Смотри в оба! Второе изящное решение
Стратегическая концепция альтернативы помогает принять решение, когда есть два или более равноценных пути развития. Концепцию применяют для планирования своих действий на нескольких участках, связанных общей стратегией[41].
В рамках летней кампании 1943 года Курская дуга являлась одним из участков грандиозной линии фронта, протянутой от Чёрного до Белого морей. Общим пространством решений был Восточный фронт[42]. На некоторых участках, таких как Ленинградский фронт, у Красной Армии не было альтернатив – стояла только одна задача. На Ленинградском фронте – деблокировать город {6}.
В отличие от Ленинграда и Волхова, Курская дуга была местом, где у командования Красной Армии был стратегический выбор: наступать либо обороняться. Эта альтернатива являлась сильнейшим фактором беспокойства. В том числе, советского Главковерха И.В. Сталина. По мнению русского командования оба варианта были приемлемы для Красной Армии, однако, приносили одинаково непредсказуемый эффект.
Как же в этой ситуации поступило советское военное руководство? Им было найдено изящное решение: не выбирать, а «смотреть в оба», прислушиваясь к выбору противника. Пока на фронте в районе Курской дуги сохранялась альтернатива, командование Красной Армией не принимало решений на наступление[43], а внимательно следило за действиями германских войск. Альтернатива была следующей. Если командование Германии отказывается от наступления на курский выступ, то Красная Армия переходит здесь в наступление, используя его как выдвинутый на запад плацдарм. А если германское командование примет решение проводить наступательную операцию, то Красная Армия встретит врага на заранее подготовленных оборонительных рубежах.
Освободившись от груза ответственности по принятию решения о наступлении на этом направлении, советское командование сосредоточилось на других задачах. Таких как накопление сил, оборудование тыловых районов, разведка, партизанское движение, формирование и обучение подразделений. То есть, было сэкономлено, во-первых, время[44], а, во-вторых, ресурс стратегии (духовные, эмоциональные и интеллектуальные силы)[45], который всегда тратится на принятие таких сложных решений как наступление. Ведь цена ошибки может быть непомерно высокой.
Имея равные альтернативы, не стоит торопиться определять свою позицию. В этом и состоит изящное решение: не спешить выбирать за конкурента.
Если выбирает он, то мы экономим силы и время, не растрачивая их на проведение сложных аналитических расчётов по выбору решения. А это важная экономия. Ведь ресурс стратегии есть лишь у стратегов и лидеров. Более того, появляется возможность действовать на других срочных участках, которые требуют немедленного вмешательства.
Конечно, существует риск того, что в будущем может выявиться непросчитанное негативное последствие решений конкурента. К примеру, для Красной Армии на Курской дуге такой риск состоял в том, что она могла не выдержать натиск германских войск. Правда, с такой же вероятностью Красная Армия могла провалить и наступление.
Русское командование в операции под Курском повело себя стратегически, так как выбрало оборону только потому, что германское командование выбрало наступление. То есть, вся тяжесть выбора целиком легла на германское командование. О том, каковы были эти нагрузки, свидетельствуют воспоминания германских военачальников.
Гейнц Гудериан, генерал-инспектор бронетанковых войск Вермахта, записал свой разговор с Адольфом Гитлером после одного из совещаний в ставке. В повестке дня снова стоял вопрос: наступать или обороняться под Курском. Мнения генералов разделились. Гудериан и Модель категорически выступали против наступления. Фельдмаршал Эрих фон Манштейн занял сложную позицию (уже тогда у него были трения с Гитлером по стратегическим вопросам войны). Манштейн говорил, что наступать можно, но немедленно, так как это нужно было сделать ещё две недели тому назад. А если решение будет затягиваться, то наступать не следует. Ближайшие советники Гитлера, такие как начальник штаба Верховного главнокомандования Вооруженных Cил Вильгельм Кейтель и начальник штаба Сухопутных войск Германии Карл Цейцлер настаивали на наступлении в любом случае. Окончательное решение должен был принять сам фюрер.
Гудериан так описывает свой разговор с Гитлером: «После окончания совещания я взял Гитлера под руку и попросил разрешения сказать ему откровенно несколько слов. Он согласился, и я начал убедительно просить его отказаться от наступления на Восточном фронте, так как ему должно быть видно, с какими трудностями мы должны бороться уже сейчас. Я закончил вопросом: «Почему вы хотите начать наступление на востоке именно в этом году?»… Гитлер ответил на это буквально следующее: «Вы совершенно правы. При мысли об этом наступлении у меня начинает болеть живот» {7}.
Как видно из этого исторического документа, Адольф Гитлер буквально на физическом уровне переживал всю степень ответственности за решение такого огромного стратегического масштаба как одобрение операции «Цитадель»[46].
Стоит отметить, что к концу 1944 года Гитлер уже с трудом подписывал документы – так сильно дрожали руки[47]. Энергия человека, занимающего высокие руководящие посты и принимающего ключевые решения, расходуется намного быстрее и в большем объёме, чем это кажется исполнителям.
Поэтому применение концепции альтернатив – это хороший способ сберечь стратегический жизненный ресурс руководителя. Много ли известно сберегающих технологий принятия эффективных решений?
Наиболее наглядно концепция альтернатив может быть показана с помощью моделей Го.
Зарисовка 10
На зарисовке 10 показана альтернатива развёртывания белого камня. Его можно развернуть как влево (А), так и вправо (Б).
Имея такую альтернативу, можно сейчас ничего не предпринимать. Ситуация может быть «заморожена» до тех пор, пока одна из этих возможностей не исчезнет из-за действий соперника, либо альтернативы перестанут быть равноценными из-за изменений на соседних участках игрового поля.
Зарисовка 11
Другой пример показан на зарисовке 11. У отряда белых камней, расположенного в углу, есть альтернатива построения крепости. Для этого можно добавить камень на перекрёсток А, либо на перекрёсток Б. Обе постановки обеспечивают отряду жизнь, то есть окончательный переход «в плюс». Такой отряд будет приносить как минимум две единицы капитала (владения).
Если существует альтернатива, позволяющая решить задачу выживания с равной эффективностью, можно не использовать ни одну из этих возможностей. Освободившиеся время и силы можно направить на решение срочных задач на иных участках деятельности.
Иногда стратегическую концепцию альтернатив используют для того, чтобы определить целесообразность вторжения в чужую сферу влияния.
Зарисовка 12
Эффективность вторжения белыми камнями 1 и 3 внутрь чёрных на левой стороне может быть оценена с помощью концепции альтернатив. Если у нас на чужом «поле» есть альтернатива из трёх вариантов дальнейших действий, то такой проект можно начинать.
Белые камни на зарисовке 12 можно связать с отрядом в углу (заняв перекрёсток А); вывести их в центр с целью разделить чёрных (перекрёсток Б); или соединиться с другими белыми на стороне (перекрёсток В). Поэтому, такое вторжение будет успешно. Невозможно же сразу перекрыть все три направления! Остаётся лишь смотреть в оба[48].
Если у проекта простая альтернатива (два варианта) дальнейшего развития, то вложения в него могут быть рискованными. Если же альтернативы нет, то риски могут превысить ожидаемые выгоды. Отражение этой закономерности заключено в правиле: на чужой территории имей тройную альтернативу, или, говоря словами прусского военного теоретика Мольтке, три «выхода из положения»[49].
Взглянем на стратегию «Газпрома» по диверсификации способов транспортировки газа на рынок Европы с помощью стратегической концепции альтернатив.
Имея лишь один выход на европейский рынок через страны Восточной Европы «Газпром» не только становится заложником «несговорчивых» транзитёров. Некоторые страны, по которым проходит труба, часто оказываются неспособны гарантировать стабильность, своевременность и безопасность транзитных поставок через свою территорию[50].
Какие стратегические принципы были положены руководством концерна при принятии решения о создании альтернатив доставки газа в Европу? Речь идёт о проектах Северного и Южного газопроводов, которые пройдут по нейтральной морской территории.
Зарисовка 13
На зарисовке 13 видны подготовленные рубежи на флангах белых построений: отмеченные белые сверху и снизу от камней 1 и 3. Не будь белых камней на флангах чёрного отряда, не было бы альтернатив развития для камней вторжения. Инвестиции газовой мономолии в новые трубопроводные проекты можно назвать подготовкой таких «рубежей».
1. «Смотри в оба» произносят, когда необходимо выбирать между различными вариантами дальнейших действий.
2. Концепция работает только для равноценных[51] альтернатив. Для определения равноценности необходимо учитывать не только конкретный локальный участок, но и его «фланги».
3. Если у игрока на рынке есть равноценная альтернатива, то ему не обязательно немедленно принимать решение. Таким образом, может быть выполнено стратегическое правило «не определяйся без необходимости».
4. Стратегическая концепция альтернатив помогает лидеру, принимающему решения, экономить время – главный дефицитный ресурс, а также свой личный ресурс стратегии, который затрачивается на принятие ответственных решений. Задача – переложить тяжесть ответственности на руководство конкурента. Повторим, что речь идёт об альтернативе с равной эффективностью. В случае наличия более выгодного и менее выгодного варианта, выбирать следует более выгодный.
5. В случае вторжения в чужую сферу влияния нужно располагать тройной альтернативой. Только такой запас прочности позволяет избежать уязвимой позиции. Можно действовать и при наличии простой альтернативы (два варианта) и даже в отсутствии таковой (есть только один вариант). В этом случае необходимо точно просчитывать риски. Не стоит действовать там, где даже единственный вариант сомнителен. Конечно, можно рассчитывать и на ошибку конкурента, но это уже риск, а не изящное решение.