Взрывной рост. Как современные быстрорастущие компании совершают успешный прорыв. Часть первая. Метод (Шон Эллис, 2017)

Когда в 2012 году Прамод Сокке стал новым старшим директором по продакт-менеджменту компании BitTorrent, некогда перспективный стартап находился на перепутье. Рост популярности его настольного приложения, которое позволяет пользователям искать и загружать файлы из сети, приостановился. Еще больше тревожил тот факт, что у компании не было мобильной версии продукта – чудовищное упущение в эпоху, когда люди активно «мигрируют» с ПК на мобильные телефоны. Более того, YouTube, Netflix и другие потоковые сервисы поглощали время и внимание пользователей и на мобильных телефонах, и на других устройствах, оставляя BitTorrent далеко позади. Прамода пригласили для того, чтобы создать мобильный продукт и стимулировать рост.

Компания из пятидесяти сотрудников была выстроена по традиционной структуре – разобщенные отделы маркетинга, продакт-менеджмента, проектирования, а также анализа и обработки данных. Производственная команда и проектировщики были поделены на подгруппы по разным продуктам, таким как настольная версия для Mac и Windows, и вот теперь была организована новая мобильная команда. Команды аналитиков и маркетологов сотрудничали со всеми этими производственными группами, и, как в любом типе бизнеса, процесс разработки продукции был полностью обособлен от маркетинга. Продакт-менеджеры информировали маркетологов о предстоящих выпусках продукта, и тогда все усилия по маркетингу брала на себя группа маркетологов – без какого-либо участия со стороны тех, кто создавал продукт.

Воронка продаж и типичное распределение обязанностей

Команда маркетинга BitTorrent направила все свои усилия исключительно на верхушку воронки (как указано на рисунке), то есть на осведомленность клиентов и брендинг, рекламу, цифровой маркетинг – в целях привлечения новых клиентов, что типично для многих компаний. В большинстве софтверных и веб-компаний работа по активизации и удержанию тех, кто посетил веб-сайт или приложение, проводится не маркетологами, а производственными командами и проектировщиками, разрабатывающими характеристики и функции продукции, которые произвели бы впечатление на пользователей. Эти две группы редко сотрудничают, каждая сосредоточена на своих приоритетах, и зачастую они практически не пересекаются. Иногда они расположены в разных зданиях – и даже в разных странах.

Согласно этой стандартной организационной структуре, как только мобильное приложение BitTorrent было готово к запуску, команда маркетинга разработала план запуска, который, как обычно, включал ряд традиционных мероприятий с акцентом на социальные сети, PR и платные кампании по привлечению клиентов. Продукт хороший, план надежный и тщательно проработанный, однако продажи шли вяло.

Прамод предложил команде маркетинга нанять менеджера по продакт-маркетингу, который подстегнул бы продажи. Этих маркетинговых специалистов зачастую называют «голосом клиентов» внутри компании, они тщательно анализируют потребности и желания клиентов, часто проводят опросы, исследования, создают фокус-группы, помогают составить рассылку и повысить привлекательность рекламного сообщения, которое будет максимально эффективно демонстрировать ценность продукта. В некоторых компаниях эти специалисты, кроме всего прочего, вносят свой вклад в разработку продукта: например, проводят анализ продукции конкурентов, чтобы определить, какие новые функции следует рассмотреть, или помогают с тестированием продукта.

Опытный менеджер по продакт-маркетингу, Аннабелла Сэттерфилд, присоединилась к маркетинговой команде BitTorrent, чтобы содействовать росту продаж нового мобильного продукта. Кроме выполнения основных обязанностей (обеспечение осведомленности клиентов и их привлечение) она попросила разрешить ей работать с производственной командой над стимулированием роста через все остальные уровни воронки, включая удержание пользователей и стратегии монетизации, вместо того чтобы ограничиться верхушкой воронки. Глава маркетинга дал ей зеленый свет, но только после того, как она разработала программу привлечения пользователей, и только после того, как были выполнены маркетинговые задачи команды.

Однако, проведя несколько исследований клиентов (опросы и анализ данных компании по поведению пользователей), чтобы найти идеи для новых маркетинговых кампаний, Аннабелла обнаружила то, что напрямую противоречило решениям ее босса: множество прекрасных возможностей для роста можно найти не только на верхушке воронки. К примеру, она узнала, что многие пользователи бесплатного мобильного приложения так и не перешли на платную про-версию, поэтому она провела дополнительный опрос, чтобы выяснить почему. Ведь если команде удастся привлечь больше пользователей к платной версии продукта, это принесет немалый доход, а это не менее важно (а может, и более важно), чем привлекать новых пользователей бесплатного приложения. Когда были получены результаты опроса, стало очевидно, что самая перспективная стратегия роста – наряду с расширением клиентской базы компании – извлечение максимальной прибыли из существующих клиентов.

Аннабелла поделилась своими выводами с производственной командой, надеясь, что они могли бы совместными усилиями усовершенствовать приложение. Для производственной команды это оказалось большой неожиданностью; впервые кто-то из маркетинговой службы пришел к ним с такой информацией и предложением. Но Прамод, который был убежден, что для эффективной разработки продукта необходимо опираться на тщательный анализ данных, был впечатлен и сразу же дал ей разрешение изучать пользователей с целью усовершенствовать продукт и передавать полученную информацию соответствующим отделам, игнорируя их традиционную разобщенность.

Одно из открытий, которые принесли исследования Аннабеллы, удивило производственную команду и привело к стремительному росту дохода. У команды было множество объяснений, почему пользователи не переходят на про-версию приложения, однако самый частый ответ на вопрос, почему клиенты не купили платную версию, застал их врасплох. В чем же главная причина? Пользователи понятия не имели, что существует платная версия. Команда поверить не могла. Они-то думали, что активно продвигают про-версию пользователям бесплатного приложения, но очевидно, что они промахнулись. Даже самые активные пользователи не заметили попыток привлечь их к продвинутой версии продукта. Поэтому команда установила себе новый приоритет – добавить яркую, заметную кнопку на стартовое окно приложения, чтобы пользователи обратили внимание на возможность получить продвинутую версию, и, как по волшебству, это одно-единственное простое изменение вызвало неожиданный рост дохода на 92 % в день. Все это заняло буквально несколько дней (на обсуждение результатов опроса и введение кнопки) и не потребовало никаких расходов, зато принесло мгновенную и значительную выгоду. И все это благодаря идее, которая никогда не пришла бы им в голову, если бы не обратная связь с клиентами.

Свою вторую победу Аннабелла и Прамод назвали «позитивным хаком». Анализируя пользовательские данные, чтобы найти факторы роста и спада числа скачиваний приложения в день, Аннабелла заметила четкую закономерность. Приложение можно было найти только в Google Play Store, и она обратила внимание, что каждый раз, когда первые несколько отзывов были негативные, число скачиваний в день резко сокращалось. Она стала экспериментировать, ставя в начало положительные отзывы, и обнаружила, что число загрузок сразу же увеличилось. Поэтому они с Прамодом решили поощрять пользователей писать отзывы сразу после того, как они скачали свой первый торрент и убедились, как легко пользоваться приложением. Они считали, что именно в этот момент пользователи будут максимально довольны приложением и более всего склонны к тому, чтобы написать благоприятный отзыв, если их попросить. Они провели эксперимент, чтобы протестировать свое предположение, попросив программистов внести просьбу, которая будет появляться на экране пользователей сразу же после скачивания первого торрента. И положительные отзывы потекли рекой. Тогда они пошли дальше и ввели напоминание для всех новых пользователей, и количество четырех- и пятизвездочных отзывов выросло на 900 %, а вместе с ними и количество загрузок. Аннабелла заслужила блестящую репутацию, вся компания прониклась к ней доверием, и вскоре один из программистов обратился к ней с вопросом: «У вас есть еще идеи? Что еще мы можем сделать?»

Как ни прискорбно, такое сотрудничество между маркетинговой и производственной командами – большая редкость. Как правило, производственная команда занимается разработкой продукта и его совершенствованием: например, улучшает процесс регистрации или добавляет новые функции, при этом команда действует по четкому графику, так называемому технологическому плану.

Часто идеи, которые не входят в утвержденный план-график, натыкаются на сопротивление. Иногда из-за того, что времени едва хватает на решение запланированных задач, а иногда из-за того, что предложенные изменения плохо сформулированы или оказываются намного более трудоемкими и, следовательно, дорогостоящими, чем кажется тому, кто их предложил. Однако иногда производственная команда считает, что предложение не сочетается со стратегическим видением продукта. Причиной сопротивления могут быть и сразу несколько факторов.

Даже если вы не работаете в технологической компании, вам, возможно, знакомо такое напряжение между отделами: например, маркетологи не одобряют предложение отдела продаж, или команда исследований и разработок ни в какую не соглашается создать прототип нового продукта, который рекомендовал отдел маркетинга. Такое противостояние – одна из основных проблем, возникающих из-за разграничения полномочий и разобщенности отделов, и основная причина, как вы вскоре узнаете, по которой команды роста должны обязательно включать сотрудников разных специальностей из самых разных подразделений. Как вскоре поняла команда BitTorrent, часто самые лучшие идеи рождаются в процессе именно такого межфункционального сотрудничества, и именно поэтому это требование стало фундаментальной характеристикой взрывного маркетинга.

Долой барьеры

Вдохновленные достигнутым успехом, все сотрудники мобильной команды BitTorrent с рвением взялись за поиск новых идей. Один из хаков, который они протестировали, мог придумать только настоящий технарь: автоматически отключать приложение, чтобы экономить батарею телефона. Команда обнаружила эту возможность в ходе другого исследования, нацеленного на самых продвинутых пользователей приложения – тех, кто пользовался им постоянно, но еще не перешел на версию про. Как показало исследование, эти пользователи мучаются из-за того, что телефон быстро разряжается при такой активной работе с приложением. Поэтому проектировщики сразу же предложили разработать эксклюзивную функцию для про-версии, позволяющую отключить фоновую передачу файлов, на которую тратится столько зарядки, когда приложение определит, что заряд батареи упал ниже 35 %. Затем они грамотно разрекламировали эту функцию приложения для бесплатных пользователей. Как раз в тот момент, когда их батарея начинала активно разряжаться, следовал призыв сделать апгрейд, что называется, «на месте». Функция оказалась настолько популярной, что доход увеличился на 47 %.

Череда побед привлекла внимание других отделов компании. А Аннабелла официально перешла из маркетингового отдела в мобильную команду под начало Прамода, получив должность старшего продакт-менеджера по росту. Тем временем другие программисты, работавшие над другими проектами, удивлялись, как мобильной команде удается раз за разом добиваться успеха, и в итоге два старших проектировщика из других производственных команд покинули свои рабочие места и перешли на работу в эту высокопроизводительную, ориентированную на рост команду. Аннабелла объясняет: «Поговорив с нашими программистами, мы выяснили главную причину их перехода – они считали, что мы не только весело проводим время и получаем истинное наслаждения от общения друг с другом, но и «делаем все правильно», «опираемся на реальные данные».

По мере того как команда обдумывала новые идеи роста, она все больше опиралась на анализ данных (которыми ее снабжал сотрудник отдела аналитики), чтобы формулировать и оценивать результаты своих экспериментов. Аналитик данных работал вместе с проектировщиками, чтобы проверять, на правильные ли данные о клиентах они опираются в своих экспериментах, и составлять крайне полезные отчеты по поступающей информации. Аналитик обладал достаточными знаниями и опытом, чтобы сказать, когда команда получила достаточно данных, чтобы назвать эксперимент удачным или неудачным, и вместе с командой анализировал результаты и помогал спланировать следующие шаги для последующих экспериментов. Команда привыкла настолько доверять своему аналитику и во всем на него полагаться, что в итоге он тоже стал штатным членом команды, как и Аннабелла.

Успех основанного на реальных данных метода роста и разработки продукции вдохновил управленцев BitTorrent на то, чтобы увеличить инвестиции в анализ данных и расширить аналитическую команду. В то же время слухи о том, как мобильная команда добилась роста, побудили другие производственные команды чаще обращаться к аналитикам и теснее сотрудничать с ними, чтобы самим проводить эксперименты и делать выводы.

Мобильная команда нашла возможность внести десятки других высокоэффективных усовершенствований, которые раскрутили продукт до 100 млн загрузок за два с половиной года взрывного роста. После выполнения этой задачи команду реорганизовали и отправили работать над другими приоритетными продуктами. Невозможно переоценить влияние этой небольшой команды на компанию, которая когда-то испытывала серьезные трудности с ростом. Их усилия не просто увеличили общий доход BitTorrent на 300 % всего за один год, но и (главное!) кардинально изменили культуру компании, сведя на нет традиционную разобщенность маркетинга и производства и предложив принцип открытого сотрудничества, где все – маркетологи, аналитики, проектировщики и управленцы – единодушно работали над стремительным коллективным ростом. Аннабелла любит вспоминать, как вера в новые методы роста всколыхнула всю компанию, она рассказывает о двух любимых моментах: это «презентация эксперимента роста на Palooza (так называется хакатрон, который регулярно проводит BitTorrent) и встреча с моим давним коллегой-проектировщиком, который тоже захотел участвовать в процессе вместе со мной. Теперь он ярый поклонник нашего метода».

Этот коллективный подход, к сожалению, большая редкость, а не правило. Общепринятая практика обособления подразделений компании в изолированные группы, которые редко общаются, редко обмениваются информацией и, упаси боже, сотрудничают, – давнишняя ахиллесова пята многих компаний. Как показывает отчет McKinsey, одно из самых разрушительных последствий разобщенности отделов – замедление процесса инноваций, которые должны стимулировать рост. Однако, как объясняют авторы отчета, «хотя исследование показывает, что способность сотрудничать намного важнее для инноваций, чем индивидуальные таланты, только 25 % топ-менеджеров считают, что их подразделения эффективно делятся знаниями и информацией, но почти 80 % признали, что подобная координация работы критически важна для роста»[31].

Аналогично преподаватели Гарвардской школы бизнеса, которые провели исследование коммуникации между бизнес-подразделениями, заявили, что «были поражены» тем, как мало взаимодействуют между собой отделы. Более того, они обнаружили, что «двое сотрудников одного и того же стратегического бизнес-подразделения, работающие на одной и той же должности и в одном офисе, взаимодействуют в 1000 раз чаще, чем два сотрудника компании из разных подразделений, в разных должностях и из разных офисов. То есть между обособленными группами крайне мало общения»[32].

Один из специалистов по проблеме разобщенности, профессор Ранджай Гулати из Школы менеджмента Келлог при Северо-Западном университете, отмечает, что отсутствие межведомственных коммуникаций препятствует любым усилиям сделать производство продукции и маркетинг ориентированными на клиентов – а это становится все более важным требованием, по мере того как технологии и социальные сети облегчают и даже требуют все более содержательного и регулярного взаимодействия с клиентами. Проще говоря, проектировщики и разработчики продукта вполне способны придумать нетривиальные методы удовлетворения потребностей и желаний клиентов, но в большинстве случаев им абсолютно ничего не известно об этих потребностях и желаниях. Проведенное Гулати исследование топ-менеджеров показало, что более двух третей респондентов признавали необходимость уделять больше внимания клиентам в ходе производства продукта, так как это вскоре станет приоритетом. Однако его исследование также показало, что «информация и умения рассредоточены по обособленным организационным подразделениям, и крайне сложно использовать эти ресурсы так, чтобы клиенты действительно оценили продукцию и готовы были заплатить за нее, потому что постоянно натыкаешься на барьеры»[33].

Создание межфункциональных команд роста – способ разрушить эти барьеры. Межфункциональные команды не только облегчают и ускоряют сотрудничество между производством, проектированием, аналитикой и маркетингом; они мотивируют членов команды ценить мнение других людей и работу, которую они делают. Как же создать команду роста, отвечающую стратегическим потребностям и приоритетам конкретного проекта или инициативы? Перечислим основные шаги.

Кто

Команды роста должны объединить сотрудников с глубоким пониманием стратегии и бизнес-целей, с опытом проведения анализа данных, а также прирожденных программистов, чтобы вносить изменения в дизайн, функциональность или маркетинг продукта/программы и планировать эксперименты. Конечно, особенности команд роста варьируются в зависимости от характера компании и продукта. Размер команды тоже может быть совершенно разным, как и масштаб ее работы. Команда может состоять из четырех-пяти человек или из сотен, как в LinkedIn. Независимо от размера, в команде должны быть люди, выполняющие следующие функции (все или большинство).

Лидер роста

Какими бы ни были обстоятельства и ситуация, команде роста нужен лидер, он играет роль командира батальона, всегда находится «в поле», руководит командой и при этом активно участвует в генерации идей и экспериментах. Лидер роста определяет ход экспериментов, а также их темпы и отслеживает, выполняет ли команда поставленные задачи. Команды роста должны собираться примерно раз в неделю, и лидер роста должен руководить этими собраниями (об этом мы далее расскажем подробнее).

Независимо от специализации и опыта работы, лидер роста выполняет функции менеджера, разработчика продукции и исследователя. Ключевая задача лидера роста – выбрать основную область работы и определить задачи для команды, а также обозначить временные рамки. Как вы увидите из следующих глав, для оптимизации результатов крайне важно ориентироваться в экспериментах на одну конкретную цель. Лидер роста может раз в месяц, квартал или даже раз в год определять область работы: например, стимулировать пользователей перейти с бесплатной версии продукта на премиум-версию или определить наиболее эффективный канал маркетинга. Затем лидер роста следит за тем, чтобы команда не отвлекалась на идеи, которые не соответствуют поставленной задаче; их лучше отложить до более благоприятного времени, когда они послужат новым целям.

Лидер роста также следит, чтобы конкретные параметры, которые команда выбрала для оценки и совершенствования работы, соответствовали целям роста. Зачастую маркетинговая и производственная команды не отслеживают систематически данные по поведению ключевых пользователей, а ведь они могут открыть возможности для совершенствования или же заблаговременно предупредить о том, что активность пользователей значительно снизилась или пользователи вообще отказались от продукта. Зачастую компании уделяют слишком много внимания статистике, свидетельствующей о популярности веб-ресурса, которая на бумаге может выглядеть вполне привлекательно (например, число посещений веб-сайта), однако по большому счету не указывает на реальный рост – как часто люди пользуются продуктом и насколько вырос доход. Подробнее о том, как выбрать подходящие параметры оценки, мы поговорим в главе 3.

Все лидеры роста должны обладать базовым набором навыков: профессионально владеть методами анализа данных, иметь опыт продакт-менеджмента (то есть знать процесс разработки и выпуска продукта) и уметь планировать и проводить эксперименты. Каждый лидер роста должен быть знаком с методами адаптации роста и назначением того продукта или услуги, над которыми трудится команда. В социальной сети, к примеру, должен быть лидер роста, понимающий динамику устной рекламы и сетевых эффектов (то есть как ценность сети повышается по мере роста числа пользователей), которые являются ключевыми механизмами роста многих (хотя и не всех) общественных продуктов. Кроме того, он должен обладать актуальными знаниями об отрасли и продукте: лидер роста интернет-магазина (розничного), к примеру, должен прекрасно разбираться в оптимизации корзины покупок, мерчандайзинге, стратегиях ценообразования и маркетинга. Нужны незаурядные лидерские способности, чтобы команда не отвлекалась от поставленной цели и чтобы не снижались темпы экспериментов, даже при постоянных неудачах (это абсолютно нормальная ситуация). Тупиковые ситуации, неокончательные тесты и другие трудности – неотъемлемая часть экспериментов роста. Грамотный лидер роста подогревает энтузиазм и при этом «прикрывает» команду, чтобы та могла экспериментировать и ошибаться без придирок и давления менеджмента, который постоянно требует одних только побед.

У лидера роста может быть любой опыт работы. Некоторые нынешние специалисты когда-то перешли из другой области, например проектирования, продакт-менеджмента, аналитики или маркетинга. Люди с опытом работы в каждой из этих областей прекрасно подходят на должность лидера роста, так как каждый из них может принести знания и умения, ключевые для взрывного роста. Для стартапов, особенно на раннем этапе роста, как правило, основатель играет роль лидера роста. Или, если он не управляет командой, то должен назначить лидера роста, который будет его непосредственным подчиненным. В крупных компаниях, где могут быть одна или несколько команд роста, лидеры роста должны назначаться топ-менеджером, который курирует работу команды и перед которым лидер роста будет отчитываться.

Работа лидера роста может показаться отпугивающей, слишком тяжелой для одного человека, однако с помощью методов приоритизации экспериментов, тестов и обмена результатами, которые мы предложим в следующих главах, вам будет под силу организовать этот процесс с большим успехом.

Продакт-менеджер

Команду разработки продукта можно организовать по-разному, и это влияет на подбор персонала, который будет работать в команде роста, а также определяет место команды в организационной культуре компании, о чем мы вскоре поговорим подробнее. В целом продакт-менеджер контролирует процесс производства продукта и обеспечение его функций, а также отвечает за ассортиментную политику. Как говорит венчурный капиталист Бен Хоровиц: «Хороший продакт-менеджер – это генеральный директор по продукту»[34].

В большинстве компаний продакт-менеджер, взаимодействуя с разными подразделениями компании, обладает всеми ресурсами, чтобы содействовать целям взрывного роста. Он может помочь в разрушении барьеров между отделами и поиске подходящих кандидатов из отделов проектирования и маркетинга для пополнения команды роста. Кроме того, опыт продакт-менеджера в исследовании и опросах клиентов, а также производстве продукта позволяет ему внести важный вклад в генерацию идей и эксперименты. Если у вас есть такая должность в компании, этот человек обязательно должен войти в команду роста.

В зависимости от размеров компании функции продакт-менеджера могут выполнять и другие сотрудники, а в стартапе, особенно на ранних этапах роста, обязанности продакт-менеджера может взять на себя основатель компании. Но в крупных компаниях в рамках продакт-менеджмента может быть несколько должностных уровней – продакт-менеджер, директор по продакт-менеджменту, вице-президент по продакт-менеджменту и директор контроля производства. Уровень сотрудника продакт-менеджмента, назначенного в команду роста, может быть разным, однако, как мы вскоре обсудим, во многих софтверных компаниях продакт-менеджер, контролирующий производство конкретного продукта, для работы над которым сформирована команда роста, должен сотрудничать с командой и отчитываться перед главой производственной группы – зачастую вице-президентом по продакт-менеджменту.

Разработчики программного обеспечения

Люди, программирующие функции продукта, мобильных экранов и веб-страниц, с которыми экспериментируют команды, – ключевые члены команды роста. Однако слишком часто их отстраняют от генерации идей на этапе планирования новых продуктов и функций, или же их задача ограничена тем, чтобы выполнять приказы, воплощая в жизнь любые прихоти производственных и бизнес-команд. Это не только подрывает боевой дух самых ценных и талантливых сотрудников, но и тормозит генерацию идей, игнорируя креативные мысли и мнения программистов, а также их знания о новых технологиях, которые могут стимулировать рост. Вспомните, что в BitTorrent именно программисты выдвинули ценную и прибыльную идею – разработать функцию экономии батареи. Сама суть взрывного роста – хакерский дух, который родился именно в сфере программирования при поисках решения проблем с помощью новых технологических подходов. Команды роста просто не возможны без программистов.

Специалисты по маркетингу

Хотя некоторые команды роста работают без отдельного специалиста по маркетингу, мы все же рекомендуем включить его в команду – для достижения оптимальных результатов. Обмен опытом и взаимное обогащение знаниями между программистами и маркетологами особенно плодотворны, когда речь идет о генерации идей для хаков. Тип маркетинговых знаний и умений, необходимых команде роста, может варьироваться в зависимости от типа компании и характера продукта. К примеру, команда по росту контента, которая работает над привлечением читателей, бесспорно, будет рада принять в свои ряды специалиста по контент-маркетингу. В Inman News, отраслевом журнале для агентов по недвижимости, где должность директора по производству занимает Морган, команда роста включает в себя директора по имейл-маркетингу, так как рост компании во многом зависит от электронной почты как канала привлечения, монетизации и удержания клиентов. Другие компании, к примеру, опираются на оптимизацию поисковых систем и считают, что в команде роста должен быть соответствующий специалист. Команды могут также пригласить нескольких маркетологов, специализирующихся в разных областях. Или же привлечь маркетологов на определенный срок, чтобы использовать их знания в определенной области, и как только цель будет достигнута, они покинут команду роста.

Аналитики данных

Уметь собирать и упорядочивать данные о клиентах, а затем проводить их тщательный анализ, результаты которого подадут идеи для экспериментов, – еще одно основополагающее требование для работы команды роста. Аналитику не обязательно быть штатным членом команды, лучше назначить аналитика, который будет сотрудничать с командой роста и при этом выполнять другую работу в компании. Именно с этого начала BitTorrent. Но если компания может позволить себе штатного аналитика в команде роста, это идеальный вариант.

Аналитик команды должен понимать, как спланировать статистически достоверный эксперимент; как получить данные о клиентах и бизнесе и как сопоставить их, чтобы сложилась общая картина пользовательского поведения; как быстро скомпилировать результаты экспериментов и проанализировать их. В зависимости от сложности эксперимента эту задачу может взять на себя специалист по маркетингу или проектированию, так как в обеих сферах анализ данных играет важную роль. В технически продвинутых компаниях с командой роста должны сотрудничать аналитики, способные сформулировать результаты экспериментов, а также специалисты по статистике и обработке данных, которые стремятся к более глубокому их пониманию.

Главное, не поручать анализ данных стажерам, которые освоили Google Analytics, или цифровому агентству (это, конечно, крайний случай, хотя и не редкий). Как мы подробно обсудим в главе 3, многие компании не уделяют анализу данных должного внимания и слепо доверяют таким «готовым» программам, как Google Analytics, с ограниченными возможностями сопоставления различных источников данных – от маркетинговой и клиентской службы, к примеру, и с ограниченной способностью исследовать эти данные и делать выводы. Грамотный аналитик поможет сэкономить время команде роста – чтобы она не тратила его впустую, а искала ценные возможности для роста.

Дизайнеры

Опять-таки должность и конкретные функции дизайнера варьируются в зависимости от типа бизнеса. В области разработки ПО дизайнер пользовательского интерфейса отвечает за разработку экранов и последовательность действий, которую видит пользователь. В промышленных компаниях дизайнер занимается чертежами и характеристиками продукта, а в других компаниях они в основном заняты графическим дизайном рекламных и промо-материалов. Наличие дизайнера в команде зачастую ускоряет темпы проведения экспериментов, так как в команде есть специальный человек, который сразу же выполнит дизайнерскую работу. Дизайнеры пользовательского интерфейса могут также предложить важные идеи относительно психологии пользователей, дизайна интерфейса и поисковых методов, которые помогут найти блестящие идеи для тестирования.

Размер и охват

В стартапах и небольших зрелых компаниях команда роста может включать всего по одному специалисту из каждой перечисленной области или нескольких человек, каждый из которых выполняет несколько обязанностей. В крупных компаниях команды роста могут насчитывать множество проектировщиков, маркетологов, аналитиков и дизайнеров. Состав команды роста и ее обязанности должны соответствовать вашей компании: ее размеру, организационной структуре, конкретным трудностям и приоритетам. Масштаб работы команды роста тоже варьируется: например, она может трудиться над ростом всех сфер бизнеса или выбрать абсолютно конкретную задачу – совершенствование одной определенной части продукта, например, функции корзины. Некоторые команды неизменны, как в Zillow и Twitter, а некоторые формируются для конкретных задач (например, выпуск продукта) и распускаются после достижения цели. Некоторые компании создали множество команд роста с разной специализацией, как в LinkedIn и Pinterest, где четыре команды работают соответственно над привлечением пользователей, вирусным ростом, удержанием пользователей и активизацией новых пользователей. Другие компании ограничиваются только одной группой роста, которая занимается сразу несколькими инициативами, как в Facebook и Uber.

Если вы только приступили к формированию команды роста, то лучше для начала привлечь одного или двух сотрудников из разных отделов; со временем численность команды будет расти. В некоторых случаях, в полной мере овладев процессом взрывного роста, можно сформировать дополнительные команды. В IBM, к примеру, команда роста была сформирована специально для активного внедрения продукта Bluemix DevOps, сервиса для разработчиков ПО; для этого были назначены пять программистов и пять сотрудников отделов бизнес-операций и маркетинга. В Inman Морган составил свою команду роста из одного аналитика, трех маркетологов и одного веб-разработчика. Морган также возглавляет производственный отдел и выполняет функции продакт-менеджера в команде. Как директор по производству, он самый высокопоставленный участник команды, однако не лидер роста. Процессом руководит менеджер маркетинга, а Морган вносит свой вклад и дает рекомендации.

Как

Чем же должны заниматься участники команды? Процесс взрывного роста предполагает конкретный план действий, которые должна предпринять команда, чтобы найти новые возможности для роста и оптимизировать уже найденные возможности – с помощью скоростных экспериментов, которые позволят отобрать наиболее перспективные идеи. Процесс представляет собой бесконечный цикл, состоящий из четырех ключевых шагов: (1) анализ данных и выводы; (2) генерация идей; (3) приоритизация экспериментов; (4) проведение экспериментов, а затем снова возвращаемся к анализу, чтобы проверить результаты и спланировать следующие шаги. На этом этапе команда ищет самые выгодные идеи и вкладывается в перспективные области, сразу же отметая все, что не приносит впечатляющих результатов. Повторяя процесс раз за разом, команда роста накапливает большие и малые победы, создавая «цепочку удач» и постоянно совершенствуя результаты.

Команда контролирует ход процесса на регулярных собраниях. Собрания команды, которые должны проходить примерно раз в неделю, представляют собой «научный форум» для мониторинга тестирований, анализа результатов и приоритизации хаков, которые следует протестировать. Практику регулярных встреч, которая стала неотъемлемой частью метода гибкой разработки ПО, можно с легкостью применить для взрывного роста. Как и в гибкой разработке ПО, где команда собирается для планирования спринта, чтобы организовать предстоящую работу, собрания команды роста позволяют проанализировать достижения, приоритизировать будущие эксперименты и не снижать темпы работы.

Процесс взрывного роста

На собрании идеи, выбранные для экспериментов, поручаются соответствующим членам команды, которые ответственны за их реализацию, анализ или сбор дополнительной информации о том, стоит ли вообще пробовать эту идею или нет. Лидер команды поддерживает регулярную обратную связь с каждым членом команды в промежутках между собраниями, контролируя ход работы и помогая устранять проблемы и проволочки.

Эти еженедельные собрания помогают команде не сбиться с пути и сосредоточенно работать над поставленной целью, а также обеспечивают высокий уровень координации и коммуникации, необходимый для поддержания стремительных темпов работы. Представьте, что команда роста – гоночный автомобиль «Формулы-1», который проносится мимо вас со скоростью света, проводя точные корректировки курса прямо на ходу, и сравните с грузовиком, потерявшим управление, без тормозов. Более того, коллективная сущность этих собраний приводит к поразительной динамике (1 + 1 = 3), когда знания и опыт разных сотрудников растут и обогащаются, превращая перспективные идеи в мощные победы, и зачастую порождают совершенно неожиданные идеи, которые члены команды вряд ли смогли бы придумать в одиночку.

Итак, допустим, подробный анализ текучки клиентов (то есть тех, кто недавно отказался от продукта) показал, что «дезертиры» не воспользовались конкретной функцией продукта, которая популярна среди заядлых пользователей. Этот факт может подвигнуть команду роста на эксперименты, чтобы привлечь внимание пользователей к этой функции. Или же приведем другой пример из опыта нашей команды роста в GrowthHackers.com. Взглянув на наши пользовательские данные, мы обнаружили, что контент, предложенный сообществом, включающий интерактивное и мультимедийное содержание (например, презентации с конференций или видео с YouTube), вызывает больше интереса и дает больше посещений, чем посты с ссылкой на текст. Поэтому команда роста предложила несколько идей относительно того, чтобы добавить на сайт интерактивные и мультимедийные элементы, такие как подкасты и видео. Это направление казалось достаточно очевидным и предсказуемым; то есть так было до того, как наш программист включился в дискуссию и объяснил, что мы не только можем поддерживать на сайте множество различных мультимедийных элементов с помощью простого плагина, но мы можем внести код, который позволит автоматически распознавать ссылки с популярных медиа-порталов (YouTube, SoundCloud и SlideShare) и сразу же вставлять контент на соответствующую страницу нашего веб-сайта. Вместо того чтобы просто добавить видео с одного или двух медиа-источников, мы теперь смогли поддерживать больше дюжины медиа-порталов, значительно облегчив процесс добавления этих медиа на GrowthHackers.com. После этого открытия (которое, кстати, было бы невозможно без вмешательства программиста команды роста) мы спроектировали эксперимент, и он показал, что сообщество будет расти даже быстрее, чем мы ожидали.

Мы представим конкретную процедуру проведения максимально эффективных собраний в главе 4, включая рекомендации по поводу повестки собрания.

Кто чем занимается

Если говорить о конкретных задачах членов команды, то они зависят от их области работы, конечно же, и иногда членам команды приходится работать самостоятельно, без взаимодействия с другими членами, по крайней мере, вначале. К примеру, программист ответственен за все коды, которые нужны для эксперимента; дизайнер разработает все необходимые дизайнерские элементы; аналитик данных выберет пользователей, с которыми в дальнейшем будут тестировать нововведения; а маркетолог возьмет на себя реализацию всех экспериментов с каналами продвижения (например, новая рекламная кампания Facebook). Если в команде есть дизайнер пользовательского интерфейса, ему можно поручить сбор отзывов и оценку обратной связи с пользователями относительно функций, которые они ценят больше всего, чтобы затем поделиться этой важной информацией с командой. Это исследование может привести к изменениям функции или к новой функции, которая будет протестирована. Программиста можно попросить внести изменения на странице корзины покупок, если анализ показал, что пользователям трудно там ориентироваться.

Однако некоторые инициативы требуют тесного сотрудничества между всеми членами команды, например, разработка новой функции продукта, которая предполагает межфункциональную согласованность относительно дизайна, внедрения, продвижения и оценки успеха. К примеру, команда, ответственная за бизнес-приложение для мобильного телефона, может выбрать себе ключевой приоритет – улучшить показатель новых пользователей, которые становятся постоянными, довольными клиентами, и решит протестировать новый дизайн первых нескольких окон, которые приветствуют пользователей, и текст на них.

Далее мы расскажем о конкретных экспериментах, которые проводили реальные команды роста, и предложим инструменты, позволяющие проводить мониторинг результатов и приоритизацию экспериментов, а также планировать последующие шаги после того, как будут получены результаты экспериментов.

Поддержка топ-менеджмента

Команды роста должны быть встроены в организационную структуру подотчетности компании с абсолютно четким понимаем того, перед кем отчитывается лидер роста. Необходимо, чтобы один из руководителей высшего звена стал членом команды, так как он должен обеспечить команде право пересекать границы установленных ведомственных ограничений. Рост – это не второстепенная задача. Без ярко выраженного, активного и порой напористого участия топ-менеджмента в работе команды роста она окажется один на один с бюрократией, борьбой за власть, некомпетентностью и низкой производительностью, а также бездействием других подразделений. В стартапах, если основатель или генеральный директор компании не контролирует программу роста лично, то команда роста должна, по крайней мере, отчитываться ему напрямую. В крупных компаниях, где могут действовать несколько команд роста, они отчитываются перед вице-президентом или руководителем высшего звена, который в состоянии отстоять их приоритеты перед остальными топ-менеджерами. Поддержка методов роста на высшем уровне организации – критически важный фактор успеха команды.

Марк Цукерберг – блестящий пример лидерства. Он упорно занимался ростом компании, когда Facebook только появилась, и его энтузиазм не убавился с тех пор. В 2005 году, за два года до того, как компания Facebook официально сформировала команду роста, Ноа Каган, цифровой маркетолог, один из 30 лучших сотрудников компании, предложил Цукербергу идею, как увеличить доход. Каган считал, что социальная сеть должна доказать инвесторам свою способность приносить серьезные деньги. В конференц-зале компании Цукерберг перебил Кагана на полуслове, встал, взял маркер и крупными буквами написал на доске одно слово – «РОСТ». Он не собирался заниматься ни одним проектом, который не ориентирован на рост пользователей Facebook. Его предельно четкая позиция о приоритете роста над всеми остальными бизнес-задачами – даже доходом – на раннем этапе развития стала ключевым элементом потрясающего успеха Facebook[35].

Даже сейчас, инвестируя в технологии будущего (такие как виртуальная реальность и искусственный интеллект), компания прекрасно понимает, что стабильная база основных клиентов – тот фундамент, который и позволяет инвестировать в будущее. Как признался технический директор Facebook Майк Шрепфер в интервью Fast Company: «Одной рукой я в повседневных делах, а одной рукой в будущем. Иногда это безумие какое-то, но крайне важно, чтобы наш основной бизнес стабильно развивался. Ведь именно это позволяет нам активно инвестировать в долгосрочные проекты»[36].

Другой пример – основатель, ярый поклонник взрывного роста, Спенсер Раскофф, генеральный директор Zillow, крупнейшего в мире сайта для агентов недвижимости. Нейт Мош, один из 40 лучших сотрудников, нынешний вице-президент производственных команд, вспоминает, что Раскофф и его топ-менеджеры сделали рост приоритетом компании с первого дня существования, и по мере того как компания росла, выстраивалась преданная команда роста под началом Моша, следящая за тем, чтобы Zillow не сбивалась с основной цели – стабильного роста. Команда Моша работает по тем же принципам, что и Facebook, сосредоточившись на ключевых показателях производительности компании и сотрудничая с другими производственными командами над привлечением и удержанием клиентов и достижением бизнес-целей.

Раскофф «заразил» всю компанию стремлением к росту, выстроив план роста, который он назвал Zillow’s Play, – это циклическая инициатива сроком на 9 – 12 месяцев, в которой участвует вся компания. В 2008 году, к примеру, компания обнаружила, что теряет трафик, так как пользователи «утекали» к ее конкуренту стартапу Trulia, в основном благодаря тому, что Trulia грамотно использовала оптимизацию поисковых систем, чтобы в Google ее база недвижимости стояла выше, чем база Zillow. Поэтому управление Zillow приняло решение, что оптимизация поисковых систем станет основной задачей года, и перед каждой командой в компании поставили приоритетную задачу – добиться первоклассных результатов в этом вопросе. Для этого потребовались серьезные концептуальные преобразования, так как ранее компания игнорировала оптимизацию поисковых систем и предпочитала другие методы. Но в конце концов каждая команда нашла способ улучшить свои результаты по оптимизации поисковых систем, и в итоге Zillow смогла догнать и обогнать Trulia, а в 2015 году купила своего конкурента за $3 млрд[37].

Подотчетность команд

Есть две общепринятые структуры подотчетности команд роста, как показало исследование компаний из Кремниевой долины, проведенное аналитиками Эндрю Макиннесом и Даисуке Мийоши[38]. Первая структура предполагает формирование команд, отчитывающихся перед главой продакт-менеджмента, ответственного за продукт или ряд продуктов, над которыми работает команда роста. Эти команды называют функциональными (или ориентированными на продукт).

Модель, ориентированная на продукт

Команда, ориентированная на продукт, к примеру, может все свои усилия посвятить росту пользовательской базы для мобильного приложения компании, а другой команде будет поручено привлечь читателей онлайн новостного портала к платной подписке. В некоторых случаях задачи таких команд ограничены совершенствованием одного аспекта продукта, например, нужно активизировать новых читателей онлайн обучающей программы через оптимизацию процесса адаптации (то есть обучить новичков пользоваться продуктом). В Pinterest Джон Иган возглавляет команду роста, которая занимается исключительно тестированием частоты сообщений, контента и призывов к дальнейшим действиям в электронной рассылке и уведомлениях на мобильном телефоне, созданных для того, чтобы пользователи возвращались чаще. Такая задача кажется чудовищно узкой, однако ее целенаправленность позволяет команде тщательнейшим образом исследовать ключевой компонент роста компании. К примеру, в рамках недавнего проекта команда роста создала Copytune, сложный алгоритм машинного обучения, позволивший быстро тестировать десятки вариантов оповещений, которые получают пользователи, на тридцати языках, автоматически выбирать самые эффективные варианты и подготавливать последующие тесты для поиска еще более удачного варианта. Результаты программы превзошли ожидания, число ежемесячных активных пользователей сайта увеличилось[39].

Команда, ориентированная на продукт, может также экспериментировать с методами стимулирования роста по всем уровням воронки роста – от привлечения новых клиентов до улучшения коэффициента удержания и роста дохода.

Как правило, в организациях, которые пользуются этой моделью, каждый продакт-менеджер возглавляет небольшую производственную команду, куда входят программисты, дизайнеры пользовательского интерфейса и аналитики данных, и зачастую в производственной группе работает несколько таких небольших команд. Такую модель легче внедрять в зрелых компаниях, так как она идеально вписывается в существующую структуру менеджмента. Это значит, что не только потребуется намного меньшая реорганизация, но и будет намного проще обойти трения и конфликты, когда придется вносить эксперименты роста в существующий план тестирования разрабатываемых функций.

Помимо Pinterest, этой моделью пользуются LinkedIn, Twitter и Dropbox.

Другая структура – это независимая команда (не являющаяся частью команды разработки продукции), при этом лидер роста отчитывается перед вице-президентом по росту, который, как правило, отчитывается напрямую высшему руководству, то есть генеральному директору или другим топ-менеджерам. Должность вице-президента по росту обычно создается для того, чтобы в работе команды участвовал сотрудник руководящего звена, как в Uber и Facebook. В отличие от нацеленности на конкретный продукт первого типа команд, независимые команды вправе проводить эксперименты по всей продукции компании и даже искать стратегические возможности роста за рамками текущего ассортимента. В качестве примера можно привести команду роста Facebook, которая рекомендовала компании приобрести Octazen, когда стало понятно, что технологии Octazen помогут развитию реферальной программы Facebook «Пригласи друга». И, по сути, команда роста Facebook работала над огромным числом самых разных инициатив роста – от оптимизации текущих продуктов и функций (например, увеличение потока регистрации новых пользователей) до разработки своих собственных продуктов, например, Facebook Lite, который был создан для работы при низких возможностях сети. Команда также помогала производственным командам в качестве внутреннего аналитика и оперативной группы, которая может быстро прийти на помощь и найти возможности для оптимизации роста, а также показать, как организовать эксперименты роста.

Независимая модель

Независимые команды легче всего сформировать на раннем этапе развития компании, до того как кристаллизуются корпоративные структуры и жесткая подотчетность и начнется борьба за ресурсы. Пока «территорию» еще не поделили, будет меньше жалоб в связи с перераспределением обязанностей и определением численности команды роста. Однако вполне возможно сформировать независимые команды роста и в зрелой, крупной компании. К примеру, WalMart сформировала обособленную группу роста в 2011 году, приобретя инновационный центр в авторитетном стартапе Кремниевой долины Kosmix, который стал @WalMartLabs[40]. Как независимое подразделение, занимающееся онлайн-продажами, эта команда трудится над проектами цифровых инноваций для веб-сайтов WalMart и мобильных приложений, таких как успешное приложение Savings Catcher, о котором мы говорили во введении. Кроме того, команда руководит приобретением перспективных цифровых стартапов, таких как мобильное фэшн-приложение Style и социальный агрегатор рецептов Yumprint, а также работает над интеграцией их технологий и талантов в цифровые приложения WalMart.

Необходимо подчеркнуть, что даже когда команды получают самостоятельные полномочия, они нуждаются в активной поддержке топ-менеджеров, чтобы обходить внутренние конфликты и трения, которые могут вспыхнуть между специалистами по производству, маркетингу, дизайну и проектированию, у каждого из которых есть свое собственное представление о том, что важно и правильно.

Слияние умов и разрушение предубеждений

Зачастую тот, кто хочет сформировать команду роста впервые, наталкивается на сопротивление. В большинстве компаний (за исключением стартапов на раннем этапе развития, когда еще не утвердились организационная разобщенность и нерушимые нормы) для создания команды или команд роста потребуется либо серьезная перегруппировка персонала и изменение структуры подотчетности, либо перенаправление рабочего времени и обязанностей сотрудников – на постоянной основе или в рамках конкретной задачи роста. Как известно всем, кто когда-либо работал в любой компании, такие изменения – непростая задача, и тому есть несколько причин.

По своей сути практически все трения и конфликты обусловлены корпоративной культурой. Многие сотрудники отделов маркетинга, производства и проектирования опираются на предвзятое мнение об ответственности и степени участия в инициативах: о том, что команды должны делать и как они должны это делать. В BitTorrent отдел маркетинга изначально собирался сосредоточиться исключительно на привлечении пользователей. Анализ данных проводила команда аналитиков компании, в частности, по требованию производственных команд, а экспериментами практически никто не занимался, и они отошли на второй план. Поэтому, когда появилась команда роста и нарушила межведомственные барьеры, понадобилось время, чтобы приноровиться к новому раскладу.

Есть множество примеров таких конфликтов, вызванных появлением команд роста. Джош Шварцапель присоединился к Yahoo! чтобы сформировать и возглавить команду роста, которая должна была взять на себя рост мобильных продуктов компании. Он вспоминает, что когда его команда начала проводить эксперименты по продвижению приложений Yahoo! для посетителей, забастовала команда бренда, потому что они отошли от установленного стиля и голосовых инструкций в своих экспериментах. Продакт-менеджеры тоже были настроены скептически из-за масштабного охвата и последствий тех проектов, которыми занималась команда роста; их сообщения должен был видеть каждый человек, который заходил на сайт Yahoo! с мобильного устройства. Чтобы преодолеть такое сопротивление, понадобилось активное межкомандное сотрудничество и выстраивание доверия. «Нам пришлось потрудиться, чтобы заручиться поддержкой партнерских команд», – рассказывает Джош[41].

Другой источник конфликтов – тот факт, что эксперименты роста могут отнимать время и ресурсы, необходимые для выполнения утвержденных проектов и приоритетов. К примеру, конфликты возникли в BitTorrent, когда работа Аннабеллы, связанная с разработкой тестов и анализом результатов, отвлекла ее от текущих обязанностей и планов. Более того, по мере того как вырос объем необходимых команде данных, перегрузка ресурсов команды аналитиков стала настоящей проблемой, пока топ-менеджмент не решил расширить команду аналитиков.

Последняя причина возможных разногласий кроется в том факте, что когда объединяешь в команду людей с таким разным опытом и различной специализации, обязательно возникнут споры и конфликты мнений и приоритетов. Проектировщики больше всего интересуются самыми сложными с технической стороны проектами, и их не всегда заботит, насколько решения, которые они предлагают, окажут положительное влияние на рост. Продакт-менеджеры, как правило, озабочены разработкой и запуском продукции и приходят в ярость, когда службы маркетинга и продаж в последнюю минуту просят внести изменения без веского коммерческого обоснования. Дизайнеры пользовательского интерфейса часто сопротивляются внедрению экспериментальных функций для тестирования, потому что не хотят доставлять неудобства и так довольным пользователям. Маркетологи одержимы статистическими данными популярности сайта (такими, как количество посетителей или потенциальных пользователей) и забывают о том, что необходимо повышать эффективность других уровней воронки (например, удержания пользователей).

Более того, подобные представления членов каждой группы о своей значимости не только глубоко укоренены в организационной структуре компании, не только были заложены в процессе профессиональной подготовки, но и обусловлены их индивидуальными психологическими особенностями и амбициями. Так, даже в молодых стартапах совсем не просто выстроить плодотворное сотрудничество между людьми разной специализации.

Команды роста могут нивелировать напряжение, если ими правильно управлять и если вся команда будет мотивирована (и вознаграждена) на достижение общих целей, которые принесут значимые результаты для компании. Другой способ избежать конфликтов – выбирать приоритетные идеи для роста (и оценивать их успех) строго по фактическим данным, а не по предположениям или, как их называет первый лидер команды роста Facebook Шамат Палихапитья, «профессиональным знаниям», то есть предубеждениям о том, как нужно спроектировать продукт или чего хотят клиенты. В каждой компании, большой и малой, есть укоренившиеся профессиональные предубеждения, которые нужно развеять с помощью основанных на реальных данных экспериментов. В Qualaroo, к примеру, рост застопорился из-за предубеждений компании, которые гласили, что невозможно повысить цены и добиться успеха. Однако когда мы провели ценовые тесты, результаты показали, что цены можно поднять более чем на 400 % и продолжить расти, привлекая новый тип клиентов.

Когда анализ данных дает неоспоримое основание для эксперимента, легче отбиваться от несогласных. С результатами грамотно проведенных экспериментов сложно спорить, что помогает нейтрализовать эмоциональную составляющую, которую люди часто вкладывают в свое видение или стратегию. А если эксперимент основан на реальных данных, члены команды тоже проникнутся уважением к процессу обучения и оценят свободу, которую это дает им, чтобы накапливать опыт (позитивный и негативный) и со временем достичь успеха.

Честно говоря, успех – самый мощный мотиватор, который с легкостью преодолевает все конфликты и недовольства. Многие команды роста рассказывают, как энтузиазм и приверженность методу взрывного роста охватывал не только их команду, но и всю организацию, по мере того как все начали видеть, что метод работает и приносит впечатляющие результаты.

Рост команд

По мере роста и развития компании должна расти и развиваться команда роста. В Facebook команда роста выросла с пяти человек до разветвленного отдела с множеством задач, например, охват международных и развивающихся рынков.

Состав и задачи команд роста обычно меняются со временем, когда компания расширяется и появляются новые сотрудники. Тогда команды роста могут приглашать к себе людей из тех или иных отделов, создавать новые подразделения или разделиться на несколько самостоятельных команд и работать над отдельными инициативами роста в разных сферах бизнеса. Так сделала команда роста Pinterest, когда из одной независимой команды были сформированы четыре подгруппы в рамках производственной команды, которые сейчас трудятся над разными аспектами пользовательского опыта[42]. В Twitter изначальная команда Джоша Элмана преобразилась в более купную команду роста с более широкими обязанностями, выходящими за рамки активизации новых пользователей[43]. Другие специалисты тоже могут присоединиться к команде роста, чтобы поделиться знаниями в конкретной области, будь то постоянные сотрудники компании или внешние консультанты и агентства. Сохранение и даже расширение команды или команд по мере развития компании свидетельствует о том, что вы не изменили своему главному приоритету – росту. Даже самые блестящие продукты и идеи могут (зачастую так и случается) заглохнуть и потерпеть фиаско из-за неумения регулярно совершенствовать их. Команды роста – лучшая защита от столь трагичного конца.

Для молодых стартапов, где команды роста наверняка будут небольшими, приглашать внешних специалистов в той или иной области роста (например, привлечение или удержание клиентов), чтобы расширить состав команды, может оказаться выгодным вложением, как обнаружила компания Dropbox, когда наняла Шона. Такие маленькие команды роста могут добиться блестящих результатов, объединяя свое глубокое внутреннее знание продукта с внешним опытом. Однако следует предупредить, что важно не отдавать в аутсорсинг ключевые задачи роста – на данном или любом другом этапе. По сути, рост – слишком важная задача, чтобы делегировать ее, а консультантам зачастую не хватает авторитета, времени или мотивации, чтобы выполнить тяжелую работу, которая и приведет к стабильному росту.

Маленькая хитрость, чтобы приступить к взрывному росту

На первый взгляд, внедрение метода взрывного роста – процесс изнурительный и пугающий. Чтобы сформировать межфункциональную команду, придется потрудиться, так как менеджеры групп вряд ли выразят восторг по поводу того, что нужно выделить время своих сотрудников для работы в команде роста. Принцип активных экспериментов тоже не всем нравится. Неизбежно будут скептики и противники. Однако, к счастью, есть успешный цикл адаптации взрывного роста. Небольшая команда с узкой специализацией, которая берется за процесс взрывного роста и выдает серию блестящих побед, может воспламенить энтузиазм во всей компании. Как только люди увидят эффективность основанных на реальных данных экспериментов – и идей роста, которые они порождают, – увлечение процессом будет заразным.

Внедрение метода взрывного роста во всей компании или даже в одном отделе – процесс длительный, так что лучше сформировать команду, которая будет работать только над одним продуктом и, возможно, даже над одним важным аспектом – например, над страницей регистрации на вашем веб-сайте. Или же можно сформировать команду, которая займется оптимизацией привлечения клиентов через один из каналов, например Facebook, или увеличением читательской аудитории блога компании, или повышением эффективности имейл-маркетинга. Или можно создать команду роста специально для работы над одним параметром, например, улучшением коэффициента конверсии или укреплением показателя удержания клиентов. Когда будет достигнут успех, команда роста сможет взять на себя более широкие задачи, или же можно сформировать новые команды роста.

Если вы возглавляете небольшую команду и хотите попробовать осуществить этот процесс, лучший путь к успеху – заручиться поддержкой топ-менеджмента, даже если речь идет всего о нескольких коллегах и супервайзере. Вас ждут ошибки, неудачные эксперименты, поврежденные веб-страницы – это неизбежная часть экспериментов. Наличие поддержки со стороны начальства может смягчить последствия таких событий. Лорен Шэфер, лидер команды роста Bluemix DevOps в IBM, провела тестирование на раннем этапе экспериментов со взрывным ростом, которое повредило домашнюю страницу продукта. Но ее босс всеми силами поддерживал проект, так что Лорен и ее команде роста не пришлось страдать из-за этой осечки[44].

Не менее важно – не включать механизм роста слишком рано. Потому что никакие скоростные эксперименты в мире не стимулируют продолжительный рост, если сначала пользователи не полюбят продукт. Хотя множеству компаний удается наскрести достаточно продаж и лояльности пользователей, чтобы выжить с продуктами не более чем удовлетворительного уровня или даже иногда явно низкопробными, рано или поздно их ждет крах.

Именно поэтому, как мы подробно обсудим в следующей главе, нельзя внедрять излишне амбициозные планы роста, пока компания не убедится, что ее продукт действительно ценный и необходимый, а не просто милая вещица, без которой можно обойтись. Итак, теперь, когда вы знаете, как сформировать команду роста, сделаем шаг вперед: покажем, как команда может использовать обратную связь с клиентами, активные эксперименты и тестирование, а также тщательный анализ данных, чтобы оценить, соответствует ли продукт рыночным требованиям.

Все стремительно развивающиеся компании имеют одну общую черту. Независимо от клиентов, бизнес-модели и типа продуктов, отрасли и региона, все они производят продукт, который нравится большой группе людей. Они создают продукты, без которых клиенты не могут обойтись.

Хотя одного только незаменимого продукта не достаточно для взрывного роста, это фундамент для быстрого и стабильного развития. Конечно, создать такой продукт нелегко, и в результате те, кто запускает новый бизнес или новый продукт, бегут впереди паровоза, направляя ресурсы и персонал на то, чтобы привлечь клиентов к продукту, который на самом деле мало кому нравится, а иногда вообще не понятен целевому рынку. Это одна из самых распространенных и фатальных ошибок стартапов, а также серьезная проблема, которая часто возникает в зрелых компаниях (даже славящихся своей инновационностью), когда они запускают новые продукты. Вспомните Google Glass и Amazon Fire Phone – два инновационных продукта… которые никому не нужны. Или печально известный медиа-плеер Microsoft Zune, выпущенный в ноябре 2006 года, на продвижение которого Microsoft потратила, по некоторым данным, не меньше $26 млн, хотя реакция рынка оказалась, мягко говоря, сдержанной[45]. Zune был неплохим продуктом, многие критики считали его вполне добротным. Однако в нем не было ничего привлекательного, особенного, чтобы превзойти вездесущий iPod Apple. Несмотря на все усилия подстегнуть продажи, включая выход улучшенной версии (Zune HD) в 2009 году, Zune так и не смог завоевать больше, чем исходную долю рынка, и в 2011 году производство прекратили[46].

Одно из основополагающих правил взрывного роста – не приступать к скоростным экспериментам, пока вы не убедитесь, что продукт необходим людям, не определите, почему он необходим и кому он необходим: другими словами, какова его главная ценность, для каких клиентов и почему. (Исключение из правил – такие бизнесы, как социальные сети, где основная ценность – пользователи.) Вроде бы ясно как белый день, однако иногда требуется колоссальное терпение, чтобы устоять перед желанием бросить все силы на рост. В стартапах это связано с требованиями венчурного капитала, или же с тем, что компания должна доказать свою рентабельность, чтобы привлечь капитал, или же она стремится повысить доход, чтобы выжить. Даже в зрелых фирмах, где продукты, как правило, приносят плановую выручку к определенной дате, есть необходимость продемонстрировать рост – еще вчера. И чем больше давления испытывают компании, тем больше крепнет убежденность в том, что рост можно стимулировать искусственным образом – как правило, увеличив расходы на маркетинг.

Но факты говорят о том, что никакой маркетинг и реклама – даже самая грамотная в мире – не смогут заставить людей любить товар ненадлежащего качества. Если вы не создали и не сформулировали главную ценность продукта, до того как засучить рукава и заняться ростом, вы либо добьетесь иллюзорного роста (это в лучшем случае), либо отвержения со стороны рынка (в худшем случае). Конечно, пышный выход нового продукта может вызвать интерес на первых порах, но если продукт не привлекает людей, никакая реклама, даже если продукт рекламируют знаменитости, и многомиллионные вложения не приведут к стабильному росту.

Упущенная выгода при преждевременных попытках стимулировать рост двояка. Во-первых, вы тратите драгоценные ресурсы (деньги и время) на ошибочные решения (то есть на продвижение продукта, который никому не нужен); во-вторых, вместо того чтобы превратить первых клиентов в ревностных поклонников, вы вызываете у них совершенно другие эмоции – разочарование, злость, критику. Помните, что устная реклама имеет обратную сторону; она может взорвать рост, и она же может уничтожить будущее вашего продукта.

Представление о том, что основная задача взрывного роста – виральность, то есть молниеносное, вирусное распространение продукта среди пользователей, ложное. Это действительно одна из ключевых тактик, но, как и другие методы роста, ее следует применять только после того, как подтвердится, что целевой рынок жить не может без вашего продукта. Во время обсуждения проекта роста Шамат Палихапитья, первый лидер команды роста Facebook, сказал команде: «Я не хочу, чтобы вы планировали рост, опираясь на виральность; не хочу даже слышать об этом»[47].

Командам роста необходимы надежные методы анализа пользовательского поведения, чтобы выявить основную ценность продукта/услуги для потребителей, и мы вскоре представим вам эти методы. Более того, команды роста должны понимать, что иногда основная ценность продукта – не в его характеристиках и функциях, а в том, что найден правильный целевой рынок, представление о котором в свою очередь тоже может отличаться от первоначального.

Наконец, важно отметить, что найти реальную ценность продукта и создать ее – не всегда одно и то же. Зачастую те, кто создает и продвигает новые продукты, думают, что знают, какие аспекты продукта понравятся потребителям, но часто они ошибаются. Иногда это функция или пользовательский опыт, который кардинально отличается от предположений об основной ценности, заложенных в изначальное видение продукта; иногда это элемент, добавленный в продукт по ходу разработки, почти что второстепенный. Как бы то ни было, команда роста должна определить основную ценность. И в этой главе мы расскажем как.

Крушение BranchOut

Одно из самых стремительно развивающихся приложений Facebook служит неприятным напоминанием об опасностях слишком активных и преждевременных инициатив роста. Разработанное в 2010 году для того, чтобы пользователи Facebook выстроили профессиональную сеть на сайте, связавшись со своими бизнес-контактами, приложение BranchOut называли в прессе убийцей LinkedIn[48]. В конце концов, как твердили эксперты, если можно создать сеть профессиональных контактов на Facebook, кому нужен LinkedIn? Чтобы ускорить вирусный рост приложения, команда под руководством Зака Ониско разработала блестящее решение – систему приглашений Facebook, которая мотивирует пользователей поделиться приложением с другом.

На тот момент компания Facebook разрешила пользователям установить новое приложение, чтобы приглашать друзей (по сути, многие приложения, которые стремительно развивались на Facebook, с успехом использовали именно этот механизм, например, дико популярная игра Farmville). Однако механизм приглашений позволял пригласить максимально 50 друзей за один раз, и команда BranchOut понимала, что коэффициент конверсии чудовищно низкий. Единственный надежный способ стимулировать вирусный рост, как они решили, – позволить пользователям рассылать больше приглашений. Ониско говорит, что они опробовали сотни вариантов, пока не «наткнулись» на решение проблемы. Команда придумала, как позволить пользователям пригласить больше 50 друзей, несколько раз нажимая на кнопку «Next» в специально разработанном окне, которое предлагало добавить еще 50 человек, а потом еще 50. Такая тактика стимулировала взрывной рост реферальной системы, и число пользователей BranchOut выросло с 4 млн до 25 млн примерно за три месяца[49].

Однако со временем появилась проблема. Как оказалось, люди, пользовавшиеся приложением, были разочарованы его бесполезностью. Вскоре прилив новых пользователей обернулся не менее стремительным отливом. В какой-то момент приложение теряло более 4 % ежемесячных активных пользователей в день, в связи с чем ERE Media, портал для рекрутеров, назвал приложение не более чем цифровой пирамидой Понци[50].

Основатель BranchOut, Рик Марини, признался в интервью 2012 года, что компания допустила ошибку, пытаясь привлечь пользователей, не обеспечив им первоклассный продукт. «Зачастую люди думают, что есть некая волшебная палочка, которая способна обеспечить трафик и рост, – сказал он. – Но мы на собственном опыте убедились в том, что иногда можно получить резкий скачок виральности, но, если вам нужен долгосрочный стабильный рост пользователей, то начать надо с хорошего продукта. Мы поняли, что нужно усовершенствовать продукт и день за днем работать над тем, чтобы вернуть пользователей. Нельзя быть случайным, эпизодическим явлением, нужно создать сообщество поклонников продукта. Будем стремиться к этой цели»[51].

Однако это стремление оказалось не более чем самообманом. Несмотря на то что удалось получить почти $50 млн венчурного капитала, приложение BranchOut так и осталось всего лишь одноразовым вирусным хитом; его стремительный рост кончился головокружительным падением, когда компания продала свои активы малоизвестной HR-компании 1 Page за $2 млн наличными и акции[52].

Многие другие продукты, достигшие взрывного роста посредством слишком активного и преждевременного распространения, заглохли с той же стремительностью и помпой. Именно поэтому хакеры роста не должны забывать, что, как говорит команда роста Airbnb, «любовь создает рост, а не наоборот». А чтобы была любовь, нужен момент озарения[53].

Что такое момент озарения

В 2016 году, когда Yelp достигла рыночной стоимости $2 млрд как публичная компания, казалось, что ее успех был предопределен. Но, по сути, в начале своего существования она не могла похвастаться ростом из-за жесткой конкуренции с гораздо более крупной компанией Citysearch, которая в 2005 году входила в 50 лучших веб-сайтов и пользовалась внушительной поддержкой своей гигантской управляющей компании, детища медиа-магната Барри Диллера InterActiveCorp. Веб-сайт Yelp, напротив, был запущен как экспериментальный образец в октябре 2004 года и едва вставал на ноги. Даже основатель Джереми Стоппельман считал этот сервис бесперспективным. Затем команда Стоппельмана проанализировала данные о пользователях и обнаружила, что, на удивление, большое число людей считают полезной функцию, которая «болталась» буквально на задворках сайта, – функцию, позволяющую пользователям публиковать отзывы о местных предприятиях.

Команда провела ряд тестов, чтобы проверить, как посетители сайта отреагируют на то, что отзывы теперь выйдут на первый план. И когда команда увидела, что результаты положительные, она решили отказаться от изначальной бизнес-модели (бизнес-рекомендации друзьям) и сделать основной акцент на отзывах. Но на этом она не остановилась. Команда создала на сайте 20 млн профилей для малого бизнеса в Бэй-Эриа (Сан-Франциско) и предложила пользователям добавить свои отзывы о них. Рост взлетел до небес. Что касается Citysearch, то сейчас это не более чем ссылка, одно из подразделений CityGrid Media с 2010 года[54].

Конец ознакомительного фрагмента.