Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов. Часть II. Быть на своем месте (Джон Бальдони, 2009)

Коммуникация нечасто бывает данностью, ее нужно тщательно выстраивать. Одной из главных причин недостаточной организационной эффективности является проблема с коммуникациями. Как правило, это бывает связано с общим настроем и мировоззрением.

Коммуникация представляет собой намного больше, чем просто формулировка сообщения, его восприятие или выводы. Она заключается в самой сути того, чем является сообщение руководителя – то есть в установлении связи.

Лидер обязан находиться в постоянном контакте со своими людьми: чтобы указывать направление, прислушиваться к мнениям, взаимодействовать и выяснять, что можно или должно сделать.

Коммуникация как связь

Коммуникация как связь действительно начинается со слов, но помимо этого у нее есть две очень важные составляющие. Первая – возможность понимать людей. Вторая – руководить личным примером.

Например, если предприятие испытывает трудности, менеджерам нужно взять ситуацию под контроль. Им надо правильно оценить положение дел и определить, есть ли в команде нужные люди, способные справляться с поставленными задачами. Далее следует предпринять немедленные действия по выправлению ситуации.

Так, в случае профессионального футбола это может означать вывод из игры одних игроков и замену их другими или ввод в основной состав футболистов из дублирующего состава. В менеджменте не все бывает настолько четко и ясно; возможности уволить одних и нанять других может и не оказаться, но тасовать колоду до тех пор, пока все не окажутся на своих местах, можно – и нужно! – всегда. Вот о чем стоит подумать:

Понимание людей. Успешных политиков отличает блестящее понимание людей. Лучшими в этом плане были Франклин Рузвельт и Линдон Джонсон. Они умели всесторонне оценивать человека и достигать с ним такого уровня взаимопонимания, что он хотел делать именно то, что от него было нужно.

Рузвельт постоянно занимался этим во время Великой депрессии, задействуя свои связи в финансовых кругах для того, чтобы возродить американскую экономику. Джонсон использовал метод индивидуальной работы с сенаторами и проявил свое исключительное искусство в этом, когда в качестве президента продвигал билль о гражданских правах.

Менеджеры могут научиться понимать своих людей, прислушиваясь к тому, что они говорят, и осмысливая, в чем именно состоят индивидуальные мотивирующие факторы (это могут быть, к примеру, новые возможности, карьерные перспективы или денежное вознаграждение).

Понимание ситуации. Знайте, что происходит. Менеджерам следует поддерживать постоянный контакт со своими людьми. Это может оказаться непросто, однако надо знать не только то, чем люди заняты, но и то, о чем они думают. Спрашивайте их о том, как можно улучшить работу и какие проблемы они видят в перспективе. Очень часто сотрудники самых нижних организационных уровней имеют лучшее представление о микротенденциях (то есть о том, что происходит с клиентами или на рынке), чем высокопоставленные менеджеры. Находясь в разъездах, руководители должны оставаться на связи с сотрудниками.

Понимание плана действий. Изучив своих сотрудников и поняв задачи, которые предстоит решать, можно составить перечень необходимых шагов. Лучше, если вы сможете включить в эту работу всех членов коллектива, поскольку обмен идеями укрепляет единство организации и общее чувство сопричастности. После этого нужно утвердить и инициировать конкретные действия. Чаще сообщайте о них и убедитесь в том, что они известны каждому. Придерживайтесь плана действия до полного его выполнения. Таким образом, вы включаете свое понимание людей и ситуации в единую схему решения поставленных задач.

Прислушивайтесь к происходящему. Именно так: нужно быть в курсе того, о чем говорят люди и почему они об этом говорят. Вы разберетесь в этом, обедая в корпоративной столовой, за чашкой кофе в комнате отдыха или за стаканчиком колы в баре после работы. Сравните то, что вы слышите, с тем, о чем говорят топ-менеджеры. Совпадает ли одно с другим? Если да – прекрасно. Если же нет, это говорит о том, что высшие руководители не пользуются доверием. То, что они пытаются сказать, звучит банально, и люди не верят им. Особенно остро это проявляется во времена кризисов. Даже самые хорошие стратегии можно испортить плохой коммуникацией, и менеджеры должны делать все возможное для исправления таких ситуаций, невзирая на политическую составляющую: не обращайте внимания на то, что генеральный директор недоступен – делайте то, что считаете необходимым. Любой другой подход чреват проблемами.

Полная согласованность. Одна из причин, по которым стратегии могут терпеть неудачу, заключается в непонимании сотрудниками своих ролей: вследствие слабой информированности или из-за сознательного игнорирования общих указаний. Так или иначе, отсутствие слаженных действий наносит самый большой ущерб эффективности. Когда высшее руководство объявляет о начале воплощения стратегии и спустя короткое время забывает о ней, организация теряет фокус развития, а сотрудники утрачивают веру. Очень важно быть на одной волне с людьми; для того чтобы сверять, насколько сигналы сверху соответствуют реальному положению дел, будьте в курсе того, о чем говорят в компании.

Встаньте в центр круга. Когда Фрэнсис Хесселбайн была руководителем Girl Scouts USA, она использовала систему контроля, которую называла «круговой менеджмент». Руководитель находился в центре организационной структуры. (1) Такое положение и отсутствие жесткой иерархии способствовало распространению информации и естественности контактов: Фрэнсис была доступна, поскольку находилась в самом центре. Энди Гроув руководил Intel со своего рабочего места, расположенного в центре общего зала. Аналогичным образом работает Майкл Блумберг на посту мэра Нью-Йорка. Находясь в одном помещении с сотрудниками, вы оказываетесь с ними на одном уровне восприятия. Потоки информации становятся горизонтальными, постепенно она начинает распространяться по окружности. А вы находитесь в центре.

Действия

Как бы ни хотелось общаться с людьми на личном уровне, если организация оказывается в опасности и на кон ставится ее репутация – лидеры должны встать к штурвалу и предпринять немедленные действия. Иногда они могут отдавать жесткие указания, недостаточно внимательно слушать, но при этом их действия направлены на улучшение положения. Долго руководить организацией таким образом невозможно, но в краткосрочном режиме – допустимо; после того как буря утихнет, можно начать процесс возобновления контактов с отдельными сотрудниками и подразделениями.

Правильные контакты распространяются за пределы отдельной личности. Они подразумевают глубокое понимание внутреннего содержания организации и того, что следует делать. Иногда это значит, что нужно закрыть проекты, которые всем очень нравятся, или предложить новые сервисы, требующие существенных затрат и привлечения дополнительных трудовых ресурсов. Вполне возможно, что понадобится привлечение новых сотрудников. Для того чтобы такие контакты были устойчивыми, менеджер должен ясно и четко обозначить, что необходимо сделать и какова роль каждого сотрудника в этом процессе.

Ни один руководитель не в состоянии единолично спасти организацию – это коллективное усилие. Это требует наличия людей, готовых следовать за лидером и сделать все – и даже больше – для того, чтобы изменить положение дел. Этот процесс начинается с коммуникации, но, для того чтобы он стал успешным, требуется наличие индивидуальных контактов лидера со своими последователями и со всей организацией. Лишь в этом случае организация начинает предпринимать необходимые шаги к полноценной работе и процветанию.

Стремление к синхронности

Когда информационные потоки несут согласованную информацию, сотрудники верят тому, что им сообщают; в случае, если они рассогласованы, люди верят слухам. Это приводит к проблемам. Одни группы сотрудников могут соперничать с другими и использовать слухи в качестве оружия в противостоянии.

В то же время коммуникация среди коллег крайне важна для успешной деятельности организации. Топ-менеджмент должен формулировать стратегическую информацию, но именно средний менеджмент и сотрудники переводят их содержание в русло тактических действий. В этом смысле люди не просто имеют право высказываться на тему происходящего; своими высказываниями они определяют характер выполняемых ими обязанностей, что в конечном итоге определяет динамику достижений компании в целом. Иерархическая структура превращается в сообщество заинтересованных лиц. Это происходит лишь тогда, когда у людей есть право высказаться: сотрудник – сотруднику, сотрудник – менеджеру и так далее, вверх по иерархической лестнице. Оптимально, когда наверху есть тот, кто готов адекватно воспринять эту информацию.

Сущим наказанием менеджерской жизни является бесконечная череда совещаний и встреч. Хотя ученым пока не удалось создать вечный двигатель, то есть механизм, безостановочно работающий на энергии, которая им и вырабатывается, менеджеры больших корпораций близки к тому, чтобы послужить его прототипами. Они постоянно перемещаются с одного совещания на другое: час за часом, день за днем, неделя за неделей. Обязанность присутствовать на всех этих мероприятиях означает, что менеджер не может заняться собственной работой, пока все не ушли домой – и это одна из причин, по которой многие из них вынуждены подолгу засиживаться в офисе, пытаясь справиться с накопившимися делами. Действительно, многие заседания и встречи являются пустой тратой времени, а жаль: грамотно проведенные, они могут быть весьма эффективны. Главное – правильно вести совещание, а для этого требуется умение ведущего слушать и организовывать процесс.

Типы организаторов совещаний

Хорошие организаторы совещаний в первую очередь определяют цель встречи и созывают совещания только тогда, когда собрать людей вместе действительно необходимо. Во всех остальных случаях коллективные собрания можно минимизировать, используя в этих целях телефон, электронную почту или индивидуальные встречи. Умелые организаторы совещаний делятся на четыре типа: фасилитаторы, пунктуаторы, утвердители и прогнозисты. Вне зависимости от этого, хорошие навыки слушания являются абсолютно необходимыми.

Фасилитаторы (ведущие собраний, семинаров, тренингов. – Прим. ред.). Удачные совещания должны проходить в определенном ритме и темпе. Это не происходит спонтанно, а является следствием заранее продуманного плана. Фасилитаторы достигают этого с помощью четкой повестки дня, которой строго придерживаются. Кроме того, они поощряют обсуждение нужных вопросов и держат на заметке выступающих. В случаях, когда обсуждение отклоняется в сторону от заданной темы, фасилитаторы решительно вмешиваются и предлагают продолжить дискуссию в заочной форме. Кроме того, они следят за регламентом времени и обеспечивают внимание каждого участника к теме встречи – с тем, чтобы закончить ее принятием основных решений.

Пунктуаторы. Совещания запоминаются благодаря обсуждаемым темам. К пунктуаторам относятся люди, которые резюмируют сказанное другими и добавляют к этому собственные убедительные доводы. Как и фасилитаторы, они делают это в твердой, но доброжелательной манере. Их выступления направлены на то, чтобы обеспечивать дальнейший ход совещания, а не на то, чтобы привлечь внимание к себе. Тем не менее со временем участники встречи начинают интересоваться мнением пунктуатора и просить его определить дальнейшее направление. Эта форма руководства призвана вдохновлять, а не диктовать.

Утвердители. Да, совещания бывают длинными и скучными. Поэтому их нужно оживлять. Утвердители руководят процессом: благодарят участников за удачные выступления, подбадривают тех, кто не решается высказаться. Они верят в своих людей и хотят видеть их успешными.

Прогнозисты. Слишком часто совещания идут, как поезда: от станции к станции по накатанным рельсам. Именно поэтому их число можно сократить: зачем собираться, если результат известен заранее? Прогнозисты рассматривают совещания как возможность обсудить прогнозы, оценить используемые подходы и выработать предложения, работающие на перспективу. Это – агенты перемен. Они хотят раскачать лодку, а если кто-то выпадет за борт со своими бесплодными идеями – тем лучше. Они заставляют людей пересмотреть подходы и сформировать новые модели мышления.

Объединить людей и идеи

Некоторые организаторы совещаний сочетают в себе все четыре типа. Такие люди – редкость; все хотят иметь их в своих коллективах. Но надо иметь в виду, что нередко попадаются те, кто сочетает в себе негативные качества всех четырех категорий. Например, бывают фасилитаторы, которые стремятся облегчить собственную жизнь, поручая выполнение работы другим – как правило, тем, кто отсутствует на совещании. Некоторым пунктуаторам достаточно их собственного мнения, комментариями они предпочитают пренебречь. Есть те, кто утверждает лишь собственное величие, не обращая внимания на достижения остальных. Наконец, некоторые прогнозисты сыплют вопросами, как прокуроры на дознании. Их цель – не получить информацию, а запугать и унизить любого, кто с ними несогласен. Существуют менеджеры, объединяющие в себе все упомянутые негативные черты. Это – неуверенные в себе хамы, пытающиеся утвердиться в ложно понимаемом чувстве собственного достоинства за счет других людей.

Умение правильно проводить совещания очень важно для здорового климата организации. Они открывают возможности для появления новых идей, которые затем превратятся в новые товары и услуги. На таких собраниях люди получают возможность откровенного обмена мнениями. Каждый из участников не обязан нравиться остальным, но отношения между всеми должны быть уважительными. Обеспечить такие отношения и равным образом эффективность совещания – дело организатора. Этот человек должен почувствовать новую возможность там, где все остальные видят пустую трату времени и рутину. Именно такие люди взлетают на самый верх – и мы называем их лидерами.

Коридорное мышление

Естественно, далеко не все идеи, особенно блестящие, высказываются на совещаниях. Они могут рождаться там, где окажется восприимчивый слушатель. Один из топ-менеджеров Hewlett Packard «курсирует по коридорам в шесть вечера в поисках собеседников»; он занимается этим уже двадцать лет. Он не одинок в своем роде; делает то, что знакомо опытным руководителям: мыслит вслух. Вступая в беседу, этот руководитель не только вербализует свои мысли, но и предлагает подумать вместе. Это обычное явление для научно-исследовательских учреждений, но оно намного менее распространено в корпоративном мире. Такому примеру могут последовать многие менеджеры. Вот несколько моментов, которые следует иметь в виду, если вы захотите применить подобный подход. (2)

Будьте решительны. Поделиться идеей, которую вы обдумываете, не так просто, как кажется. Часто в голову приходит такое: «Если я скажу об этом вслух, народ решит, что я дурак!» На самом деле дурацким поступком будет промолчать. Высказать идею и предложить окружающим совместно обдумать ее – хорошее дело.

Будьте чутки. Рассказывая о своей идее, проявите максимум внимания к возможности услышать похожие мысли или предположения, которые могут ее улучшить. Творческие личности не только выдают блестящие мысли, они чутко прислушиваются к мыслям окружающих. Например, в рекламе художник и копирайтер могут сотрудничать в создании визуальной и словесной составляющей картины. То же относится к авторам песен. Поэт работает над текстом, композитор сочиняет мелодию – в результате получается хорошая песня, в которой одно сочетается с другим. Этого не случилось бы, если бы два творческих человека не объединили свои таланты.

Будьте самокритичны. Не все, о чем вы говорите, должно найти практическое воплощение. На деле часто бывает так: детально обсудив несостоятельную идею, от нее отказываются – и это хорошо. Именно таким образом многие ненужные товары отправились в мусорный контейнер, не успев принести своим компаниям многомиллионные убытки и испортить репутацию. Еще раз: высказать идею вслух – не глупость, это вполне разумно.

Проговаривать вслух нужно не все идеи. Лучше спокойно и без помех обдумать свою мысль. Это позволяет сосредоточиться и достичь нужного результата. Но когда идея созрела, ею нужно поделиться. Совместное обдумывание ведет к совместной разработке идеи и к ее успешному воплощению.

Иногда лучшее, что можно сделать для человека, – заставить его подумать. Задумываться о том, что и почему вы делаете, важно в любом деле. Того, кто способен сподвигнуть к размышлениям, следует ценить на вес золота. Один из них – Рам Чаран, странствующий консультант индийского происхождения. Одним из его методов являются вопросы, заставляющие клиентов погружаться в глубокие раздумья и пересматривать свои суждения. (3)

Вы не нуждаетесь в человеке извне, для того чтобы задавать интересные вопросы. На самом деле это умение должно быть у каждого менеджера. Вот несколько рекомендуемых вопросов.

Что мотивирует вас в вашей работе? Элементарно? Не совсем так. Будучи вовлечены в повседневную деятельность, мы часто забываем, чем именно она нас в свое время привлекла. Перед лицом задач увлекаемся их существом, а не тем, что нам нравится в работе. Этот простой вопрос определяет то главное, что вам нравится делать. Если занимаетесь именно этим – прекрасно. А если нет, что можно сделать? Что нужно изменить для того, чтобы получать удовлетворение? Связаны ли эти изменения с пересмотром функциональных обязанностей, перераспределением задач или с более эффективным использованием рабочего времени? Ответы на эти вопросы обнажают самую суть того, что является важным именно для вас – и могут указать путь к более полной самореализации или новое направление деятельности, которое имеет смысл попробовать.

Какие вызовы стоят перед вашим подразделением? Идентификация вызовов и проблем позволит вам лучше заниматься своей работой. Возможно, вам нужно подумать над новыми способами конкурентной борьбы, поскольку на рынке возник новый сильный игрок? А может быть, ваше подразделение ждет реорганизация или вам назначили нового начальника? У вас падает эффективность? Если да, то почему? Увлечены ли люди своей работой? На такие вопросы не может быть простых ответов; они предназначены для того, чтобы разбудить мысль.

Что вы можете сделать для преодоления этих вызовов? Все зависит от вас. Что вы будете делать с новым конкурентом, реорганизацией или недостатком мотивации в своем подразделении? Часто болезнь не очень успешных организаций состоит во всеобщем безделье, которое имеет два главных слогана: «это не моя работа» и «мне все равно». На самом деле руководители обязаны действовать и добиваться перемен. Поэтому, задаваясь вопросом о том, что вы должны делать, вы принимаете на себя обязанность действовать.

Как вы можете помочь своему боссу руководить более эффективно? Определить свою роль в разрешении проблем – прекрасное дело, но как активному члену организации вам положено думать не только о себе. Иногда вы должны лидировать снизу – а это не то же самое, что управление снизу вверх. Озвучивая свое видение проблемы, вы ставите себя на позицию, с которой можете не только советовать, но и предпринимать целенаправленные действия.

Что вы делаете, чтобы развивать чувство уверенности в окружающих? Работа трудна, это верно, но изначально вы определили те моменты, которые заряжают вас энергией. Связано ли это с разрешением проблем? С помощью клиентам? Или это чувство локтя в решении масштабных задач? Вы должны ухватить суть полученного ответа и сделать это чувство доступным для остальных. Люди нуждаются в том, чтобы их подбадривали, особенно – в периоды кризисов. Поэтому руководители обязаны внушать своим подчиненным чувство уверенности в том, что им суждено преодолеть неприятности и для победы есть все необходимые ресурсы. Иными словами: все это непросто, но мы уже успешно проходили через нечто подобное и сможем пройти еще раз.

Неуверенность может быть полезна

Самоанализ может привести еще к одному открытию: пониманию границ своих возможностей. Сомнение не является антиподом уверенности, оно, по сути, может быть формой самоанализа, к которой периодически должен прибегать каждый руководитель. Сомнение в правильности избранного способа ведения дел является свидетельством наличия живого и творческого мышления. Вы можете изменить процесс – или не сделать этого, но в любом случае вы трезво оцениваете окружающий мир и готовы к сюрпризам, которые он преподносит. Вот как можно заставить сомнения работать на себя:

Исключите сомнения. Засомневавшись, ищите способы развеять сомнения. Таким образом, вы сможете не только заострить проблемы, но и найти для них решения. Анализируя возможности отказа или фактические случаи отказа, инженеры делают именно это: ставят нечто под сомнение и проверяют его обоснованность.

Признайте обоснованность сомнения. Признавая наличие сомнений, вы демонстрируете взгляд на вещи, в основе которого разум, а не слепая вера. Когда проект начинает отклоняться от заданных параметров, вполне естественно усомниться в его успешности. Но даже если все идет хорошо, руководители обязаны обращать внимание сотрудников на области потенциальных неудач. Это не злопыхательство, а проницательность.

Конец ознакомительного фрагмента.