусировалось на забытой категории потребителей – представителях рабочего класса.
Можно сказать, что наконец-то стало ясно, что именно символизирует бренд Miller High Life. Иными словами, парни из Miller в конце концов примирились со своим «вторым я» из пригорода.
В рекламе говорилось о недостатках ключевого потребителя, однако делалось это с симпатией и пониманием – так слегка набравшиеся приятели подкалывают друг друга. Воскрешая архетип Простого Парня, компания словно предлагала незадачливому, стареющему, проработавшему всю жизнь герою Miller взглянуть на себя в зеркало. Так прославлялись столь близкие сердцу рабочего класса ценности.
Джефф Клинг, креативный директор W + K, объяснял это так:
Мы подшучиваем над Простым Парнем. Он у нас в крови, и нам недостает той его части, которую отнял у нас современный мир. Мы показываем черты былой жизни, которые, на наш взгляд, заслуживают внимания и восхищения.[…] Это так мило, так трогательно![27]
Кроме того, кампания привлекла внимание и представителей младшего поколения циничных любителей пива, которые поняли рекламу по-своему. Им понравилось, что Простой Парень не чувствует насмешки в этих немного ироничных пятнадцати– или тридцатисекундных роликах.
В одном недавно запущенном рекламном ролике лысеющий мужик среднего возраста оказывается один на кухне после вечеринки. Он разглядывает тарелку с остатками фаршированных яиц:
– Эге, это последнее яйцо кажется таким аппетитным, – говорит себе этот видавший виды, не хватающий звезд с неба герой. – Хотя я и так уже съел немало. Может, хватит? Впрочем, если выбирать что полегче, здесь (он показывает бутылку Miller High Life Lite), может быть, найдется местечко еще для одного… (берет последнее, устрашающего вида фаршированное яйцо и смакует его). Ну, вот. У того, кто живет в роскоши, всегда есть выбор.
Здорово, креативно. И это сработало. Длительное падение бренда было остановлено. Когда отдел маркетинга Miller в 2000 году прекратил кампанию, объем продаж сразу же упал на 5%[28]. Поэтому в 2001 году корпорация возобновила ее. Чтобы усилить связь с архетипом, она даже спонсировала соревнования по таким популярным среди Простых Парней видам спорта, как боулинг и рыбная ловля. Возможно, пытаясь бежать впереди паровоза, парни из Miller, W + K и режиссер-документалист Эррол Моррис[29] готовят идеи для телевизионного шоу. Представьте себе Простого Парня в качестве нового Арчи Банкера[30]. Как бы там ни было, стоило рекламе вновь появиться в эфире, как продажи стабилизировались.
Похищение нового символа оборванцев
В отличие от Miller, Pabst Blue Ribbon выбрала не столь привычный маркетинговый подход. После того как у бренда сменилось несколько хозяев, а его оборот долгое время падал, вряд ли могла идти речь о крупной рекламной кампании. Как оказалось, к счастью.
Внезапно, без каких-либо усилий со стороны компании, бренд PBR начал расти. К середине 2002 года он стал самым быстрорастущим американским пивным брендом. Темпы роста объема продаж измерялись двузначными цифрами[31], хотя сегмент «народного пива», к которому принадлежал бренд, переживал спад.
Как же это случилось, если PBR остался частью портфеля брендов для «потребителей из ада»? Старые, бедные, одинокие мужчины вряд ли тянут на роль законодателей моды[32], за которыми охотятся маркетологи. Эти консерваторы купят любую традиционную марку, которая есть в продаже.
В целом успех PBR был вызван тем, что бренд был захвачен совершенно новым рынком. Он вдруг стал любимым пивом циников и людей, утративших иллюзии. Пропагандистами бренда выступили такие представители субкультуры, как курьеры-велосипедисты. В течение года в развивающихся регионах, например на северо-западе, темпы роста объема продаж удвоились.
Похищение бренда PBR отчасти было обусловлено благоприятным моментом. Сегодня все, что стоит на пути капитализма, будь то Napster, Linux или Adbusters[33], становится настоящим динамитом. В таком непростом культурном контексте непритязательная эстетика PBR оказалась очень уместной. Она идеально отвечает полным самоиронии и лишенным пафоса установкам критиков и бунтарей, вознамерившихся выразить свое презрительное отношение к массовой коммерциализации.
Какие еще факторы способствовали похищению PBR?
«Heineken? К черту эту дрянь! Вот Pabst Blue Ribbon! – это вещь», – таков был лозунг, направленный против элиты и ставший классическим благодаря психически неуравновешенному главному герою фильма «Голубой бархат», которого сыграл Деннис Хоппер[34]. Пусть эта идея оставалась где-то на задворках больше десяти лет – пришло время, и она вновь стала популярной. Так PBR было узаконено в качестве любимого пива представителей андеграунда. (Посмотрим на это так: если бы Деннис Хоппер сказал «К черту эту дрянь! Schlitz – это вещь!», через 15 лет рынок мог бы похитить Schlitz, а не Pabst.)
PBR – марка пива, которую пьют на художественных выставках и музыкальных мероприятиях. Она также поучаствовала в возрождении культуры заведений, незаконно торгующих алкоголем. Вот что пишет Адам Дэвис в книге «Король лягушек»:
Sis’s Place – нелегальный бар на Авеню Б, расположенный в подвале дома одной старухи. У нее нет ни лицензии на продажу алкоголя, ни разрешения на коммерческую деятельность в этом районе, ни других бумаг. Зато у нее есть вместительный старый холодильник, где она держит банки с Pabst Blue Ribbon. Это единственное пиво, которым она торгует. Думаю, она просто покупает его в обычном продуктовом магазине, несет его домой и кладет банки в холодильник[35].
Пиво PBR – хороший выбор: оно не бьет по карману. На вебсайте Brian’s Beer Belly оно получило 8.8 баллов из 10. Epinions[36] дал ему три звезды из пяти. Это единственное известное мне пиво, которое на распродажах продается за 25 центов за пинту. Бар Philly’s Tritone даже придумал «специальное предложение»: стопка бурбона и банка PBR всего за 3 бакса. Бармен Рик Д. считает, что это работает: «Два дрянных напитка в сочетании дают отличный вкус»[37].
Это легкое пиво, ассоциирующееся с годами учебы в колледже. Один преданный потребитель пишет на доске объявлений:
Каждый раз, когда вижу пиво PBR, я улыбаюсь. Это и понятно – ведь оно воскрешает воспоминания. Сколько раз я взбадривался этим магическим зельем? Дай-ка выпью его еще разок и испытаю это снова![38]
Когда компания Pabst ликвидировала пивоваренный завод в Милуоки, пошли слухи, что она закрывается. Это вызвало сильнейшую обеспокоенность. Люди, как тот преданный потребитель, которого мы цитировали выше, чувствовали свою связь с брендом и требовали его возвращения. Они писали:
Во всем виноваты мини-пивоварни! Бросьте эту дрянь! Сохраняйте верность пиву массового производства. Давайте объединимся, чтобы спасти Pabst Blue Ribbon. Хватит покупать Guinness. Ради Бога, покупайте Pabst![39]
Бренд имеет право на новую популярность. Родители нынешних потребителей его не пьют – это пиво их дедов.
В «Справочнике хипстера»[40] можно найти такой отзыв о нем:
Лучшая на вкус марка из всех американских марок пива. Пользуется большой популярностью у парней в клетчатых рабочих рубахах и девушек, предпочитающих ковбойский стиль. Единственный сорт пива, который принято пить из банки[41].
Пиво PBR не так просто найти. Если оно вам попадается, это большая удача. Один из поклонников пива рассказывает:
Мы немного прошли по улице и оказались у дыры в стене. Заходим. Я оглядываюсь: стол для игры в пульку и никаких явных признаков того, что может утолить мою грусть. Спрашиваю бармена: «Что наливают?» Он произносит слова, которые отправляют меня прямиком в рай: «Pabst Blue Ribbon». Ура![42]
Сегодня представители антикорпоративного сообщества потребителей PBR с любовью называют это пиво «антиспонсор». Люди часто совершенно бескорыстно рекламируют его, даже без ведома производителей. Например, на Knees Up, пятничной вечернике со скидками в Сан-Франциско, PBR продается по специальной цене – не потому что компания договорилась с местным дистрибьютором Pabst, а потому что у бренда правильный имидж.
Несовершенная технология и обязательный атрибут молодежной культуры
Похищенный бренд – совсем не обязательно какой-то особый продукт. Главное – это ни с чем не сравнимое ощущение.
Существует множество примеров того, как совершенная технология проигрывала на рынке более слабым конкурентам. Рассмотрим подробнее одну из таких «неполноценных» технологий.
Речь идет о распространении текстовых сообщений SMS в Европе и Азии и последующем фиаско протокола для беспроводных устройств WAP.
Финляндия, 1991 год. Nokia и консорциум других телекоммуникационных компаний только что закончили работу над GSM, новым протоколом, позволяющим клиентам различных операторов мобильной связи общаться друг с другом. В качестве второстепенной детали протокола они включают простую технологию для обмена текстовыми сообщениями. SMS (система передачи коротких сообщений) разрабатывалась, главным образом, как инструмент продаж. Идея заключалась в том, чтобы дать компаниям-поставщикам возможность информировать потребителей о новых предложениях.
Nokia считала SMS чем-то вроде приложения, поскольку целевые потребители, в основном бизнесмены, при опросах ответили, что данная услуга им не нужна. Технология была очень простой: длина сообщений ограничивалась 160 символами, которые потребители набирали на маленьких клавиатурках и просматривали на крошечных экранчиках. Естественно, любой рационально мыслящий клиент предпочел бы просто позвонить.
Когда добропорядочные жители Финляндии начали осваивать сотовую связь, произошла забавная вещь. Операторы заметили, что количество отправленных текстовых сообщений постоянно растет. Этот феномен наблюдался по всей Европе. К 2001 году общее количество отправленных сообщений достигло примерно 100 млрд[43]. За 10 лет у потребителей появилась совершенно новая привычка – использовать мобильные телефоны для отправки и получения коротких текстовых сообщений. В результате все больше и больше игроков вскакивали на подножку доходного бизнеса, предлагая рингтоны, сообщения о доставке, игры и т. п.
Сегодня в мире ежегодно отправляется более 3 млрд SMS[44]. Норма прибыли операторов составляет порядка 15%[45].
Как же получилось, что недооцененная и несовершенная технология добилась столь внушительного успеха?
Ею завладели тинейджеры. Стоило им установить новый обычай, как их примеру последовали представители старшего поколения. Обмен текстовыми сообщениями стал инструментом социализации европейских и азиатских специалистов, страдающих от нехватки времени, так же, как обмен мгновенными сообщениями (Instant Messaging) – американских.
Вот несколько причин, по которым тинейджеры похитили SMS.
Когда тинейджеры стали пользоваться мобильными телефонами, они самостоятельно открыли для себя SMS. Поскольку эта услуга не рекламировалась, они воспринимали ее как свою собственность и с удовольствием использовали как секретное средство связи. Взрослые даже не понимали, что происходит.
Для тинейджеров ограничения SMS фактически стали вызовом, стимулом к креативности и лаконичности. Друзья разработали собственный словарь сообщений и картинок, которые отличали одну группу от другой. Вскоре сформировался настоящий новояз. Кодовая связь вкупе с мгновенной доставкой сообщений сделали SMS привлекательными для тинейджеров, одновременно развивая соответствующую привычку.
Если совершить экскурс в историю, станет понятно, что тинейджеры были идеальным первичным рынком для SMS. Благодаря дискретности и технологичности сообщения являются превосходным инструментом обмена слухами и шутками, популярными среди молодежи во всем мире. Обмен SMS быстро стал самым современным способом распространения слухов.
Мобильные операторы невольно способствовали распространению SMS, сделав в результате принятия ряда мер целевой аудиторией тинейджеров.
Они создали телефоны с оплаченными контрактами, чтобы снизить затраты, связанные с приобретением телефона. Затем они дифференцировали цены, чтобы сделать текстовые сообщение более дешевым способом связи. Наконец, они сделали входящие сообщения бесплатными, чтобы получатель не считал SMS дорогим неудобством.
Отрасль обеспечила функциональную совместимость устройств, чтобы сделать обмен сообщениями легким и приятным.
WAP проигрывает
По мере распространения SMS в отрасли складывалось убеждение, что потребители ждут не дождутся более совершенной услуги. Конечно, пользователи не отказались бы от более совершенного протокола, который позволил бы им передавать более разнообразные данные, например картинки и цветной текст, а также дал бы им доступ в Интернет.
Поэтому в 1998 году, когда появился WAP – технология, обладавшая всеми этими возможностями, – компании были уверены, что дело верняк. Мало того, что WAP был более продвинутым продуктом, за ним стояли миллионы долларов, вложенные в маркетинг. WAP Forum и другие заинтересованные стороны преподносили его как беспроводной Интернет.
Всем казалось, что дни SMS сочтены. На фоне WAP текстовые сообщения выглядели как DOS в сравнении с Windows. Однако к 2000 году стало ясно, что более совершенная технология провалилась. В то же самое время ее «бедный родственник» – SMS – вошел в мейнстрим.
Чего же не хватило WAP? Вместо того чтобы поощрять креатив, компании-операторы диктовали потребителям свои условия. Они полагали, что люди будут пользоваться телефонами с WAP как ПК, и, соответственно, постарались создать контент, напоминающий ПК. В рекламе с такими ключевыми фразами, как «Путешествуй по мобильному Интернету!», демонстрировались люди, без проблем отправляющие картинки друзьям и скачивающие данные.
Однако реальный опыт не имел ничего общего с ПК: зона охвата была неплотной, контент – ограниченным, скорость соединения – низкой, а экраны – крошечными. Один отраслевой аналитик писал: «Назвав продукт беспроводным Интернетом, они оказали плохую услугу потребителям. Это был не беспроводной Интернет, а возможность получения информации на мобильный телефон»[46].
Научив потребителя думать о телефонах с WAP как об аналогах ПК, отрасль запрограммировала свое фиаско. Вместо того чтобы выкладывать деньги за новые телефоны, потребители решили продолжать пользоваться текстовыми сообщениями – «неполноценной» технологией.
Почему SMS провалились на рынке США?
Конечно, главный вопрос заключается в том, почему США так серьезно отстают в этой области?
Некоторые утверждают, что по количеству SMS США никогда не догонят Европу и Азию, так как американцы слишком любят ПК. У них уже есть возможность передачи мгновенных сообщений и электронная почта. Текстовые сообщения им просто не нужны.
Другие говорят, что мы слишком много времени проводим в автомобиле. Текстовые сообщения стали побочным продуктом культуры пассажиров пригородных поездов и, как следствие, могут «выживать» только в городских районах, например в НьюЙорке.
Однако, независимо от культурных корней, очевидно, что сама отрасль не дала текстовым сообщениям реального шанса. При действующей политике обмен SMS процветать не может – для этого нет экономических и социальных стимулов.
В 2002 году шесть основных операторов наконец наладили межсетевой обмен SMS-сообщениями. Однако этого было явно недостаточно. Кроме того, они опоздали. Более дешевые тарифные планы с предоплатой не предлагаются. Большинство операторов нацелены на продвижение планов, привязывающих потребителей к минимальной ежемесячной оплате, годовым контрактам, скидкам в часы пик и невозможности использования неизрасходованных средств в следующий период. Кроме того, потребителям по-прежнему приходится платить за получение сообщений. Входящее сообщение не дешевле обычного разговора.
Все эти факторы не способствуют стихийному распространению обмена текстовыми сообщениями среди стесненной в средствах молодежи. Вот что говорит один SMS-предприниматель:
Всем надоели отговорки. […] Некоторые утверждают, что из-за небольшого роста японцев SMS-сообщения могут завоевать популярность только в Японии. Естественно, европейцы доказали ложность этих нелепых рассуждений. […] Какая недальновидность! Кто захочет быть прикованным к ПК, когда есть возможность отправлять сообщения всем, кому мы хотим, где и когда угодно?»[47]
Текстовые сообщения служат еще одним напоминанием о том, кто именно контролирует ситуацию. Восприятие качества продукта – вещь субъективная. Важно мнение не инженеров, а потребителей. Главный урок таков: облегчите потребителям освоение вашего продукта или технологии.
Как использовать секретное меню
Сеть закусочных на атлантическом побережье США In-N-Out Burger, существующая вот уже 50 лет, много лет добивается феноменальных результатов, позволяя своим клиентам ощутить, что бренд принадлежит им.
Том Макникол так писал о секрете успеха бренда в недавней статье в New York Times:
В прошлый вторник утром на Сенчури-Бульвар, рядом с ипподромом «Холливуд-парк» без особой помпы открылся 166-й ресторан In-N-Out Burger. Не было ни полощущихся на ветру растяжек с надписью «торжественное открытие», ни бесплатной раздачи блюд, ни рекламы, сообщающей об этом событии. Тем не менее событие вызвало немалый шум. К обеду ресторан был заполнен клиентами, а очередь из автомобилей растянулась вдоль всей улицы. Пришлось выделить специального сотрудника, чтобы регулировать движение. «Как только я, проезжая мимо, заметила, что ресторан открылся, я позвонила своему сыну Шону, которому нравится In-N-Out», – говорит Маргарет Бетерс, работающая в службе городского хозяйства и проживающая поблизости. «Это – мой обед», – сообщает она, демонстрируя белый пакет с двумя двойными чизбургерами, один из которых с жареным луком, другой – без.
Сеть In-N-Out, основанная на западном побережье в 1948 году, непохожа на другие: она имеет культовый статус. Ее превозносят как фанаты гамбургеров, так и те, кто обычно воздерживается от фастфуда. Репутация сети основывается на двух убеждениях: фастфуд следует готовить «с нуля» и необходимо удовлетворять прихоти потребителей.
Даже Эрик Шлоссер, автор разоблачительной книги «Страна фастфуда», относится к числу поклонников сети. «Думаю, они молодцы, – заявил мистер Шлоссер. – В числе наименее приятных открытий относится тот факт, что в говяжьем фарше, предназначенном для предприятий быстрого питания, попадаются осколки костей. Пусть эту пищу нельзя назвать здоровой, но они этого не скрывают. Это честный бизнес»[48].
Сеть In-N-Out – загадка индустрии быстрого питания. Обслуживают здесь так медленно, что дальше некуда. В меню всего четыре блюда: бургеры, картофель фри, коктейли и безалкогольные напитки. Никаких специальных предложений и рекламы. Ресторанов мало. Сеть не идет в ногу со временем: последнее изменение было внесено в меню почти 10 лет назад, когда к газировке добавился Dr. Pepper. В технологии приготовления блюд c момента создания сети также почти ничего не изменилось. Здесь нет морозильных камер, инфракрасных ламп и микроволновых печей. Бургеры готовят из хорошей говядины, которую поставляют собственные мясоперерабатывающие предприятия компании. Картофель фри ежедневно готовят из свежих клубней прямо на месте.
Аналитики утверждают, что In-N-Out – это антисеть. При этом у нее есть элементы народного бренда: преданные поклонники и свой язык.
Со временем особые заказы клиентов из ограниченного меню превратились в так называемое «секретное меню». Это список популярных разновидностей бургеров – их нет в меню, но их названия передаются из уст в уста. Например, бургер «Зверь» подается с горчицей и солеными огурцами, двойной порцией специального соуса и жареным луком. Бургер «Желание» описать проще – это вегетарианский продукт, в котором нет ни мяса, ни сыра. Ну, а в бургере «Протеиновый» (для тех, кто избегает потребления углеводов) вместо булочки – лист зеленого салата. Наконец, есть величественный бургер «4 х 4», в котором четыре брикета мясного фарша и четыре куска сыра. Секретное меню – это не маркетинговое изобретение In-N– Out, и его популярность, похоже, загадка для менеджеров компании.
«Мы никогда не называли это «Секретным меню», – говорит Карл ван Флит, вице-президент сети по операциям. – Мы всегда готовили бургеры в соответствии с пожеланиями клиентов. Это они придумали такие названия, как бургер «Зверь»«[49].
«Секретное меню» нигде не вывешено, однако кассиры и официанты знают его наизусть.
Впечатляет и рекламная кампания In-N-Out. Их агентство, T&O Group, использует халтурные радио-джинглы продолжительностью в одну минуту, записанные 15 лет назад, в которых поется: «In-N-Out, In-N-Out, вот это настоящие гамбургеры!»[50].
Никаких заигрываний с целевой аудиторией, всего лишь старомодные, шаблонные и совсем не стильные, простенькие напоминания в духе 1950-х годов.
Перестаньте заблуждаться, думая, что ваш бренд принадлежит вам. Он принадлежит рынку.
3. Похищение бренда как счастливая случайность: руководство для маркетологов
Говорят, что ребенок фантазирует, и я пришел, чтобы положить этому конец.
Около десяти лет назад руководители компании Mattel пришли в ярость. Вместо того чтобы следовать инструкциям, потребители начали сами создавать мир Барби.
Во всем мире взрослые поклонники этого культурного символа начали делать то, чем на протяжении столетий занимались маленькие девочки: играть в куклы.
Они изменили облик Барби. Они стали придумывать для нее новые наряды и аксессуары, делать стрижки и накладывать макияж. Они устраивали посвященные ей вечеринки и создавали клубы Барби. Они читали журналы и каталоги Барби. Они тратили тысячи долларов, коллекционируя пластмассовых кукол и все, что с ними связано. В течение какого-то времени последним писком моды были вечеринки с показом мод. Гости придумывали костюмы для Барби и делали копии для себя, а затем выходили на подиум.
Наверное, в Mattel заволновались. По крайней мере, это весьма вероятно.
SLAPP’ом по похищению
К сожалению, ребята из Mattel могут служить азбучным примером того, как не следует вести себя в случае случайно произошедшего похищения бренда. Они не смогли противостоять соблазну контролировать мир Барби. Корпорация начала одну из самых агрессивных, непродуманных и, в общем, безуспешных кампаний в истории, направленных против нарушения авторских прав и в защиту торговой марки. Поступив так, она не смогла позволить самым преданным поклонникам Барби направлять развитие сногсшибательной блондинки в новом тысячелетии.
Одной из мишеней компании стал Пол Хансон, художник из Сан-Франциско, который выставлял собственные версии Барби в магазине на Кастро-стрит. Когда топ-менеджеры Mattel узнали о Барби-оборванке и Барби-лесбиянке, они не пришли в восторг и даже не улыбнулись. Вместо того чтобы радоваться тому, что художник-провокатор искусно и не без иронии актуализовал Барби для весьма специфической аудитории, они вчинили ему иск. Компания Mattel добилась постановления о запрете продолжения противоправных продаж продукта, подав иск о защите авторских прав и прав на обладание торговой маркой. Более того, компания потребовала, чтобы Хансон перестал выставлять свои работы в художественных галереях. Во время процесса последний показал, что выручил от продажи кукол порядка $2 тыс.; Mattel потребовала возмещения ущерба в размере $1, 2 млн[51].
Неудивительно, что федеральный судья раскусил эту тактику запугивания. В своем постановлении он упрекнул Mattel в отсутствии чувства юмора. В конце концов, после судебного разбирательства, которое продолжалось целый год, Хансон сдался и согласился не продавать альтернативные версии кукол и не выставлять их в галереях[52].
При этом он был лишь одним из тысяч фанатов Барби, на которых были нацелены попытки Mattel покончить с весельем.
Как ни странно, компания набросилась на своих самых преданных потребителей. Она запретила фан-клубам использовать Барби на благотворительных мероприятиях. Она также постаралась ликвидировать ведущие издания для коллекционеров.
В 1995 году компания Mattel предъявила иск Полу Дэвиду, энтузиасту, который в то время был одним из главных сертифицированных дилеров коллекционных версий Барби. По общему мнению, Дэвид «ел, пил и спал с Барби», но при этом время от времени позволял себе критиковать свою возлюбленную. Например, в своем каталоге он присудил приз «Самая уродливая Барби» Барби-королеве елизаветинской эпохи. И вновь Mattel не обрадовалась. При разбирательстве дела компания зашла так далеко, что стала диктовать Дэвиду, как использовать продукт. Любое представление в каталоге, которое не было «здоровым, дружественным, понятным, доброжелательным, заботливым, безопасным, жизнерадостным, веселым, талантливым и непредубежденным», было запрещено.
Крестовый поход Mattel в защиту авторских прав не принес компании ничего, кроме отрицательных откликов в прессе, унижений в залах суда и «розового бунта» со стороны охладевших поклонников Барби. В одном деле о посягательстве на торговую марку, которое дошло до Верховного суда США, судья апелляционного суда назвал компанию Mattel Годзиллой судебных исков[53].
Интернет по-прежнему наводнен веб-сайтами, направленными против Mattel. Компания считается одним из самых грубых нарушителей запрета на SLAPP (стратегические судебные иски, направленные против участия общественности), действующего в нескольких штатах.
Через два года, в течение которых Дэвиду запрещали продавать куклу, он и его деловой партнер вернули Барби в свой каталог. Однако, по словам коллекционера, тысячи других по клонников не были столь же великодушны:
Компания [Mattel] отрезала себе нос, чтобы досадить собственной физиономии. В 1990-е годы она потеряла тысячи коллекционеров и уже никогда не сможет вернуть их[54].
Лучше бы гигант по производству игрушек смирился со своей судьбой производителя кукол для страстных и креативных клиентов. В конце концов, большинство компаний не отказались бы от такого актива.
Флора Скивингтон, специалист по планированию из рекламного агентства, работавшего с Барби в период судебного преследования Хансона, говорит, что хотя модификации куклы можно считать посягательством на торговую марку, возможно, это не так уж плохо:
Если люди чувствуют способность и желание делать собственных Барби, это говорит о силе бренда. Это свидетельство того, что бренд дает людям больше, чем предполагалось. Потребители берут дело в свои руки и домысливают его самостоятельно. Поэтому в конце 1990-х годов художники из СанФранциско делают Барби-трансвеститов[55].
Компания Mattel просто не поняла силу и потенциал захвата бренда потребителем. Вместо того чтобы пытаться мешать Хансону, Дэвиду и другим менять бренд на свой лад, ей следовало бы принять новых потребителей и энтузиастов бренда. В бессмысленной попытке контролировать культурный символ с более чем сорокалетней историей Mattel упустила свой шанс.
А как правильно?
Итак, вы сталкиваетесь со случайностью, затрагивающей ваш бренд. Что делать?
Подыграть движению бренда, вызванному сообществом, – одна из самых сложных задач в маркетинге. Здесь важно не перейти очень тонкую грань между сохранением духа бренда и его присвоением рыночным сообществом. Успех зависит не только от вашей способности не поддаться искушению «крутого» маркетинга, но и от умения вовремя переключиться на привычные механизмы и инвестиции в бренд.
Осознанно или нет, ребята, управлявшие каждым из брендов, о которых шла речь в предыдущей главе, сделали правильный выбор, позволив рынку завладеть их продуктами. Исходя из их опыта, а также примеров других похищенных брендов, равно как и негативного примера Mattel, можно вывести следующие принципы правильного поведения в случае стихийного похищения бренда.
Прежде всего – правильное отношение
Самый важный урок, который следует из истории Mattel, таков: лучше всего не обижаться на шутку. По крайней мере, если вас ударили по правой щеке, следует подставить и левую. Компании, которые не боятся своих потребителей (и их креативности), пойдут далеко.
Ваши самые необузданные пользователи подскажут вам важнейшие идеи, касающиеся развития бренда. Просто слушайте их и реагируйте соответственно. Если ваш бренд похищен, потребители могут направить ваши товары или услуги в неожиданном направлении. Они могут по-новому истолковать роль, которую бренд играет в их жизни (Барби на подиуме), или использовать его для социального самовыражения (Dr. Martens). Научитесь доверять им.
Посмотрите, например, на Burberry. С 2000 по 2002 год объем продаж бренда удвоился[56]. Такой гигантский рост можно отчасти объяснить рекламной кампанией, в которой модель Кейт Мосс появлялась в крохотном клетчатом бикини Burberry. Реклама была смелой и помогла обновить имидж некогда довольно скучного бренда.
Однако была и другая причина внезапного успеха Burberry. Группа потребителей, которую компания не стала тащить в суд, похитила бренд, сделала его актуальным и раскрутила. Речь идет о любителях хип-хопа. Такие звезды, как Jay-Z, Ghostface Killah и Cam’ron, сегодня выкладывают тысячи долларов за сшитую на заказ одежду, больше напоминающую о Комтоне, чем о Верхнем Ист-сайде[57].
Пора принять новую реальность: в наше время всевластия потребителей рынок иногда заявляет свои права на бренды. Так зачем же пугаться этой тенденции? Не лучше ли отнестись к ней как к (преимущественно) положительному явлению?
Еще одна ошибка, сделанная Mattel, заключалась в том, что компания восприняла все чересчур всерьез. Неужели она действительно думала, что шестилетние девочки разлюбят куклу из-за того, что в нескольких магазинах и арт-галереях Сан-Франциско появилась Барби-оборванка? Нельзя забывать о чувстве юмора, особенно если рынок похищает ваш бренд. Если потребители увидят, что вы умеете посмеяться над собой, это вызовет их симпатии. Более того, не бойтесь мелких разногласий. Выход за рамки приемлемого послужит подтверждением вашей уверенности в бренде.
Посмотрите на дешевого авиаперевозчика – компанию Southwest Airlines. Ее чувству юмора могут позавидовать большинство знакомых мне людей. Компания согласилась стать участником реалити-шоу на канале A&E и отказалась от любого редакторского контроля. Чтобы разрешить съемочным группам ходить за сотрудниками и выставлять напоказ драмы, разыгрывающиеся за стойкой, нужна немалая решимость. Президент Southwest Колин Баррет так объяснила это решение: «Я верю, что зрительская аудитория сразу поймет, почему Southwest считается компанией номер один с точки зрения удовлетворения потребителей»[58]. Да, Southwest верит в потребителей, но ясно, что она верит и в свой бренд. Как непривычно!
А как насчет Palm? Для рекламной кампании «Просто Palm» бывший владелец 3COM использовал провокационный образ обнаженной женщины, искусно посаженной так, чтобы скрыть интимные места, и держащей наладонный компьютер. Этот образ просто напрашивался на присвоение, и вскоре веб-дизайнер Джейсон Коттке вывесил на своем сайте пародию на рекламу, названную «Просто порно»[59]. Юристы 3COM быстро узнали об этом и выдвинули против парня обвинение в посягательстве на товарный знак. Они победили, напугав его настолько, что он убрал антирекламу с сайта.
Такое положение сохранялось до тех пор, пока друзья Коттке не ответили ударом на удар. Они поместили пародию на других сайтах. Вскоре история привлекла внимание СМИ. Когда Коттке и его приятели заострили вопрос в суде, 3COM поступила разумно: она отступила. Возможно, компания не захотела привлекать дополнительное внимание к лжерекламе. А может быть, в 3COM осознали, что доброжелательные пародии скорее полезны, чем вредны, так как символизируют участие рынка в бренде Palm.
Похоже, что даже такие гигантские корпорации, как Viacom, иногда могут немного посмеяться над собой. Эта компания разрешила продюсерам своей дочерней компании – Paramount – атаковать свою «сестричку» MTV в неожиданно ставшем хитом фильме «Школа рока», в котором герой Джека Блэка разражается таким откровением:
Боссы! Да вы не знаете, кто это такие! Они повсюду! Они в Белом доме, и здесь тоже! Директор школы мисс Малинз – тоже босс. Это боссы виноваты в разрушении озонового слоя. Это они уничтожают леса Амазонии. Это они выловили касаток и поместили их в резервуары с хлоркой!
Раньше был способ утереть нос боссу. Он назывался рок-нролл. И что же вы думаете? Э, нет, босс уничтожил и его при помощи одной штуки под названием MTV! Так что не тратьте времени, стараясь сделать что-то крутое, настоящее и удивительное, потому что босс все равно назовет вас толстым, никому не нужным неудачником и наплюет вам в душу. Так что сделайте одолжение, забудьте об этом!
То, что эти строки сохранились при окончательном монтаже, положительно повиляло на отношение к фильму как критиков, так и зрителей.
Или возьмем пиво Old Style. Раньше это было настоящее чикагское пиво, но постепенно оно начало исчезать из культурного ландшафта города. Поклонники дали своему старому любимцу несколько шутливых названий («Плесень», «Собачье пиво» и т. д.)[60]. Несколько лет назад я порекомендовал компании разместить знаки с этими названиями в нескольких барах и магазинах города… Без комментариев. Компания Old Style нуждалась в том, чтобы вновь стать частью ночной жизни Чикаго, и такой шаг должен был привлечь внимание некогда лояльных приверженцев бренда и вызвать у них симпатию.
Не паникуйте, если имидж вашего бренда приобрел двусмысленный оттенок. Вы только выиграете, если будете относиться к этому с пониманием, рационально и, самое главное, с юмором. Это лучше, чем пытаться дать отпор. Подобные вещи и без того являются частью общественной жизни, и, если вы воспринимаете их как должное, это, скорее всего, усилит симпатию потребителей к бренду и продемонстрирует вашу уверенность в нем
Адаптация маркетинга
Чтобы извлечь выгоду из счастливого стечения обстоятельств и добиться устойчивой популярности бренда, крайне важно понять, почему его похитили. Чаще всего владельцы брендов пытаются найти причины стихийного похищения при помощи фокус-групп, количественных исследований или дорогостоящих докладов, выявляющих тенденции. Все без толку! Это явление носит социальный характер и обуславливается множеством факторов.
Чтобы понять сложную природу похищения, можно, в частности, изучить его причины и отследить этот процесс. Составьте временную шкалу. Это поможет вам определить различные движущие силы бренда. Однако следует избегать чрезмерного упрощения: часто на похищение бренда рынком влияет куда больше факторов, чем может показаться на первый взгляд.
Я и мои коллеги использовали эту тактику применительно к Pabst Blue Ribbon. Считалось, что людям нравится PBR, потому что это пиво в стиле ретро. Однако то же самое можно было сказать и о нескольких других марках пива. Было очевидно, что «фактор ретро» был лишь одной из причин. Экскурс в историю бренда выявил множество других факторов, способствовавших внезапному росту популярности PBR. Упоминание в фильме «Голубой бархат» сделало его престижным. Появление нелегальных питейных заведений сделало его востребованным. Сыграла роль и его репутация символического конкурента. Этот список можно продолжить.
Другой пример такого подхода – «доктора». Мы составили график истории взаимоотношений обувной компании с различными молодежными движениями. Он показал, какие крупные группы воспринимали бренд и почему они это делали: «голубым воротничкам» нравилась практичность обуви, скинхедам – бунтарский стиль, американским гранджерам – альтернативный имидж, уже сложившийся в Британии, и так вплоть до массового принятия жителями Среднего Запада, что привело к утрате контркультурного значения ботинок.
Кто похитил ваш бренд и почему? Изучите исторический контекст. Постарайтесь понять, что значит похищенный бренд для потребителей и какие социальные факторы повлияли на его успех. По сути, вам предстоит проделать работу культуролога.
Хотя благодаря той страсти, с которой относятся к ним потребители, похищенные бренды могут быть куда более влиятельны, чем обычные, они также могут оказаться уязвимыми, если перестанут соответствовать базовым ценностям и убеждениям потребителей. Чрезвычайно важно сохранять уважение первичного рынка, оставаясь верным ценностям потребителей, но не теряя при этом индивидуальности бренда.
Именно поэтому не стоит жалеть денег на то, чтобы все сотрудники организации изучили ДНК похищенного бренда. Этого можно добиться за счет разработки кодекса поведения, направляющего маркетинговые усилия и гарантирующего сохранение оригинального духа бренда.
Для разработки кодекса поведения следует прежде всего рассмотреть бренд с точки зрения потребителей. Какие ценности для них важнее всего?
Изучая сложные и глубокие причины любви поклонников PBR к бренду, мы потратили немало времени на изучение литературы. Мы проштудировали яростную тираду Наоми Кляйн «Нет логотипам!», направленную против повсеместного распространения и влияния брендинга; циничный анализ явления, который дает Томас Франк в книге «Как стать крутым»; «Антикапитализм» Джорджа Монбайота; «Культурные помехи» Калле Ласна и «Бессмертный класс: курьеры-велосипедисты и культ физической силы» Трэвиса Калли.
Эти книги легли в основу анализа боевого клича PBR как «безлоготипного» бренда. Они помогли понять некоторые основополагающие наклонности и мотивы сегодняшнего потребителя – скептика, настроенного против корпораций. И, что важнее всего, они позволили выработать некоторые правила маркетинга, позволяющие сделать так, чтобы Pabst Brewing оставался любимым брендом тех, кто воспринимает его потребление как форму протеста.
В частности, мы начали осознавать, что самые преданные поклонники PВR жили в соответствии с антиавторитарными принципами: «Зачем командовать? Вы что, с ума сошли? Это же испортит все веселье». Они также следовали строгому кодексу чести: «Пусть каждый идет своим путем. Делай все, что доставляет тебе удовольствие. Единственное правило – не вреди другим». Кроме того, они воспринимали общественные заведения как последний оплот демократии: «Это единственное место, где к тебе всегда относятся с уважением и где тебе благодарны за то, что ты даешь сообществу».
На основании этих заключений мы разработали кодекс поведения. Например, мы пришли к выводу, что отдел маркетинга должен способствовать самовыражению потребителей: «PВR является символом антиконсюмеризма. Позвольте рынку присваивать и использовать этот символ (то есть оставьте закрашенные черным зубы у девушки на постере Pabst, и пусть Starve[61] упаковывают свои CD в картонные коробки PBR при помощи клейкой ленты)». Следовало отказаться от откровенной погони за прибылью: «Не поддавайтесь надувательству, хвастовству, жадности. Будьте честными и открытыми. В конце концов, в жизни не все сводится к всемогущему доллару». Кроме того, нужно было перестать защищать имидж пива: «Не гоняйтесь за пивными снобами. Некоторые люди всегда будут с презрением относиться к PBR. Ну и что?» Думаю, вы поняли идею…
Этот кодекс поведения может быть использован для обучения сотрудников отдела маркетинга и продаж Pabst Brewing, чтобы сохранять уважение и постоянную поддержку первичного рынка.
После того как вы выявите ценности и принципы главных потребителей, следует кодифицировать ценности и принципы самого бренда, то есть его индивидуальность. Составьте краткий список характеристик, определяющих суть похищенного бренда (не путать с ценностями его похитителей!).
Продаться
Ваше поколение очень не любит маркетинг. Мы видим его насквозь. Мы знаем, что нами манипулируют, и понимаем, как это делается. Нас приводит в ярость то, что этот проклятий маркетинг все больше проникает в нашу жизнь. Мы хотим, чтобы нас, наконец, оставили в покое.
Как только Napster начнет вести себя как большие «молодежные» брэнды, то есть использовать те же грубые маркетинговые каналы, это будет выглядеть так, словно мы продались.
Нам следует очень осторожно подходить к испольаованию СМИ и промоакций. Мы не можем быть очередными «Олимпийскими играми в Барселоне» (с «официальным батончиком игр» и т. д.).
В случае Napster подобный документ стал напоминанием о том, чего ни в коем случае нельзя делать. Он был назван «Десять способов самого быстрого уничтожения Napster». Это был шуточный документ, родившийся внутри компании из множества перспективных идей, возникших в то время. Тем не менее он прекрасно описывал индивидуальность бренда.
В Napster поняли, что каждый сотрудник – это лицо бренда. Один менеджер по финансам, продающий в Интернете товары Napster, планирующий рекламу на баннерах или, хуже того, подписывающий договор о карте Visa Napster, может нанести огромный ущерб бренду. (Не менее разрушительный вариант: менеджер по продажам PBR, заказывающий рекламные образцы с девушками в бикини.)
Как предупреждал бывший маркетолог Nike и Starbucks Скотт Бедбери, «бренд – это сумма хорошего, плохого, уродливого и незапланированного»[62].
Самое сложное в маркетинге – сохранять нейтралитет. Мы, профессионалы, не любим оставлять все радости потребителям. В то же время именно такое поведение требуется в отношении бренда, присвоенного рынком. Главная функция менеджера похищенного бренда – сохранять нейтральность бренда. Иными словами, бренд должен оставаться чистым листом, чтобы рынок мог наполнить его содержанием и обогатить фольклором.
В известной степени, стихийные бренды создаются при помощи антимаркетинга. Им нужны не помпезные кампании, в которых слишком много неестественного, а восхитительное дилетантство, которое необходимо тщательно культивировать.
Таким образом, планируя маркетинговую кампанию бренда, следует придерживаться духа настоящего похищения – инспирированного не сверху, а снизу, настоящего, не имеющего ничего общего с надувательством, прозрачного и в то же время загадочного и даже чуточку несовершенного.
По сути, кампания должна выглядеть так, словно маркетинговый бюджет попал в руки непрофессионалов. В противном случае это становится сигналом, что бренд превратился в жалкое подобие пошлой пародии на самого себя. Ничто не может быстрее убить интерес потребителей, чем такая пародия. Похищенным брендам ни в коем случае нельзя имитировать маркетинговую версию некогда живых культурных ассоциаций и заявлений. По-настоящему крутые бренды не говорят: «Мы – крутые».
Внешне удачная имидж-реклама Dr. Martens, запущенная агентством Cole&Weber в 1990-е годы, была роковой ошибкой. Парадоксально, но факт: эта кампания, которая способствовала карьерному росту многих креативщиков и в 1994 году получила престижную награду Kelly Award[63], для «докторов» стала началом конца.
Пытаясь позиционировать отношение, бренд превратился в имитацию самого себя. Как ни хороша была реклама, она оказалась лишь жалкой пародией на эмоциональный накал, который провоцировала эта обувь, некогда бывшая символом бунта. В результате крутые «доктора» стали вызывать презрение. Компания злоупотребила положением, созданным для нее рынком, и начала верить собственной рекламе.
Сейчас бренд Dr. Martens практически полностью утратил актуальность. Эти ботинки больше не играют сколько-нибудь значимой роли в молодежной культуре. Сегодняшнее отношение к ним можно сформулировать так: «Да, раньше я ходил в ботинках Dr. Martens на концерты… Но все это в прошлом»[64].
Справедливости ради нужно признать, что упадку бренда также способствовало важное культурное изменение: идея вызова была девальвирована корпоративными брендами, например Mountain Dew. Настоящее панк-движение оказалось до такой степени маргинализированным, что сейчас этот модный аксессуар можно купить в любом супермаркете. «Докторам» больше не на что опираться.
И все же они еще могут вернуться. Бренд по-прежнему вызывает уважение. Но маркетологам следует воздерживаться от заигрываний с потребителями и не гоняться за вожделенным ярлыком «Это круто!». Вместо этого им следует вернуться к своим рабочим корням и добиться харизмы, которую дает верность самому себе.
Надпись над рисунком, на котором британский полицейский настигает вора, пытающегося убежать с дамской сумочкой: «Как оказалось, компания Dr. Martens более 30 лет делала обувь для занятий бегом». Текст на другой стороне рекламной вкладки описывает достоинства ботинок Dr. Martens.
Отличный креатив! И все же это всего лишь жалкая пародия – начало конца «докторов» как настоящего вызова
Искусство управления народными брендами заключается не только в том, чтобы уважать и защищать ценности, созданные вокруг него потребителями, но и в том, чтобы расти, не продаваясь.
Вернемся к истории пива PВR. Когда захват потребителем только произошел, в Pabst Brewing не понимали, что происходит:
один из брендов внезапно начал расти с космической скоростью. Как себя вести в этой ситуации?
Компания решила защитить эту счастливую случайность. Менеджеры думали: «Мы не знаем, что произошло, но давайте постараемся ничего не испортить». Компания начала поддерживать антибрендовое сообщество, начав с курьеров-велосипедистов, а затем включив в него и сноубордистов, и музыкантов. Компания Pabst старалась не навязывать бренд рынку. В частности, выступая спонсором соревнований курьеров-велосипедистов, она воздерживалась от активного вывешивания растяжек и допускала продажу пива, производимого конкурентами. Этот нетривиальный ход привел к тому, что не бренд выбирал потребителей, а они бренд.
Однако устойчивого успеха у маргиналов было мало компании, отчаянно нуждавшейся в увеличении объема продаж и прибыли. Pabst нужен был выход на более широкие рынки, но без подрыва доверия ключевых потребителей.
Люди пьют пиво PBR в знак своего отношения к массовому маркетингу и рекламной шумихе. Однако в этих рамках оказываются совершенно разные люди с совершенно разными установками, например курьеры-велосипедисты и стариканы-бедняки.
Pabst обладает способностью привлекать разные типы протестных потребителей, что сулит куда больший оборот, чем только курьеры-велосипедисты. Прежде всего, Pabst апеллирует к ретро-хипстерам, у которых все старье вновь становится крутым. Но эта группа потребителей не ценит пиво по-настоящему. Ее представители пьют PBR только потому, что сейчас это актуальная марка. Они не дают основы для долгосрочного роста PBR, поскольку быстро реагируют на все новые веяния. Во многих отношениях ретро-хипстеры являются аполитичными потомками все тех же старых хрычей.
Есть и другая группа, которая идеологически более совместима с бескомпромиссными курьерами. Это прогрессивные потребители. Для этой публики выбор бренда служит формой протеста против современной экономико-политической системы. Это те, кто может по-настоящему, органично способствовать росту бренда, поскольку их ценности согласуются с личностью и духом PBR. Кроме того, эти люди – школьные учителя, юристы и бизнесмены – могут обеспечить бренду прибыльность.
Когда товар или услуга становится последним писком моды, менеджеры бренда должны вмешаться. На этом этапе им следует вернуть себе контроль над его идеей и переключиться на традиционные, хорошо заметные маркетинговые ходы. Это станет сигналом для аудитории мейнстрима: «Бренд разумен и устойчив».
Позволить рынку создавать имидж вашего бренда – это заманчиво, не правда ли? Однако бывают ситуации, когда нужно вернуть бренд, поскольку он похищен «плохишами». В этот момент брендменеджер должен вмешаться, чтобы изменить имидж бренда или ограничить его связь с определенной субкультурой.
Например, наряду с недавним ростом популярности Burberry произошел взрыв подделок. Имитацию характерной клеточки Burberry можно обнаружить на всем что угодно – от подушек для Corvette до чехлов для мобильных телефонов. Вместо того чтобы огорчаться из-за подрыва бренда, компания Burberry решила не критиковать и не преследовать обманщиков публично. Она постепенно ослабила акцент на клетку и перешла на другой рисунок – полосочку.
Бренд Ben Sherman – другой пример незаконного присвоения бренда. Рубашки компании, основанной в 1963 году, в 1970-е годы стали пользоваться популярностью у скинхедов. К началу 1980-х в Великобритании эта ассоциация ослабла, и компания начала надеяться, что ее продукция сможет апеллировать к более широкой аудитории. Поэтому, когда в 1990-е годы компания заметила, что неонацисты во Франции, Германии и Италии вновь начали носить ее рубашки, было принято бескомпромиссное решение о прекращении дистрибуции в этих странах. «Мы отказались от поставок, а это означало утрату весьма выгодного бизнеса», – говорит Энди Ригг, менеджер по маркетингу Ben Sherman[65]. Компания также стала выпускать меньше традиционных рубашек на пуговицах, так полюбившихся скинхедам.
Для Ben Sherman вопрос был ясен: правые были неподходящими клиентами. Поэтому компания решила отказаться от этого прибыльного, но этически сомнительного рынка. При помощи небольшой уловки она вернула себе бренд.
Стихийное похищение бренда в миниатюре
О, ты, владелец актуального бренда, ставшего крутым без каких-либо явных усилий маркетологов! Поздравляю тебя: тебе удалось добиться похищения бренда в самой совершенной форме. Возможно, это один из описанных выше случаев: Napster, Dr. Martens, PBR, SMS или In-N-Out Burger. Возможно, это Krispy Kreme, Hush Puppies, спецодежда Carhartt или фотоаппараты ЛОМО. Возможно, это бренд, переживающий рост сейчас. Рынок дал тебе шанс почувствовать себя гением маркетинга. А теперь докажи, что ты этого достоин!
Ниже приводятся некоторые важнейшие характеристики данной разновидности похищенных брендов и рекомендации, касающиеся соответствующего поведения. Естественно, они различны для каждой ситуации.
Но довольно примеров успеха случайного похищения бренда! Большинство из нас никогда не добьется такого успеха. Нам придется самим создавать его.
4. Иллюзия отсутствия маркетинга: совместное похищение бренда
Это не результат ваших действий. Это результат реакции потребителей на ваши действия.
Еще ни один новый продукт не терпел столь оглушительного фиаско. Таков был вердикт исследовательской компании, нанятой для проверки реакции потребителей на концепцию нового напитка. Первые результаты были ужасны. Бледный цвет напитка был признан неаппетитным. Липкая консистенция и вкус казались противными. Идея стимулирования умственной и физической деятельности была, в лучшем случае, неактуальной. «Не отказывайся от работы днем», – советовала компания предпринимателю средних лет, участвовавшему в опросе.
Но Дитрих Матешиц не собирался отступать. Ровно три года назад он покинул корпоративный мир, чтобы создать Red Bull, прообразом которого послужили энергетические напитки, популярные в Азии. До известной степени удручающая реакция потребителей была лишь началом злоключений Матешица. Он уже вступил в затяжной бой с австрийским аналогом санэпидемнадзора:
получить одобрение на первый энергетический напиток в европейской стране было задачей не из легких. Беда никогда не приходит одна: приятель, которого Матешиц привлек для ведения рекламы, не смог предложить ни одной стоящей идеи. Сегодня Дитрих говорит: «Это были три худших года моей жизни».
Конечно, сейчас Red Bull занял место в маркетинговом зале славы рядом с такими загадочными и чудесными брендами, как Hotmail, Palm, eBay и Starbucks. Компания преуспела, отказавшись от привычных маркетинговых моделей и создав эффективную новую схему запуска продукта.
Red Bull был инновационным, даже прорывным продуктом. Он создал новую категорию: легальных и в то же время хипповых стимуляторов. При этом вкусу не придавалось никакого значения. (На самом деле, не будет преувеличением сказать, что на вкус Red Bull напоминает смесь липкого мармелада с сиропом от кашля. Впервые оценивая этот вкус, отраслевой блог BevNet дал ему «отличную» оценку: двойку с плюсом.) Однако все это не помешало Матешицу продавать Red Bull по суперзавышенной цене – примерно в десять раз дороже, чем Coca Cola, причем без всяких объяснений и санкций свыше.
Как вы понимаете, для потребителя дорогостоящий гибрид газировки и возбуждающего средства со странным вкусом – то же самое, что подача в бейсболе, которую невозможно отбить. Впрочем, маркетологи Red Bull не искали легких путей.
Бык врывается на рынок напитков
Хотя Red Bull – эталон запуска инновационных брендов пищевых продуктов, рецепт его успеха до сих пор не ясен. Более того, толпы бюрократов из конкурирующих конгломератов так и не смогли скопировать его успех. Это отчасти связано с тем, что Red Bull по понятным причинам не спешит разглашать свою стратегию. Зачем отдавать добро за бесценок и допускать конкурентов к своему интеллектуальному капиталу? Red Bull отказался участвовать в отраслевых конкурсах, например в престижном IPA Effectiveness Awards[66], условия которого требуют подробного описания предпринятых маркетинговых усилий. Компании также удалось избежать сколько-нибудь детальных специальных исследований. Однако трудность копирования связана также с тем, что Red Bull в корне изменил модель запуска продукта на рынок. В общем, есть все основания рассмотреть этот случай подробнее.
Каким образом Red Bull стал одним из самых впечатляющих примеров успеха нашего времени? Компания отказалась от старых правил и придумала новые.
Для того чтобы компания могла продать хотя бы каплю напитка, его ингредиенты должны быть протестированы местными органами санэпидемнадзора на каждом из рынков. В ряде случаев процесс стопорился из-за безвредного, но несколько необычного ингредиента – таурина.
Эти задержки наверняка у Матешица вызывали немалую досаду, однако в итоге они оказались идеальным способом вызывать слухи и ажиотаж.
Прошло пять лет, прежде чем компания получила разрешение на экспорт продукта в Германию, которая стала вторым по величине рынком Red Bull (после Австрии, где расположена штабквартира компании). Когда это, наконец, произошло, немецкий рынок стал фундаментом успеха бренда и источником средств для его дальнейшего распространения. При этом задолго до завершения процедуры одобрения в Мюнхене, расположенном неподалеку от границы с Австрией, расцвела контрабандная торговля напитком. В этот период потребители начали задаваться интригующими вопросами. Почему напиток запрещен в Германии? Это что, энергия в банке, легальный наркотик? Правда ли, что таурин извлекают из бычьих семенников? Не является ли Red Bull подпольной «Виагрой»? Список вопросов и инсинуаций можно было продолжать до бесконечности. Вместо того чтобы пытаться снять напряжение, компания Red Bull дальновидно добавила на свой веб-сайт раздел «Слухи», что способствовало появлению все новых мифов.
Red Bull должен поблагодарить матерей за вклад, которые они внесли в общую шумиху. Как только продукт, наконец, появился в Германии, группа обеспокоенных матерей начала кампанию за его запрещение. Они утверждали, что напиток ассоциируется с употреблением наркотиков. Red Bull появился в тот момент, когда широкая общественность узнала о рейв-вечеринках, продолжающихся всю ночь, и употреблении экстази. Напиток в изобилии подавали в клубах, где он снискал любовь рейверов, предпочитавших безалкогольное «топливо». Маркетологи компании поощряли эти настроения, делая туманные намеки – например, разбрасывая пустые банки из-под Red Bull на полу в туалетах клубов. Они хорошо поняли, что отголоски наркокультуры и вмешательство родителей – безотказный рецепт крутизны. Как указывали Фаунтейн и Робинс в книге «Законы крутизны», «Дети хотят заслужить одобрение сверстников и эпатировать родителей»[67].
Благодаря бойкоту и длительной процедуре получения официального разрешения, Red Bull не только стал крутым, но и превратился в источник слухов, городских мифов, рекламной шумихи и соблазна. Сама компания оказалась не готова к последствиям – ее товарные запасы иссякли через три месяца после выхода на немецкий рынок. Это стало лишь еще одним позитивным сигналом для потребителей: исчезновение с полок сделало Red Bull повальным увлечением. Вскоре все больше людей начали вливаться в ряды поклонников бренда. Когда напиток распространялся на другие рынки, у него уже была устойчивая репутация. К 1995 году лондонские газеты были полны небылиц о том, как финансисты «подпитываются Red Bull», и сообщений об учащении потасовок в барах и случаев вандализма, вызванных употреблением напитка. Руководство компании устояло перед соблазном дать опровержение. Так продолжалось до тех пор, пока через Интернет не начало распространяться фальшивое медицинское заключение о том, что употребление напитка ведет к психическим отклонениям. Тогда компания Red Bull опубликовала данные, свидетельствующие о безопасности напитка.
Red Bull вызывает помешательство? Это легальный стимулятор? Напиток делается из бычьих семенников? Все это слишком хорошо, чтобы быть плодом усилий рекламных агентств с Мэдисон-авеню. Первые потребители Red Bull наложили отпечаток на репутацию компании. Однако это не означает, что ей просто повезло. У руководителей компании хватило ума позволить слухам свободно распространяться, не отвечать на бойкот матерей пламенными опровержениями и поощрять веру своих целевых потребителей в то, что те хотели видеть в продукте. В опубликованной в 2001 году статье «Жидкий кокаин» журналист из Salon Джефф Эдвардс сделал такой вывод: «Чем шире распространялись слухи о потенциально опасных последствиях употребления Red Bull и его возбуждающем действии, тем быстрее рос объем продаж». Именно этим ореолом загадочности он объясняет культовую популярность напитка.
Даже ребятам из штаб-квартир нравится игра в мифы. «Мне все время приходится летать в Памплону, чтобы обеспечивать по ставки бычьих семенников, – шутит Матешиц и весело добавляет. – Эти слухи не нанесли нам никакого вреда». (К вашему сведению, таурин действительно был обнаружен в семенниках быков, однако он давно синтезируется искусственным путем.)
Первый успех Red Bull строился на вызове: у начинающей компании, живущей за счет собственных средств, просто не было денег на масштабные рекламные акции. Однако, поскольку эти ребята знали, как обеспечить появление городской легенды, и им было понятно, как сделать потребителей добровольными участниками строительства бренда.
Маркетологи компании стали пионерами в области использования первичных рынков для затравки. Это означает, что компания сосредоточила свои усилия на охоте за определенной группой потребителей, используя для этого все средства. Топ-менеджеры Red Bull нацелились на несколько групп разом, позволив каждой из них принять участие в формировании индивидуальности продукта. Они подходили к каждой субкультуре с тем же напором и зарядом креатива, которые другие бренды направляют на свою основную клиентскую базу. Поступая таким образом, компания, по сути, помогла рынку похитить ее бренд.
Когда Red Bull вышел на рынок США, компания сфокусировала свои усилия по подготовке внедрения на рынок Нью-Йорка, где большая прослойка европейцев уже была знакома с брендом. Первое, что сделала компания, – тайком предоставила продукт сотрудникам модных баров, людям, нуждающимся в энергетической подпитке на рабочем месте. Она настаивала на доставке товара на такси, чем снискала поддержку водителей. Напиток мгновенно стал хитом для тех, кто формирует предпочтения в области заказов в барах. Критическим стал момент, когда Деми Мур нечаянно услышала разговор сотрудников одного бара о напитке. В то время Red Bull официально еще не продавался, и ей пришлось приложить немалые усилия, чтобы раздобыть себе упаковку напитка.
На свое счастье, Red Bull не гонится за имиджем. Компания не боится снискать любовь любых групп, членам которых нужна встряска, будь то звезды, крутые рейверы, фанаты-экстремалы или трудолюбивые работники офисов. Для того чтобы завоевать симпатии британских водителей грузовиков, компания заказала исследование у группы специалистов по проблемам сна и борцов за безопасность движения. СМИ сообщили о том, что, согласно полученным результатам, энергетические напитки могут помочь водителям не спать за рулем и способствовать снижению количества аварий. В то же время компания Red Bull запустила рекламу на бензоколонках, предоставив водителям возможность самим сделать выводы. Акция имела успех. Водители грузовиков по-прежнему остаются самыми преданными поклонниками Red Bull.
Бренд Red Bull усвоил и другое правило маркетинга похищенного бренда: он должен быть близким потребителю, стать для него чем-то личным. Руководители компании поняли, что личный опыт и мнение коллег всегда будут козырем в рекламной кампании. «Для нас очень важно, чтобы люди становились сторонниками бренда благодаря собственному опыту», – объясняет специалист компании Red Bull по событийному маркетингу[68]. Чтобы группы потребителей (будь то обычные люди или суперзвезды) начали поддерживать бренд, компания использует интимный маркетинг.
В частности, у Red Bull есть специальный менеджер высокого ранга, отвечающий за клиентов-звезд. Его обязанность – добиваться, чтобы их опыт потребления Red Bull всегда был позитивным. Компания не пользуется обычной практикой привлечения знаменитостей к рекламной кампании. Она не платит за VIP– поддержку никому, кроме спортсменов, занимающихся экстремальными видами спорта. Напротив, она стремится позиционировать Red Bull как элемент образа жизни знаменитостей. Одним из эффективных инструментов маркетинга стали бесплатные раздачи продукта производственному персоналу киностудий. Благодаря этим акциям многие звезды познакомились с брендом и установили с Red Bull собственные отношения. Даже Мадонна не раз пила напиток на сцене, хотя компания никогда не платила ей за рекламу.
Пилот «Формулы один» Дженсен Баттон был «завербован» не сотрудниками Red Bull, а своим коллегой по гонкам Эдди Эрвайном, фанатом напитка. Когда Баттон встретился с британской маркетинговой группой, он был очень удивлен характером «рекламного договора». Компания ясно дала ему понять, что не будет ни контракта, ни денег. Все, что им нужно, – его энтузиазм, а взамен компания предлагает бесплатную продукцию, VIP-доступ на мероприятия и т. д. Разница в том, что вместо стандартной принудительной рекламной поддержки Red Bull добилась истинной преданности Баттона.
Бренд Red Bull ненавязчиво апеллировал к представителям клубного сообщества, когда создал Музыкальную академию для начинающих диджеев. Вот еще одна модификация традиционной маркетинговой модели. Вместо того чтобы спонсировать концертные туры, как это делают другие «крутые» компании, Red Bull каждый год привозит диджеев со всего мира на семинары, организуемые в Академии. Кен Хайн из журнала Brandweek так описывает семинар, который состоялся летом 2005 года в НьюЙорке:
Группа из 60 начинающих диджеев из Хорватии, Новой Зеландии, Словакии и, естественно, США была приглашена, чтобы взять уроки вокала у такого мастера, как Деррик Картер. Его сменил Херберт, рассуждавший о том, как заставить танцевать пакет сухариков, и Дэвид Стил, говоривший о законе и музыкальной индустрии. Сцена была расписана Фредди Си, известным мастером граффити из Лос-Анджелеса. Это был уже четвертый семинар. Предыдущие семинары проходили в Берлине (дважды) и Дублине. Цель мероприятия заключалась в том, чтобы короли клубных танцполов, на которых Red Bull пользуется немалым спросом, получили уникальную возможность познакомиться со своими кумирами. В отличие от других программ, в рамках которых производитель напитков нанимает десять лучших диджеев и приглашает не менее 10 тыс. человек, наши семинары – интимное мероприятие. Когда студенты вернутся в свои страны, на родной танцпол, они часто будут говорить о том, что узнали и увидели в Академии.
Их не просят продвигать напиток или раздавать футболки и брелоки для ключей. На самом деле, от них вообще ничего не требуют.
Но когда они станут потчевать других диджеев и завсегдатаев клубов рассказами о своей поездке, они, скорее всего, не раз вспомнят Red Bull, тем самым обеспечив бренду жизненно важный эффект народной молвы[69].
Впрочем, тактика интимного маркетинга не ограничивается работой со знаменитостями и любителями поп-музыки. Представители Red Bull пытались обратиться даже ко мне. В 2002 году, во время чемпионата мира по футболу, я устраивал несколько вечеринок для двадцати (или около того) поклонников этого вида спорта в Сан-Франциско. Каким-то образом о нас узнала группа по распространению образцов Red Bull и преподнесла нам сюрприз во время четвертьфинального матча Германия – США. В 4 часа утра к нам явились трое энергичных представителей компании, которые доставили столь необходимый нам источник энергии. Естественно, Германия в итоге выиграла, но мы, футбольные маньяки, забыли бы о матче гораздо быстрее, если бы не появление товарищей из Red Bull. Ни одна телевизионная рекламная кампания не способна дать такой личный опыт.
Потребителям предлагают проявить фантазию, чтобы найти для Red Bull место в своей жизни. Интимный маркетинг поощряет личное участие в бренде, дающее куда более мощный и долгосрочный эффект, нежели пассивная обработка абстрактного коммуникационного сигнала.
Еще до запуска продукта Матешиц понял, что реклама будет играть весьма специфическую и ограниченную роль в маркетинге его сложного бренда: она применяется не для создания опыта общения с брендом, а для его усиления. Компания Red Bull начала размещать рекламу в эфире только после запуска, и до сих пор в маркетинге ей отводится сравнительно незначительное место.
Вначале рекламное агентство Red Bull, возглавляемое Йоханом Кастнером, вообще не могло придумать идею рекламной кампании. Однако стоило только понять, что единственная задача рекламы – информировать о бренде и повышать его привлекательность, и что не надо заниматься всем тем, чем обычно занимаются маркетологи (то есть привлекать внимание к бренду и обеспечивать признание в категории энергетических напитков), как задача креативщиков сразу же упростилась.
Как известно, приложив немалые усилия, команда Кастнера все-таки придумала слоган: «Red Bull окрыляет!». С 1988 года эксцентричный мультфильм, построенный по схеме «проблема – решение», транслируется на ТВ и радио во всем мире.
Компания также очень разумно подходит к более тонким нюансам планирования рекламы. В частности, она уходит из эфира во время пиковых летних месяцев, когда информационное присутствие в конкурентном пространстве в любом случае значительно падает. Чтобы охватить нужную аудиторию, специалисты по работе со СМИ фокусируются на прогрессивных и инновационных теле– и радиостанциях. Кроме того, Red Bull не использует печатные СМИ для передачи послания бренда. Этот «плоский» носитель не передает центральную идею Red Bull – идею энергии.
Выскажу предположение: Red Bull действительно оказывает какое-то действие. Компания никогда не отказывалась от своего заявления о том, что напиток обеспечивает быстрый приток энергии в организм. (Примечание: вопрос о том, насколько уникально действие Red Bull, остается открытым. Диетологи утверждают, что сочетание сахара и кофеина в Coca-Cola дает точно такой же краткосрочный эффект. Но речь не об этом.) Маркетинг Red Bull
целиком построен на этой характеристике продукта, типичной для категории безрецептурных лекарственных средств. Напиток олицетворяет энергию и стимулирующее воздействие буквально во всем, что делает компания.
По сути, Red Bull стал одним из первых современных брендов, который отказался от аспирационного имиджа. Это был смелый шаг с учетом того, что Матешиц собирался конкурировать в сегменте прохладительных напитков, где имидж, в особенности ненавязчивый аспирационный имидж, решает все. В то же время руководитель Red Bull не захотел позиционировать напиток как обычный нутрицевтик, а создал маркетинговую модель, демонстрировавшую связь между напитком и образом жизни. Компания никогда не позволяла потребителям забыть, что Red Bull действительно помогает, когда нужна встряска.
Стив Хенри, основатель радикального лондонского рекламного агентства HHCL, настаивает, что определение характера бренда гораздо важнее любого заявления о нем. Он считает, что такое определение характера, которое он называет «уникальной торговой личностью» бренда[70], скорее всего обеспечит успешный маркетинг и рекламу.
Преимущество подобного подхода заключается в том, что, в отличие от большинства брендов, Red Bull не обязан делать своим потребителям одно-единственное торговое предложение (как Tide, который лучше стирает, или Bounty, который вкуснее других батончиков). Вместо этого компании в течение длительного времени и в разных регионах прекрасно удается символизировать нечто более масштабное и гибкое: энергию и стимулирующее воздействие. В итоге Red Bull может иметь разное значение для разных людей. Потребители вольны интерпретировать бренд по собственному усмотрению, не затрагивая его ключевую функцию. Кен Хайн из Brandweek поясняет:
Попросите людей дать определение Red Bull, и вы услышите самые разные ответы. В частности, еженедельник The Fire Island (N. Y.) News окрестил его «новым сексуальным напитком», а 13-летний мальчик из местного гастронома заявил, что напиток заставляет его танцевать. По словам официантки из нью-йоркского винного бара, «если его смешать с сиропом от кашля, он помогает от простуды»[71].
Red Bull находит себе место в жизни совершенно разных людей – водителей грузовиков, завсегдатаев клубов, поклонников экстремальных видов спорта, – не отталкивая никого из них. Он с легкостью преодолевает социально-экономические барьеры. Послание компании в том, что не существует одного-единственного правильного способа употреблять Red Bull или кодекса поведения, даже если сами потребители считают иначе.
Есть, впрочем, одна вещь, которая остается неизменной. Это личность бренда: его дух, облик и ощущения, которые он вызывает. Компания Red Bull немало потрудилась над созданием «библии» бренда. Во все регионы были направлены тренерынаставники, чтобы менеджеры компании научились интуитивно понимать, насколько то или иное действие или событие соответствует характеру торговой марки.
Одно из событий, обладающее энергичным, оригинальным духом Red Bull, – это Flugtag, что в переводе с немецкого означает «День полетов». Каждый год в живописных местах – в Веллингтоне или Санта-Монике – Red Bull спонсирует соревнования пилотов-любителей, создающих всякие безумные летательные аппараты. Они пытаются запустить гигантские воздушные шары и поднять самодельные вертолеты в воздух с причала или эстакады. (Большинство из них шлепается брюхом в воду.)
Flugtag регулярно собирает толпы в десятки тысяч человек. Неважно, насколько успешным окажется мероприятие: куда важнее то, что оно олицетворяет характер Red Bull. Компания вознаграждает участников не за дальность полета, а за креативность и искусство представить свое изобретение. Как говорят организаторы, «бредовые идеи – именно то, что нам нужно; нечто, что с точки зрения физики и здравого смысла вообще не имеет шансов оторваться от земли»[72].
Непоколебимая приверженность Red Bull идее эффективности бренда как энергетического напитка укрепляет его популярность среди сотрудников компании и потребителей. Бесспорно, последовательность послания – одна из главных причин того, что потребители с готовностью покупают напиток по завышенным ценам, не требуя доказательств того, что Red Bull стимулирует хоть что-то, кроме прибыли.
Узнав, что продукт потерпел полное фиаско у отобранных для испытаний потребителей, Матешиц извлек из этого важнейший урок: все решает контекст. Неудивительно, что продукт провалился в стерильной атмосфере исследований. Red Bull не нужно пробовать, его следует переживать. Gatorade[73] добился успеха на дегустациях, только когда участникам, страдающим от жажды, подали сильно охлажденный напиток. Также и Red Bull никогда не получил бы высоких оценок потребителей в лаборатории. По сути, Red Bull – функциональный напиток, призванный обеспечивать прилив энергии. Значит, его следовало «подавать» в условиях, когда в этом была необходимость.
Вместо того чтобы запускать массированную маркетинговую кампанию или забивать эфир рекламными роликами, Матешиц использовал подход, который традиционные маркетологи называют BTL-подходом. Red Bull следует пробовать в соответствующем контексте, то есть когда люди устали, вынуждены всю ночь бодрствовать или по другим причинам нуждаются в тонизирующем средстве. Создание такого контекста стало движущей силой всех маркетинговых усилий компании. До сих пор, начиная с раздач образцов продукта и заканчивая спонсированием и организацией различных мероприятий, Red Bull фанатично придерживается этого принципа.
Вот наглядный пример из ранней истории компании. Тогда еще не было написано руководство по выходу на рынок. Как-то раз менеджер в Германии обнаружила опасный просчет: Red Bull начали предлагать в супермаркетах в пластиковых стаканчиках. Она тут же уволилась. Когда Йохан Кастнер, глава рекламного агентства Red Bull, узнал о произошедшем, он немедленно восстановил ее в должности. Затем он составил руководство по предоставлению образцов продукции компании, чтобы гарантировать, что напиток предлагается только в надлежащем контексте. Например, Red Bull нельзя подавать в стаканчиках, а следует раздавать в закрытых банках, чтобы потребители могли сами решать, когда и как выпить его. Кроме того, раздачи должны проводиться только в тех местах, где напиток оценят как стимулятор, например в барах и на спортивных мероприятиях.
Страсть нельзя купить или завоевать агрессивным маркетингом. Похищенные бренды завоевывают потребителей, находя путь не к сознанию, а к сердцу. Они соблазняют, очаровывают и, как показывает пример Red Bull, никогда не делают слишком явных предложений. Red Bull почти всегда избегает агрессивной тактики прямого давления, снижения цен и повсеместного присутствия, то есть набивших оскомину приемов, доминирующих в сегменте напитков. Red Bull нацелен на подсознание. Он обольщает, создавая у потребителя ощущение контроля над ситуацией.
Один из главных приемов соблазна, используемых Red Bull, – эксклюзивность. Что может быть притягательнее того, чем вы не можете обладать? Естественно, компания знает ответ на этот вопрос и всеми силами старается усложнить потребителю доступ к напитку – по крайней мере, поначалу.
Например, при раздаче образцов продукции (сэмплинге) Red Bull направляет свои усилия на замкнутые микросообщества. Компании не важно, сколько людей попробуют продукт; важно, кто именно это делает и как именно. Компания стремится обеспечить потребителю глубокое переживание, подчеркивающее назначение напитка. Поэтому она нацеливается на бары, рейв-вечеринки и киностудии (где, как уже говорилось, устраивает бесплатные раздачи сотрудникам во время съемок), то есть любые места, где людям нужна хорошая встряска.
Бренд Red Bull также культивирует чувство исключительности, ограничивая доступ к продукции со своей торговой маркой. Футболки и другие подобные изделия раздаются только спонсируемым компанией спортсменам. Покупатель к ним доступа не имеет. Отбирать цацки у потребителя – совсем не в правилах маркетинга напитков. Однако такой подход творит чудеса. Мюррей Патридж, бывший креативный директор TBWA London, называет этот прием «сделать продукт краденым». Идея заключается в том, чтобы заставить потребителей как следует потрудиться, чтобы заполучить что-либо из рекламных товаров Red Bull. В случае успеха они будут относиться к своей «добыче» как к самой ценной награде и, что не менее важно, рассказывать друзьям и знакомым, чего им стоило его получить, развивая мифологию бренда.
Наконец, Red Bull нагнетает ощущение дефицитности, умышленно ограничивая дистрибуцию продукта при выходе на рынок. Даже коммерсанты слышат в ответ: «Нет, пока мы ничего не можем вам предложить!», что определенно является новинкой для мира фасованных товаров. Когда Red Bull приходит в город, компания поначалу выбирает всего несколько точек, где будет продаваться ее продукция. Сравните эту политику с политикой в отрасли пивоварения, на рынке, где ни одному новому бренду не удалось добиться успеха с момента продуманного запуска Sam Adams десять лет тому назад. Мгновенное распространение, информирование и навязчивое продвижение (как в случае быстро исчезнувшего пивного бренда Tequiza производства Anheuser– Busch) не способны очаровать первичный рынок или заставить потребителей почувствовать, что бренд принадлежит им.
Red Bull рассматривает дистрибуцию не просто как механизм сбыта, а как инструмент брендинга. Подобно тому как бренд Gatorade выработал концептуальный подход к дистрибуции, отдавая приоритет «точкам потоотделения» (обеспечивая доступность Gatorade там, где собираются спортсмены), Red Bull фокусируется на поставках в места, где продукт будет оценен – например, в клубы, бары и на соревнования по экстремальным видам спорта.
Чтобы стимулировать спрос на новые бренды, их обычно делают широко доступными, но Red Bull ставит этот принцип с ног на голову, стимулируя спрос до расширения доступности. Это дает потребителям чувство избранности: им кажется, что им удалось открыть что-то совершенно необычное, некий раритет на рынке шаблонных решений. Пожалуй, Хайн выразил эту мысль лучше всех:
Неудивительно, что компании-конкуренты, как и аналитики, совершенно сбиты с толку успехом Red Bull. Объем продаж напитка растет несмотря ни на что. Суть же в том, что вечеринка продолжается, а тех, кто активен в дневное время суток, пока не пригласили[74].
Нельзя забывать и об устроителях вечеринки. Сотрудники Red Bull также принадлежат к особой породе людей. Для них Red Bull – боевое задание, в выполнении которого задействованы все, вплоть до продавцов. Это – внутренняя культура, в основе которой лежит восприятие себя как молодого, но агрессивного конкурента, изо всех сил борющегося за выживание и пытающегося прыгнуть выше головы.
У такой компании особая духовная аура. И если у ваших сотрудников, партнеров, поставщиков и продавцов нет такой веры, им нечего передать потребителям. Если же она есть, сотрудники компании становятся образцами для подражания, согласующими внутренние ценности компании с внешними ценностями и принципами бренда. Чтобы повлиять на внешнюю аудиторию, необходимо привести в движение своих людей. Сотрудники Red Bull искренне верят в свой продукт. Эта вера передается по организации при помощи специального обучения и тренировок, напоминающих Ekin компании Nike (название компании, написанное наоборот; это слово вытатуировано на щиколотках членов группы обучения продажам Nike).
Сотрудники Red Bull успешно работают еще и потому, что структура компании ориентирована на предпринимательство. «Управление посредством организованного хаоса», – так описывает эту лишенную иерархии организацию Матешиц. На Red Bull работает преданная команда, члены которой отличаются энтузиазмом в отношении продукта и нонконформизмом.
Red Bull – организация, управляемая личностью. У ее руля стоит харизматический и жизнелюбивый Матешиц. Он подает сотрудникам пример: работает три дня в неделю, чтобы иметь возможность активно заниматься экстремальными видами спорта, символом которых является его бренд.
До сих пор Матешицу удавалось противостоять соблазну стать публичной фигурой. Не испытывая давления со стороны правления и акционеров, заботящихся о показателях квартальной отчетности, компания может сконцентрироваться на том, что нужно бренду и бизнесу в долгосрочной перспективе. Как это увлекательно и старомодно! Вообразите себе компанию, которая может управлять не стоимостью акций, а брендом! Когда дело доходит до создания бренда в сотрудничестве с рынком, необходимо запастись терпением. На то, чтобы добиться успеха в США, потребовалось пять лет. Вряд ли найдется конгломерат, который позволил бы себе маркетинговую схему, требующую таких затрат времени. Но посмотрите: Red Bull сейчас доминирует на американском рынке энергетических напитков.
С точки зрения Матешица, компания, прежде всего, должна производить качественный продукт и обучать сотрудников. «Те, кто считает, что цель компании – максимизация прибыли, ошибаются. Черт, да это просто преступление!» – говорит он. Прежде чем вы посмеетесь над подобной наивностью и пренебрежением мирскими заботами, позвольте напомнить вам, что личное состояние Матешица оценивается примерно в $5 млрд. Аминь.
Предательство идеалов
У маркетологов Red Bull далеко не идеальная история. Порой они совершали ошибки, как и все мы.
В конце 1990-х годов Red Bull заключила новаторский договор о позиционировании в игре для Playstation под названием WipeOut 2097. Когда Playstation появилась в Европе, это была одна из самых популярных игр – великолепная графика, вызывающая выброс адреналина динамика, убийственный саундтрек, к которому приложили руку такие звезды, как Prodigy, Daft Punk и Chemical Brothers.
Red Bull «включилась» в игру в соответствии со своей функциональной основой. Нажав на иконку Red Bull, игроки могли обеспечить себе дополнительную энергию и увеличить скорость реакции.
На первый взгляд, это была неплохая идея. Однако она сработала против компании. Геймеры поговаривали, что это выглядит несколько навязчиво и неестественно. Большинство игроков либо игнорировали эту опцию, либо приходили в негодование. Вот типичная рецензия, появившаяся в Интернете за подписью «Архимед»:
Быстрая, элегантная, продажная????? Wipeout XL – отличная игра, в нее можно играть снова и снова. Больше всего раздражает реклама напитка Red Bull. Компании, выбранные для участия в игре, – вполне достойные, но присутствие Red
Bull создает ощущение, что ты попал не на гоночный трек, а в рекламный ролик. Если вам удается не обращать на это внимания – отлично, но призыв «увеличить скорость реакции с Red Bull», который появляется каждый раз, когда игра загружается, – как бельмо на глазу.
К счастью для Red Bull, если в целом создается впечатление, что ты уважаешь свое сообщество, просчеты прощаются и забываются легче.
Провал маркетинга по принципу «я тоже»
После успеха Red Bull «большие парни» – Pepsi, Coca-Cola и Anheuser-Busch – тоже устремились в сегмент энергетических напитков. Все три компании попытались скопировать сдержанный подход Red Bull к маркетингу, но пока особого успеха не добились[75].
Coke и Anheuser-Busch запустили свои напитки – KMX и 180 – в 2000 году, попытавшись перенять стратегию дистрибуции и сэмплинга у Red Bull.
Coke начала продавать KMX на бензоколонках, в ночных магазинах и клубах на ограниченном количестве рынков. Компания нацелилась на любителей электронной музыки, спонсируя фестивали Area One, HiFiBi и Sunsation[76]. Для дистрибуции напитка 180 компания Anheuser-Busch выбрала бары и ночные магазины, а в целях маркетинга использовала «спортивные» качества напитка.
Видимо, важные дяденьки из правления не сомневались в том, что съедят Red Bull с потрохами. Все, что от них требовалось, – скопировать модель и взять верх за счет неограниченных ресурсов и сбытовой сети мирового класса. Разве что-то могло пойти не так? Еще как могло!
Эти бренды не смогли оказаться захваченными потребителями по следующим причинам.
Вместо того чтобы постепенно внедряться в соответствующие субкультуры, бренды KMX и 180 пришли в мир альтернативной музыки и спорта в традиционной маркетинговой манере, то есть в качестве спонсоров. Вот что писал один из посетителей о концерте Area One:
Там были люди, одетые во все оранжевое, они продвигали новый энергетический напиток KMX, который в маленьких пробирках предлагали всем желающим. Они были повсюду![77]
Крупные компании не старались сделать так, чтобы их сообщества приняли напитки, а попытались «купить» его. Поэтому они не были столь эффективны, как Red Bull, который, чтобы завоевать долгосрочную преданность потребителей, использовал тактику маркетинга, на реализацию которой потребовалось несколько лет.
Одно из главных заблуждений относительно Red Bull – думать, что компания гоняется за крутизной. Вовсе нет! Она просто нацелилась на всех, кто нуждается в энергетической подпитке. Напиток стал крутым не потому, что был выбран тот или иной объект усилий, а потому, что его правильно позиционировали. Компании Anheuser-Busch и Coke решили приударить за крутыми субкультурами. Coke хочет ассоциироваться с более сложной социальной энергией (неважно, что это значит). Поступая так, эти компании отказались от идеи функциональности и вернулись к старому приему брендинга прохладительных напитков – торговле имиджем.
«Большие парни» пытаются скрыть то, что энергетические напитки – их продукт. На бутылках KMX стоит надпись Delaware Punch Company (дочерняя компания Coke), а сам гигант по производству газировки не упоминается. KMX отсутствует в списке брендов Coke, помещенных на сайте Coca-Cola. Такой подход ведет к цинизму, а не преданности. Вот типичный постинг на доске объявлений:
KMX – это энергетический напиток, производимый Coca-Cola. Мне кажется, Coke зарабатывает достаточно денег. Помогите маленькому человеку![78]
Наконец, Coke, Pepsi и Anheuser-Busch пришли в сегмент энергетических напитков, пытаясь имитировать тактику Red Bull. Однако, переняв многие детали, они не смогли скопировать дух Red Bull. Будучи начинающей компанией, Red Bull научилась держать нос по ветру. Ее сотрудники поняли, что все новое на рынке может помочь – от слухов до контрабанды.
Крупные корпорации не научились справляться с такой неопределенностью. Они попытались контролировать участие потребителей в формировании бренда. Зайдите на веб-сайт KMX. В разделе «Поговорим» потребителей призывают высказать свое мнение, но только на заданные темы. Им предлагают дать свои предложения относительно новых вкусов, событий и качества напитка. Разговор с потребителем приветствуется, только если он легко укладывается в рамки бесплатного анализа рынка Coke.
Совместное похищение бренда (введение)
Похищение не обязательно должно быть счастливой случайностью. Оно может быть спланировано. Однако для этого требуется готовность к активному участию рынка в открытии и установлении связи с брендом, а также в придании ему более широкого значения.
Совместное похищение бренда – приглашение субкультур к участию в формировании идеологии бренда, сферы его применения и индивидуальности, а также прокладывании дороги к его принятию мейнстримом.
Мгновенный успех требует длительных усилий
Причиной успеха Red Bull стало сочетание инновационного продукта, умелого внедрения, энергичного менеджмента и большой доли везения. Однако не все из этих факторов обязательны для организации похищения бренда. На самом деле, все можно обстряпать и без инновационного продукта.
Поговорим о фильме «Ведьма из Блэр». Это ничем не примечательный фильм ужасов без участия звезд, почти без пугающих моментов и прокатчика (по крайней мере, так было поначалу). Такие фильмы ежедневно снимают в киношколах по всей стране.
В то же время, возможно, никому еще не удалось столь же умело организовать совместное похищение, как создателям
«Ведьмы из Блэр» – Дэниэлю Майрику и Эдуардо Санчесу. Эта пара очень разумно распорядилась своими весьма ограниченными средствами. Вместо того чтобы заниматься маркетингом фильма, Майрик и Санчес сосредоточились на маркетинге большой идеи – мифа о ведьме из Блэр. Три года спустя этот городской миф принес $241 млн. Неплохо для ленты, на производство которой ушло всего $35 тыс.
Путь к $241 млн выручки в прокате был вершиной тактического мастерства и состоял из множества небольших инициатив – приемов, апеллировавших к подсознанию зрителей. Некоторые из них были позаимствованы – ну хорошо, хорошо, украдены (об этом чуть позже), – но многие стали новинкой для киноиндустрии. При осуществлении своего плана маркетологи продемонстрировали потрясающую предусмотрительность и терпение.
Давайте подробнее проанализируем, как создателям фильма «Ведьма из Блэр» удалось так эффективно организовать совместное похищение бренда.
Радикальная маркетинговая стратегия, использованная создателями фильма «Ведьма из Блэр», – это двухлетняя подготовительная стадия, предшествовавшая запуску фильма. За это время режиссеры создали новую городскую легенду.
Вместо того чтобы распространять информацию о фильме, они распространяли информацию о том, о чем он снят. Существует ли ведьма из Блэр на самом деле? Правда ли, что три студента-кинематографиста погибли в лесу, пытаясь найти ее? Не относится ли фильм к категории «гасилок»[79]? Вместо того чтобы обращаться к публике при помощи обычных роликов, раскрывающих фабулу фильма, они прибегли к такому проверенному временем социальному явлению, как слухи. Люди запрограммированы на повседневное общение: так мы соединяемся, устанавливаем связи и иерархию (хорошо информированные люди пользуются большим авторитетом). Позиционирование ведьмы из Блэр как городской легенды идеально отвечало этой наклонности. Люди говорили о фильме, и у них создавалось ощущение, что суета вокруг фильма возникает спонтанно. Естественно, на самом деле шумиха создавалась шаг за шагом, со скоростью, которая в маркетинге считается скоростью улитки.
Затем маркетологи грамотно помогли распространению мифа, стирая грань между реальностью и вымыслом. Например, первые клипы преподносились не как анонс будущего фильма, а как настоящие, якобы кем-то обнаруженные документальные съемки. Перед первыми показами в колледжах группы из трех человек наводняли кампусы поддельными объявлениями о розыске якобы пропавших авторов фильма и похожими на привидения чучелами (которые ведьма делает, чтобы напугать героев). Это окружало фильм атмосферой таинственности.
В 1998 году Майрик и Санчес сделали свой веб-сайт. Неизвестно, собирались ли они тогда создавать форумы, но на сайте появилась масса сообщений о фильме, способствовавших распространению мифа. Впоследствии дистрибьюторская компания Artisan поместила на сайте «документальные свидетельства»: псевдоинтервью с полицейскими, «подлинные» странички из дневников «пропавших» авторов фильма и т. д.
Кроме того, Artisan вместе с каналом SciFi выпустила «документальный» фильм о проклятии ведьмы из Блэр, который был показан поздно ночью за несколько дней до выхода фильма на экраны. Эта подделка не только усилила ажиотаж вокруг мифа; те, кому посчастливилось ее увидеть, почувствовали себя особенными, словно им удалось обнаружить закрытую информацию.
Все это способствовало вознаграждению самых преданных поклонников и подпитывало страсти, разгорающиеся вокруг мифа о ведьме из Блэр.
Майрик и Санчес знали, что фильм поначалу вызовет интерес только у специфической публики, и поэтому их первые маркетинговые акции были ориентированы на людей, похожих на них самих, – маньяков Интернета, поклонников фильмов ужасов и киноманов. Как только миф получил распространение в этой среде, промоутеры инициировали распространение слухов среди любителей арт-хауса и голливудской элиты. Таким образом, был обеспечен волновой эффект, который постепенно смещался в сторону мейнстрима и, в конечном итоге, захватил и его.
СМИ нравилось подавать режиссеров как новичков, и они обычно забывали упомянуть о поддержке, оказанной им ветераном независимого кино Джоном Пирсоном[80], который вложил в фильм $10 тыс. Пирсон обеспечил мифу о ведьме из Блэр первую «засветку», рассказав о нем в августе 1997 года в своей программе «Комбинированные съемки», выходящей на каналах Bravo и IFC. Он также призвал своих поклонников обсудить историю о ведьме из Блэр на своем веб-сайте. Эти события привлекли внимание поклонников независимого кино и фильмов ужасов.
В течение нескольких месяцев до выхода фильма компания Artisan поставляла инсайдерскую информацию исключительно этой публике. Первый ролик фильма «Ведьма из Блэр» появился на тогда малоизвестном инсайдерском сайте Ain’t It Cool News. Фильм был впервые показан не в кинотеатрах Нью-Йорка и ЛосАнджелеса, как это принято в киноиндустрии, а в кампусах сорока колледжей.
Однако Майрик и Санчес обращались не только к маргиналам. Когда пришло время и фильм начал вызывать интерес у киноманов, они взялись за знатоков киноиндустрии. Режиссеры настаивали на том, чтобы к членам киноэлиты относились так же, как к обычным зрителям. Это новшество было простым, но эффективным, поскольку в Голливуде именно влиятельные люди помогают режиссерам найти дистрибьютора, а затем создают вокруг фильма ажиотаж. Получив разрешение на вечерний показ фильма на кинофестивале в Сандансе[81] (благодаря все тому же Джону Пирсону, который был членом оргкомитета), режиссеры завесили своими объявлениями «Разыскивается» весь Парк-Сити (штат Юта). Оригинальная тактика сработала: после фестиваля компания Artisan купила права на фильм.
Вплоть до недели, когда фильм вышел на экраны, в качестве главного инструмента его продвижения Майрик и Санчес использовали веб-сайт. Они размещали дополнительную информацию о мифе, поощряли участие поклонников, открывали форумы и предлагали клипы. Однако успех фильма не основан только на использовании Интернета. По мере роста аудитории фильма режиссеры, а затем и дистрибьютор задействовали новые СМИ – начав с Интернета, они подключили кабельное телевидение, независимые еженедельники и радио и, наконец, сетевые телеканалы и крупные газеты.
До выхода фильма (1997-1998 годы)
Создание мифа:
Запуск мифа
Появляются слухи
– Майрик и Санчес появляются в телепередаче Джона Пирсона
– Они показывают восьмиминутную запись, утверждая, что нашли ее в лесу
– Распространяется слух о пропавших студентах
«Окучивание» мифа
Слухи распространяются
– В передаче «Комбинированные съемки» показан второй клип
– Пирсон приглашает телезрителей обсудить слухи в Интернете
– Появляется веб-сайт, посвященный ведьме из Блэр
– Съемочная группа распространяет дезинформацию и привлекает посетителей на веб-сайт
После выхода фильма (с 1999 года)
Компания Artisan понимала, что при выходе фильма необходимо поддерживать интерес к нему, и решила сделать просмотр эксклюзивным, ограничив дистрибуцию в кинотеатрах. «Купить билет было непросто, и это было частью концепции. Люди шли в кинотеатр, но не могли попасть на просмотр фильма», – объяснял один из руководителей Artisan Амир Малин[82].
Такая тактика обеспечила длинные очереди в кинотеатры и полные залы, что только способствовало росту ажиотажа вокруг фильма. Очереди давали и побочный эффект: они гарантировали, что первые отзывы будут преимущественно положительными. Кто еще выдержит стояние в очереди, за исключением самых преданных фанатов, людей, заранее готовых высоко оценить фильм? И кто, потратив столько времени на охоту за билетами, захочет сказать, что фильм плох?
Неудачное продолжение
В итоге фильм «Ведьма из Блэр» стал одним из самых прибыльных в истории[83]. Но даже маркетинговые перевороты подобного масштаба не всегда дают устойчивую власть.
Через пять лет после того, как Майрик и Санчес вместе со своим дистрибьютором Artisan переписали стандарты киномаркетинга, их фотографии впору было помещать на поддельные объявления «Пропали без вести». Их попытка снять продолжение фильма «Ведьма из Блэр» провалилась еще на стадии подготовки, и обоим пришлось приложить немало усилий, чтобы вернуться в бизнес. Они, а заодно и актеры, и дистрибьютор попали в категорию «А где они сейчас?».
В том, что фильму не удалось достучаться до зрителей, виновата, прежде всего, компания Artisan. Похоже, она не до конца поняла волшебство, принесшее фильму успех, иначе она никогда не продалась бы, работая над сиквелом. Вместо того чтобы прибегнуть к тактике совместного похищения, сделавшей фильм «Ведьма из Блэр» мировой сенсацией, Artisan вернулась к традиционным моделям маркетинга. В результате продолжение провалилось, собрав всего $26 млн. Бывший президент Artisan Амир Малин признает, что успех заставил их забыть об уроках, полученных благодаря «Ведьме из Блэр»:
С коммерческой точки зрения компания начала со стратегии эффективной работы, без раздутых накладных расходов и разумного планирования. Затем из-за внезапного успеха фильма и колоссальной прибыли все ранее определенные принципы были забыты[84].
Если руководители Artisan хотели и дальше делать деньги на фильме, им следовало сохранить верность его духу и бороться за сохранение интереса к мифу о ведьме из Блэр. Но вместо этого они выпустили рядовой крупнобюджетный сиквел без какой-либо предварительной подготовки, без мифотворчества и слухов, сопутствовавших оригиналу. Покров тайны был сорван, загадка исчезла.
Это было всего лишь кино, а не экстремальный, якобы документальный фильм. Без интриги сиквел оказался второсортной подделкой, и даже оригинальный фильм «Ведьма из Блэр» утратил часть своего очарования.
Веб-сайт […] совсем не кажется дешевым. Фабула и аннотация превосходны; когда мы впервые наткнулись на сайт, мы подумали, что фильм документальный – авторы немало потрудились над созданием бэкграунда этой истории!
Ладно, возможно, мы просто наивны. В любом случае стоит заглянуть на сайт.
Не забудьте скачать ролики!
Если вы думаете, что эта рецензия относится к хваленому веб-сайту фильма «Ведьма из Блэр», вы ошибаетесь. Обратите внимание на дату: эти строки написаны за год до его появления. На самом деле, «Ведьма» была далеко не таким новаторским фильмом, как утверждают его поклонники. Рецензия в Wild, Wild Web посвящена сайту независимого фильма «Последняя передача», вышедшему в 1998 году, то есть за год до появления «Ведьмы из Блэр». Хотя пресса мейнстрима на все лады расхваливала новизну «Ведьмы», расхваливая буквально все – от операторской работы и сценария до веб-сайта и маркетинговых приемов, – независимая кинопресса указывала на подозрительное сходство «Ведьмы из Блэр» с фильмом-предшественником.
Сюжет
Сюжет фильма «Ведьма из Блэр» удивительным образом повторяет сюжет «Последней передачи». «Передача» рассказывает о четырех участниках кабельного шоу под названием «Правда или вымысел?», которые отправляются в ПайнБарренс в Нью-Джерси в поисках Джерсийского Дьявола. Один за другим члены группы пропадают или их убивают. Потом находят видеозапись их ужасного конца. Лента имитирует документальный фильм о пропавшей группе, в котором «документальные» записи перемежаются интервью с друзьями погибших, местными жителями и т. д. Режиссеры фильма Стефан Эвалос и Лэнс Вейлер не слишком расстроились из-за сюжетного сходства фильма с «Ведьмой».
«Нет, мы не собираемся подавать в суд, – завили они. – В мире нет новых сюжетов»[86].
Кроме того, режиссерам «Передачи» казалось, что Майрик и Санчес честно пытались уменьшить сходство двух фильмов. Летом 1998 года, когда «Передачу» показывали на независимых фестивалях, Майрик и Санчес монтировали «Ведьму из Блэр». Они вырезали все интервью, решив построить фильм только на «найденных» записях.
Веб-сайт
Много говорилось об удачном веб-сайте фильма «Ведьма из Блэр». Однако, несмотря на распространенное мнение, его идея не была оригинальной. На самом деле, он стал почти точной копией сайта фильма «Последняя передача», появившегося пятнадцатью месяцами ранее. На сайте 11thHour. com читаем: «Оба сайта вызывают у посетителя ощущение, что кино – документальное: там приводятся данные о том, когда произошли эти вымышленные события, биографии «пропавших» членов съемочной группы, информация о происшествии, сфабрикованные интервью с участниками и зернистые снимки «места преступления»«[87].
Интересно, что сайт «Передачи» и сам был не нов: многое было заимствовано на сайте еще одного фильма – документальной ленты «Потерянный рай: убийцы детей из РобинХуд-Хиллз». Эйвалос честно признался в плагиате, а Майрик и Санчес были не столь откровенны относительно источников своего вдохновения. Под нажимом они признались Дайане Сойер, что видели сайт «Последней передачи» во время работы над «Ведьмой из Блэр», но больше ничего не сказали.
Маркетинг
Эйвалос и Вейлер также создали новаторские ролики фильма и объявления, которые позднее имитировали создатели «Ведьмы из Блэр». Поскольку они были ограничены в средствах, ролики «Передачи» не были похожи на типичные голливудские ролики с хорошим закадровым комментарием, музыкальным сопровождением и т. п. Они представляли собой простые клипы фильма в духе cinema verite[88]. Конечно, в Artisan поступили также. Кто сможет забыть знаменитые ролики «Ведьмы из Блэр» с лицом Хизер Донахью, освещенным светом фонаря, налитыми кровью и полными страха глазами, ее перепуганный голос и тяжелое дыхание, отдающееся эхом в камеру?
В 1998 году «Передача» была показана на пяти кинофестивалях. В рамках промоакции Эйвалос и Вейлер изготовили объявления о «пропавшей» съемочной группе. «У нас были люди, которые раздавали флайеры, такие жуткие флайеры, понимаете? Люди уехали на съемки, и никто не вернулся. Что произошло? Наши флайеры всегда казались правдой, подаваемой как вымысел»[89].
Итак, если два фильма были столь похожи, почему же «Ведьме из Блэр» сопутствовал успех, а «Последняя передача» провалилась? (Она так и не вышла на широкий экран, хотя хорошо продавалась на видео благодаря дискуссии вокруг «Ведьмы из Блэр».) Возможно, это было связано с тем, что Эйвалос и Вейлер не распространили миф о пропавшей группе и Джерсийском Дьяволе заранее. Хотя они и использовали неплохой веб-сайт и мошеннический маркетинг для кинофестивалей, эти действия были направлены лишь на продвижение фильма. Если бы создатели фильма обеспечили более широкий контекст, возможно, им удалось бы привлечь больше внимания за пределами независимой кинотусовки. Это подводит нас к последнему совпадению. На самом деле, «Передача» была достаточно успешным независимым кино, которое планировали продемонстрировать во время ночного показа на фестивале Санданс-98[90], но в последнюю минуту отказались от этого. Вместо него была показана «Ведьма из Блэр». Все остальное, как говорится, – история.
Конец ознакомительного фрагмента.