Раздел II. Выделяем и описываем процессы
Если вы не способны описать то, что делаете, как процесс – вы не знаете, что делаете.
Переходим к главной теме этой книги.
Бизнес-процесс – это стандартная последовательность (цепочка) действий, которая многократно выполняется в компании для получения заданного результата.
Например, выполнение заказа клиента: от получения заявки до подписания акта.
Как правило, процессы многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Из этого следует очень простой, но важный вывод: логику выполнения процесса можно записать, а затем улучшать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т. д.
Бизнес-процесс нужно:
Понять и описать.
Выстроить разумно (насколько это возможно на сегодняшний день).
Действительно выполнять согласно описанию.
Совершенствовать по мере вашего желания и необходимости.
От того, как работают процессы компании, зависят ее результаты, в том числе прибыль и стоимость бизнеса.
Одна из причин, по которой во многих русскоязычных компаниях процессы слабо отлажены, – владельцы и топы не понимают их важности: «Нам бы продажи поднять, с конкурентами разобраться, с персоналом вопросы решить. А вот потом, на досуге, и бизнес-процессами можно будет заняться».
Хотя именно от четкости и эффективности процессов зависит решение этих (и многих других) задач. Процессы – это то, как компания работает: во всех направлениях своей деятельности.
Выстраиваем и внедряем качественный процесс – получаем хороший результат.
Практическое задание 14В своей команде найдите ответы на вопрос: Какие выгоды получат от четко работающих процессов:
– собственники бизнеса;
– руководители разных уровней;
– рядовые сотрудники;
– клиенты и партнеры.
Это важно. По мере работы над процессами будет тысяча отмазок (на всех уровнях: от исполнителей до вас лично), почему это не надо делать или не надо именно сейчас и т. д. Но если есть глубокое понимание выгод – больше шансов, что получится дойти до серьезных результатов.
Если бизнес-процессы в компании не описаны, скорее всего, в ней – бардак[66]! Увы, в России пока не так много организаций, в которых процессы формализованы, и еще меньше тех, где они действительно четко работают.
В этом – хорошая возможность для вас: чем быстрее и лучше вы наладите процессы в своем бизнесе, тем дальше оторветесь от конкурентов. Это – переход на качественно новый уровень, квантовый скачок. Как пересесть с телеги на автомобиль.
К счастью, российские компании не одиноки в своем движении от бардака к системе. Весь мир проходит эти этапы – кто раньше, кто позже. Мы пока отстаем. Зато не приходится изобретать велосипед. Просто внедрите у себя подходы, которые уже давно применяют в более развитых странах.
Г. Эмерсон (1911 год, США): «На многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета»[67].
Глава 8. Общие принципы
8.1. Лоскутное одеяло или система
Когда мы начинаем работать с компанией, всегда задаем людям вопрос: «Что у вас уже сделано в области наведения порядка?» Потому что сейчас редко встретишь бизнес, который не пытались как-то упорядочивать. Кстати, и вам задание:
Практическое задание 15Что сделано у вас? Что описано? Что внедрено? Что получилось, а что нет? Почему?
Рекомендую вам вспомнить это довольно подробно. Чтобы понять, от чего отталкиваться, взять лучшее и не наступать на старые грабли.
Так вот, в большинстве компаний есть:
• Какие-то приказы.
• Отдельные регламенты.
• Формы документов и отчетов.
• Разношерстные описания алгоритмов работы.
• Скрипты[68] разговоров для продавцов.
• Информационные системы. Или их подобие, сделанное на основе обычных офисных программ, всевозможных облачных решений[69].
• И тому подобное.
Это хорошо. Значит, какой-то опыт уже есть и вы начинаете не с нуля.
Казалось бы, можно так жить и дальше. Появилась проблема – наложили «заплатку» в виде очередного разового документа: приказа или распоряжения директора, руководителя подразделения. Возник целый класс информационных систем, позволяющих ставить подчиненным задачи, указывать приоритеты и сроки, отслеживать выполнение. До поры до времени это помогает.
Однако по мере роста бизнеса – все хуже и хуже. Приказы устаревают, противоречат друг другу, да и вообще все меньше отвечают сложности управляемой системы.
Часто на этом этапе создают регламенты. С их помощью пытаются залатать дыры – упорядочить взаимодействие людей и подразделений, когда бардак «достал» всех окончательно. И это – прогресс управленческой мысли. В отличие от приказа, задачи в «Аутлуке»[70] или «Мегаплане», регламент задумывается как документ долгосрочного действия, более системный. По сути, регламент – это примитивная версия бизнес-процесса, его «предшественник».
Беда регламентов в том, что обычно их пишут без четкой методики, в произвольном виде, включая туда все: алгоритм работы, сроки, ответственных (с именами и фамилиями), полномочия, санкции за невыполнение и т. д. Документы получаются сложные и запутанные.
Порой их забывают внедрить[71], а лишь рассылают по мейлу, и то не всем причастным лицам.
Руководитель в крупной компании. В брежневское время был принцип: есть проблема – надо создать ведомство для ее решения. У нас в компании до этого не доходит, но под проблему издается приказ, регламент или инструкция. Они задумываются как нечто постоянно действующее, но на деле оказывают какой-то эффект (не будем говорить: «работают») только первое время. Потом забываются, на них ссылаются все реже и вспоминают с трудом.
Иногда регламенты на какое-то время облегчают ситуацию. Но вскоре также устаревают, начинают противоречить друг другу, забываются.
Лоскутное одеяло расползается быстрее, чем вы успеваете его заштопывать.
В любой лодке рано или поздно появляются течи. В детстве мой дедушка залеплял их пластилином. Пока дырок не становилось слишком много – тогда лодку доставали на берег, просушивали и ремонтировали.
Аналогично в области здоровья. Можно ходить к разным врачам, получать от них назначения и пить таблетки: от заболеваний сердца, печени, почек. Но пока одно лечим – другое калечим.
Если вы хотите жить долго и счастливо, нужно прийти к здоровому образу жизни. Там будет и питание, и физическая активность, и работа с сознанием, с душой.
Так же и в бизнесе. Наступает момент, когда нужно сделать «капитальный ремонт» всего бизнеса, пройтись по нему от и до, перебрать по винтикам. Проработать не только конкретные болевые места, но и всю систему: цели, процессы, организационную структуру и т. д. Разобраться: зачем мы работаем именно так, как можно делать это лучше?
Для этого нужна методология. Комплексная, охватывающая все стороны бизнеса. А с другой стороны – простая, понятная как собственнику компании, так и простому работнику. Собственно, об этом и книга.
Старые документы-заплатки (приказы, регламенты и пр.) вы будете постепенно отменять за ненадобностью. Или находить им место в новой стройной модели вашего бизнеса. Например, скрипт разговора сотрудника с клиентом включают в технологию выполнения конкретного шага бизнес-процесса.
В некоторых компаниях уже есть всевозможные системы. Например, система менеджмента качества, созданная на основе стандарта ISO-9001, а также различные ИТ-системы (на платформе 1С, всевозможные CRM[72], ERP[73], системы документооборота, базы данных и пр.). По сути, каждая из них – это модель вашего бизнеса (или его части), его отражение, слепок на какой-то момент времени. Часто они создавались на разных этапах жизни бизнеса, разными людьми – в меру их понимания. Как правило, такие системы противоречат друг другу.
По мере наведения порядка в бизнесе вам предстоит разобраться со всем этим «зоопарком», убрать противоречия, упростить, отказаться от лишнего. Выстроить простую, целостную, удобную и эффективную архитектуру своего бизнеса.
Правда, это требует готовности команды, времени и сил. Не хватайтесь за эту задачу сразу – всему свое время.
8.2. О вреде идеализма
При создании системы всегда есть соблазн улететь в облака. Месяцами вырабатывать идеальную схему процесса или чего-то еще. Стыковать с другими элементами бизнеса. Спорить до хрипоты. Делать и переделывать.
Не нужно этого. Это другая крайность – попытка размахнуться слишком широко и закопаться глубоко. Построить идеальную модель всего бизнеса, где все части увязаны друг с другом, где описано все, вплоть до каждого чиха сотрудника[74]. На жаргоне системных аналитиков ее иногда называют big picture – «большая картина» бизнеса.
Пока ее делаете:
• Потратите кучу времени. И денег – рабочее время ваших людей не бесплатное. А уж если будете нанимать консультантов со стороны, чтобы сделали вам все под ключ[75]…
• Разочаруется команда: «Пишем-пишем, а толку – чуть».
• Жизнь за это время уйдет вперед, и ваша суперсхема устареет.
• У людей будет нарастать сопротивление: такая система полностью подавляет свободу и инициативу. Кто ж хочет стать винтиком?
Итак, с одной стороны – «лоскутное одеяло».
С другой – огромная суперправильная система, в которой учтено и описано все. Этакий железобетонный монстр, Госплан, который контролирует все и вся.
Истина посередине. Но найти ее не так просто. Нужны знания, методики, опыт и интуиция.
Практическое задание 16А вы пытались создать полное описание своего бизнеса?
8.3. Основная сложность
Дело в том, что ваш бизнес работает каждый день. Эх, если бы его можно было остановить, пересобрать и потом запустить по новой…
Я остановил время и все в стране встало
У голюбя в клюве семя, в твоих зубах сало.
…
Я иду по стране, я касаюсь застывших прохожих
Я меняю выражения лиц на их мрачных рожах
Я нашел для себя работу – я сказал слово:
Все исправить, почистить, помыть и запустить снова[76].
Но вряд ли это возможно в реальной жизни.
Вам придется совмещать два вида деятельности:
• Операционную, то есть основную работу компании: продажи, производство, доставку продукции и пр.
• По улучшению бизнеса.
Выделять время и силы понадобиться и на то и на другое. Иначе – не бывает. Нужно и дрова рубить, и топор точить[77], а также совершенствовать технику рубки. Потому что жизнь меняется. Молодые да ранние конкуренты не спят, клиенты с каждым годом требуют от вас все лучшей работы.
Отлаживать действующий бизнес – это примерно как ремонтировать двигатель на ходу. Как делать операцию на работающем сердце.
Кстати, нехватка времени – одна из основных отмазок, которые вы услышите от своих сотрудников разного уровня. Когда они будут рассказывать вам, почему не могут заниматься улучшением бизнеса именно сейчас. Поверьте – через год будет то же самое.
И главное, что вам тут нужно сделать, – распределить приоритеты в своей голове и работе. Потому что в первую очередь улучшение бизнеса нужно именно вам – собственнику[78]. После этого сможете добиться хорошей работы по наведению порядка и в своей команде.
Практическое задание 17Сколько времени (в день, неделю) вы готовы выделять на работу по отладке бизнеса? А сколько, на ваш взгляд, должны уделять этому ваши топы, среднее звено руководителей, специалисты?
Вспомните про роли в бизнесе[79].
8.4. Осознаем и договариваемся
По нашему опыту, многих людей работа над процессами поначалу бесит: ну сколько можно тратить время на написание бумажек!
Это раздражает всех:
• Собственников – они обычно люди творческие, им это «бумагомарательство» скучно.
• Руководителей разного уровня – зачем обсуждать их повседневную работу, которой они занимаются уже много лет?
Наемных сотрудников – во, блин, начальство опять фигню какую-то придумало. Заняться им больше нечем!
«Слушайте, – продолжал он, – тут какая-то непонятная каша заваривается. Меня сегодня вызвал шеф. Они все фантазеры, наши шефы… Им можно фантазировать – у них нет конкретной работы, а давать руководящие указания умеют даже шимпанзе в цирке…»[80]
Честно сказать, «создание бумажек» и меня сильно раздражает. Потому что я очень не люблю делать бессмысленную работу.
И именно об это нежелание людей заниматься «бумагомарательством» разбивается множество попыток улучшения бизнеса в России и русскоязычном пространстве.
Но как же тогда быть?
Я поделюсь своей находкой, которая помогла мне во время одной непростой сессии у клиента. Производственно-торговая компания по строительным материалам – лидер на своем рынке. Главный собственник – человек яркий, жгучий. Команда – молодая, активная, палец в рот не клади. Они готовились к сессии, читали мою прошлую книгу и статьи, предварительно встречались с нами, все обсуждали. Но когда дошли до процессов: «Да на фига нам эта бюрократия!»
Эх, противна «узда» русскому человеку! Все норовит по-своему сделать[81].
И вот когда ситуация дошла до точки кипения, я вдруг вспомнил одну важную схему из психологии (мы рассмотрим ее дальше в этой главе). Она и выручила. Люди поняли, включились. Это был переломный момент сессии. С тех пор уже несколько лет компания живет процессами. Если и возникает какая проблема – знают, что нужно делать. Собрать рабочую группу, проработать бизнес-процесс. А это уже не проблема – интересная творческая задача.
Начну издалека. Что бы человек в этой жизни ни изучал – вождение автомобиля, иностранный язык, управление бизнесом, – он всегда проходит следующие стадии (рис. 10):
Рисунок 10. Компетентность и осознанность
1. Неосознанная некомпетентность: «Я не знаю, что я не знаю и не умею».
Человек не умеет что-то делать и не понимает этого, не осознает. Например, маленький ребенок не умеет водить машину и не задается этим вопросом.
2. Осознанная некомпетентность. «Я знаю, что не знаю».
Ребенок смотрит на родителей, старших братьев, сестер и друзей во дворе. И он начинает задумываться о том, что они-то умеют, а он нет. Вот вы, например, умеете управлять самолетом? Скорее всего, нет. Но раньше не особо задавались этим вопросом. А сейчас задумались. Поздравляю – вы во втором квадрате.
3. Осознанная компетентность. «Я умею делать. И знаю, как я это делаю».
В каком-то возрасте человек начинает учиться водить машину. И через некоторое время он уже может ехать. Но у него уходит много сил на то, чтобы все делать правильно: переключать передачи, смотреть в зеркала, держать дистанцию, включать поворотники и т. д. Он умеет, но вынужден постоянно вспоминать алгоритм, обдумывать свои действия. Теперь он – в зоне осознанной компетентности.
Вы тоже через какое-то время изучения китайского языка или хинди сможете узнать, как зовут вашего собеседника, который час и где тут ближайшее кафе. Хотя поначалу вам придётся обдумывать каждую фразу.
4. Неосознанная компетентность. «Я умею. Но не знаю, как я это делаю».
Прошло время, наш герой продолжает активно ездить на машине. Сейчас он уже не новичок. Во время поездки слушает музыку, разговаривает по сотовому телефону. Говорят, что дамы за рулем даже делают макияж. Причем, как правило, доезжают, куда планировали – живые и здоровые. Про управление машиной уже практически не думают – это получается у них «на автомате».
Вот это и есть неосознанная компетентность. Рано или поздно, при активной практике человек начинает не только бегло говорить на иностранном языке, но и думать на нем. И так с любым навыком.
Казалось бы – живи и радуйся. Дело само делается, без умственных и душевных усилий с вашей стороны. Однако…
Практическое задание 18Подумайте, какие минусы есть у пребывания в неосознанной компетентности?
Важный вопрос. Потому что вы лично находитесь на этом уровне в большинстве сфер своей жизни.
Недостатки тут вот какие.
• Человек выполняет действия автоматически, не задумываясь, по привычке. Значит ли это, что всегда эффективно? Отнюдь!
Многие из наших соотечественников, прожив годы за границей, по-прежнему произносят с узнаваемым акцентом: «Май нейм из Вася[82]». Сотрудник может годами заниматься продажами. Но делает это ужасно: толком не знакомится, не выясняет потребности собеседника – начинает сразу нахваливать свой товар или услугу. Я уже не говорю о тонкостях вроде психологической подстройки.
• Человек думает, что он профессионал. За годы корона достает до небес и прочно прирастает к черепу. Попробуйте сказать продавцу со стажем, что он чего-то не умеет. Его взгляд испепелит вас дотла!
• Ему сложно переучиться. Допустим, до человека все-таки дошло, что он чего-то не умеет, и он захотел делать это лучше. Но тут ему будет мешать привычка, которая, как известно, вторая натура. Он и рад бы делать по-другому, но не получается. Он не замечает свои автоматизмы.
• Как ни странно, многие профи плохо обучают новичков. Почему? Потому что они сами толком не могут объяснить, как это у них так хорошо получается.
Опытный механик: «Ну я же слышу, как двигатель звучит – не матушкин голосок. Чего тут непонятного?»
«Мать-мать-мать!» – часто орут инструкторы по вождению на своих далеко не самых глупых учеников.
Так, в возрасте уже сильно за 30 я пошел обучаться фридайвингу – нырянию на задержке дыхания без акваланга. Там очень важна правильная техника. Плаваю с детства, так что был уверен, что уж я-то легко всему научусь.
Мой тренер – Наталья Молчанова[83], у нее больше 40 мировых рекордов. И даже с ее мудростью, авторитетом и преподавательским опытом понадобился месяц, чтобы донести до меня, что я плавал как Буратино.
Прошли годы, я стал плавать и нырять значительно лучше. Но и через годы занятий я иногда слышал от нее: «Что у тебя с носком левой ноги?» По-прежнему, сколько ни тренируюсь, забываю сгибать его при плавании брассом в момент отталкивания от воды.
Продолжение практического заданияВспомните, какие виды деятельности в вашей жизни – в какой фазе находятся.
А также – как вы пытались себя или кого-то переучивать. В чем-то, чем занимались прежде много лет.
Успешно? Что мешало?
Трудно переучить одного человека – даже мотивированного. А тут – целая компания.
Как вы думаете, ваш относительно спонтанный бизнес в каком квадранте находится? Работники всегда осознают, что и зачем они делают?
Так вот: большинство людей живут в «глубокой бессознанке». И ваши сотрудники, скорее всего, не исключение.
Они знают, что Семен приводит самых крупных клиентов, Маша выписывает счета, Петя управляет погрузкой машин, а Вася – опытный монтажник. Но вот почему они выполняют свою работу именно так? Эффективно ли они ее делают? И зачем ставить вот эту галочку в 1С-ке[84]? Об этом они вряд ли смогут вам навскидку сказать.
Первый ответ, он же второй и третий: «Ну мы же всегда так делали[85]! Это же очевидно. А как еще? Зачем что-то менять?»
Поначалу люди не очень-то хотят думать: «Что вы пристаете к нам со своими странными вопросами? Лучше помогите клиента хорошего найти и денег заработать! И, кстати, о каких новых интересных методиках вы можете нам рассказать?» Такая вот попытка сбежать от работы над бизнес-процессами. Потом, конечно, люди втягиваются.
Но и это не все. Про многие вещи никто вообще не может толком объяснить, как они выполняются и почему. Люди спорят так, что дым коромыслом! Притом что занимаются этой работой каждый день.
Потому что никто не знает. Информация находится в групповом сознании вашей команды. А точнее – в «групповом бессознательном»[86]. Там живет много всего:
• Как у нас принято относиться к клиентам?
• Что мы думаем про начальника?
• О чем принято говорить в курилках?
• Стоит ли проявлять инициативу?
• Как мы относимся к попыткам изменений?
• И так далее.
Этого они вам точно не расскажут – потому что не знают сами. Птица не задумывается о том, как она летает. Рыба не помнит, что живет в воде.
Г. Эмерсон (1911 год): «Для того чтобы производственное или всякое иное предприятие шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их письменно. На каждом заводе, в каждом учреждении имеется множество обычных, вошедших в постоянную практику приемов, укореняющихся все глубже. Это обычное, неписаное право, понимаемое и толкуемое всеми, кого это касается, совершено произвольно. Сплошь и рядом все традиции сосредотачиваются в голове какого-нибудь старого служащего, который и передает их новичкам. Так, в древние времена единственным источником исторических знаний была память стариков-бардов.
Мы знаем случаи, когда мастера прямо отказываются сообщать новым служащим, как делается та или иная работа. Производственная техника считается личной тайной мастера. История медеплавильного дела переполнена такими тайнами. Один инструментальщик-англичанин уверял, будто узнает хорошую сталь по запаху, и владельцы дела верили ему»[87].
Картина усугубляется тем, что каждый видит лишь ту часть бизнеса, в которой работает. Как в известной притче, где три слепых мудреца изучали слона как умели. В итоге один решил, что слон – как толстое дерево. Другой – как удав. Третий – как лопух.
Вот и в вашей компании – то же самое. Все щупают слона за разные части. Каждый – уверен в своей правоте.
Конечно, это не добавляет вашим людям взаимопонимания.
На все это накладываются неформальные отношения, застарелые конфликты, борьба за лидерство и пр. Чтобы совсем не скучно было.
Такой вот сыр-бор.
Итак, что нужно сделать, чтобы усовершенствовать свой навык в чем-либо? Будь то плавание, управление автомобилем или ведение переговоров.
Напомню: вы находитесь в 4-м квадранте – неосознанная компетентность.
Надеюсь, вы догадались. Нужно задуматься о том, как же вы это делаете, разложить на шаги, отработать каждый шаг в отдельности и снова собрать из них всю цепочку.
То есть вернуться в квадрант 3: осознанная компетентность (рис. 11). Иногда еще говорят «перейти в режим инструктора».
В школах безопасного и экстремального вождения учатся водители со стажем. Зачастую приходится заново обучать их таким базовым вещам, как правильная посадка и хват руля.
Рисунок 11. Возвращаемся к осознанности
Вот и в компании – то же самое. Только тут задача повышенной сложности. Здесь не один человек – их много.
Что же мы делаем, когда наводим порядок в бизнесе?
Осознаем и договариваемся!
Осознаем, что, зачем и как мы делаем.
И договариваемся о том, как делать это лучше: эффективнее, быстрее, удобнее и т. д.
То есть, отлаживая бизнес-процессы, мы не бумажки пишем.
А осознаем и договариваемся.
Это наполняет всю затею совершенно новым, глубоким и интересным смыслом!
Конечно, договоренности нужно зафиксировать в документе. Но теперь его создание не самоцель, а средство. Документ – лишь носитель, позволяющий сохранить ваши наработки для последующего использования.
Поэтому не рекомендую вам ставить цель – описать процессы компании. Она лишь помежуточная. Настоящая цель – навести порядок в бизнесе[88].
В завершение темы уточняю: не мы – консультанты – осознаем и договариваемся.
Вы! В своей управленческой команде. А мы помогаем вам на этом увлекательном, хоть и непростом пути.
Кстати, помните, в главе «Роли в бизнесе» я задал важный вопрос: «Кому быть архитектором?» Надеюсь, теперь вы знаете ответ?
8.5. Уровни изменений
Чтобы изменения в бизнесе проходили успешно, чтобы он развивался, всегда нужно учитывать три уровня:
• Бизнес-технологии.
• Коллектив.
• Ключевые люди.
Бизнес-технологии – это все то, что можно описать, формализовать, простроить логически. Например, цели и стратегия, бизнес-процессы и оргструктура, технологичный наем сотрудников и система мотивации, ИТ-системы и т. д.
Технологии – это хорошо. Но недостаточно для успешных изменений. Если люди не примут ваши нововведения, то не станут их применять – новшества либо не внедрятся вообще, либо будут использоваться формально и постепенно сойдут на нет[89].
Коллектив – это «организм», состоящий из живых людей, работающих в вашей компании. Они – не просто шестеренки в корпоративном механизме. Каждый человек – личность, имеющая свои цели и особенности. Работая в коллективе, они образуют неформальную структуру, вырабатывают традиции и ритуалы. У вашей компании есть «групповое бессознательное», которое сложно увидеть и пощупать. Хотя бы потому, что вы внутри коллектива, вы – его часть, все его проявления для вас привычны, как дыхание.
«Коллективное бессознательное» пронизывает собой все стороны жизни бизнеса. Зачастую оно иррационально. Например, сплоченный коллектив выдавливает сильного новичка, хотя на уровне ума все понимают, что он ценный специалист. Другие примеры я привел в прошлой главе. Конечно, все это нужно видеть и учитывать, проводя преобразования.
По мере использования технологий, описанных в этой книге, в компании зарождается и крепнет также групповое сознание. Организация становится мультиразумной[90].
Важно, что ваша команда действительно приняла изменения. «По чесноку», без фиги в кармане. Не только на уровне «мозгов».
Собственники и другие ключевые люди. Как я уже говорил, бизнес – это «проекция» его первых лиц. Зачастую изменения бизнеса упираются в необходимость перемен для самих руководителей. Если игнорировать это, изменения вязнут.
К счастью, есть способы, позволяющие первым лицам мягко поменять себя, свой стиль руководства. Что на следующих этапах дает большие преимущества. Им самим, их бизнесам и людям вокруг: близким, сотрудникам, клиентам, партнерам.
Это работа ведётся на стратегических сессиях и в интервалах между ними. А также – во время индивидуального коучинга[91].
В книге я подробно расскажу вам, как проводить изменения на всех трех уровнях. А в живой работе с вами и вашей командой – покажем на практике, научим.
8.6. Где применять
Путь, описанный в этой книге, приносит долгосрочные, устойчивые результаты. При этом он довольно затратный по времени и силам.
У любой технологии есть области применения: где это разумно и оправдано, а где нет.
То же и с процессным подходом, а если брать шире – с наведением порядка в бизнесе.
В полной мере эти технологии нужны при отладке действующего бизнеса. Который уже проработал хотя бы года три: состоялся, укрепился на своем рынке, вырос в оборотах и численности сотрудников.
Есть другие ситуации, когда полезно применять лишь отдельные элементы этого подхода:
• Стартап[92].
• Тиражирование выстроенной и отлаженной системы.
В небольшом стартапе – все меньше и проще. Сфера нового бизнеса еще не ясна в полной мере. Пока нет сложившейся команды. Нет устоявшихся (пусть и не описанных) процессов, застарелых привычек и неформальных взаимоотношений, которые всегда есть в бизнесе зрелом.
Описывать стартап подробно нет смысла – это пустая работа. Все равно жизнь вас сильно поправит.
Глубоко прописывать нужно только стартапы, требующие крупных инвестиций, рассчитанные на быстрое и широкое масштабирование. Если у вас и вашей команды уже далеко не первый бизнес в этой сфере, накоплен богатый опыт – вы также сможете предусмотреть все более детально.
В остальных случаях на старте достаточно более легкой проработки.
При этом сразу заложите основы системы. Чтобы люди привыкали работать не в бардаке, а в порядке, хоть пока и не жестком.
Например, опишите процессы уже на старте. Но неглубоко, а как список шагов. Возможно – с результатами и ответственными[93]. По мере лучшего понимания бизнеса вы сможете и процессы сделать более четкими.
Сразу задайте оргструктуру[94] с пониманием того, что, скорее всего, вы ее еще не раз доработаете. И так далее.
Время от времени возвращайтесь к работе над своей бизнес-системой: уточняйте, улучшайте. А через 2–3 года, когда бизнес докажет свою жизнеспособность, – займитесь его структурированием вплотную.
Иногда я консультирую стартапы, провожу обучение по созданию нового бизнеса. В основном мы занимаемся там вопросами маркетинга: кто клиенты, что им предложить, какова конкуренция, как продвигать и продавать, какова рентабельность и пр. И лишь немного – бизнес-системой. Участники очень радуются идее, что процесс можно выделить и описать как цепочку шагов. Для них это – большой шаг вперед.
Теперь о тиражировании системы. Конечно, прежде нужно детально ее описать[95]. Чтобы в ваших филиалах или магазинах люди работали по единым эффективным процессам. То же самое и при продаже франшизы.
Нужно ли в каждом удаленном подразделении запускать командную работу: чтобы люди осознавали свои действия и договаривались, как работать лучше? Вряд ли. Ведь в каждом филиале они договорятся по-своему, а это не то, что нужно вам.
Если вы строите франчайзинг[96], должен ли каждый ваш франчайзи изобретать технологию работы заново? Конечно, нет – ведь в качественной франшизе он покупает не только бренд, но и управленческую технологию.
Создайте качественную систему, отшлифуйте ее работу на одном-двух своих филиалах, производственных объектах и пр. А затем – грамотно тиражируйте ее на места[97]. И, конечно, улучшайте по мере необходимости.
8.7. А вдруг бизнес скопируют?
Многие владельцы боятся, что их бизнес уведут или скопируют. Мне часто говорят: если мы опишем бизнес, его будет проще повторить. Возьмет какой-нибудь непорядочный сотрудник все схемы и создаст похожую компанию.
Конечно, такой риск есть. Но он есть и в неформализованном бизнесе – в этом смысле разница небольшая.
Как быть? У вас есть выбор: всю оставшуюся жизнь быть главным «охранником» своего бизнеса или выстроить систему его защиты. Вот основные задачи.
• Создайте команду ключевых людей, преданных вам и вашему делу. Отслеживайте настроение в коллективе – для этого не нужно быть там постоянно. Развивайте неформальные отношения с ключевыми руководителями и специалистами, но не переходите с ними на «вась-вась», не давайте им сесть вам на шею.
• Наведите порядок в бизнесе. Когда он прозрачен для вас, гнили негде завестись.
• Внедрите систему управленческого учета. Он показывает реальное состояние бизнеса и позволяет вовремя замечать отклонения[98].
• Поддерживайте личные контакты с ключевыми клиентами и поставщиками. Текущую работу с ними можно делегировать.
• Добейтесь, чтобы ваши клиенты получали основную ценность от работы с вашей компанией, а не с отдельными сотрудниками.
• Постоянно развивайте свой бизнес. Даже если его повторят, это будет лишь слепок, отражающий ваше прошлое. А вы за это время уйдете далеко вперед.
• Защитите свои активы юридически.
Реальный контроль над бизнесом будет даже выше, чем прежде. По нашему опыту, владелец, по уши вовлеченный в решение оперативных вопросов, часто не замечает, что его сотрудники работают неэффективно. А порой и воруют или создают свой «параллельный» бизнес, используя ресурсы компании, в которой работают.
По поводу копирования бизнеса. Воспроизвести успех чужого бизнеса практически невозможно. Во многих отраслях я наблюдаю ситуацию, когда недовольные сотрудники уходят из компании, создают аналоги, которые разоряются в течение нескольких лет или влачат жалкое существование. Лишь единицам удается создать свой успешный бизнес.
Самое ценное, что есть в бизнесе, – нематериальное. Ядро вашей команды, корпоративную культуру, давние отношения с клиентами и партнерами скопировать невозможно.
Даже если у вас появятся сильные конкуренты – это хорошо. Будет повод сделать свой бизнес еще успешнее, развиваться, двигаться вперед.
А если сильный сотрудник все-таки ушел от вас и у него получилось построить собственную компанию – вы можете сотрудничать с ним как с внешним партнером, подрядчиком. Ведь вы знакомы много лет, съели вместе не один пуд соли. Остается только найти, в чем вы можете быть друг другу полезны. И – взаимовыгодно договориться[99].
Практическое задание 19Вы боитесь, что ваш бизнес могут увести или скопировать? Как отладка бизнеса поможет вам защитить его?
8.8. Общие принципы. Итоги
Бизнес-процесс – это стандартная последовательность (цепочка) действий, которая выполняется многократно. Процесс нужно: понять и описать, выстроить разумно, выполнять согласно описанию, совершенствовать. В компаниях, где процессы не выстроены, обычно бывает бардак.
От работы процессов зависят результаты бизнеса, в том числе прибыль и стоимость. К сожалению, многие руководители пока этого не понимают.
Выстраиваем и внедряем
качественный процесс – получаем
хороший результат.
На сегодняшний день в большинстве компаний уже пытались как-то упорядочивать бизнес. Но хаотично, бессистемно. Часто возникающие проблемы пытаются решить разовыми документами: приказами или распоряжениями. Пишут всевозможные инструкции.
Более серьезный уровень – регламенты, их используют в надежде отладить взаимодействие между подразделениями. Обычно их делают без единой методологии, забывают внедрить, контролировать, обновлять.
Многие компании используют разнородные ИТ-системы, например постановки и контроля задач. В ряде компаний есть система качества, но зачастую она не работает.
Все это сродни попыткам заштопать лоскутное одеяло. Часто его куски противоречат друг другу. Одеяло расползается быстрее, чем его чинят.
Наведение порядка в бизнесе – это возможность сделать его капитальный ремонт, перебрать по винтикам, выстроить удобную, целостную архитектуру. Для этого нужна грамотная методология. Старые документы отменяют или находят им место в обновленной системе.
При создании системы есть соблазн попытаться создать его полную идеальную модель, в которой все учтено и взаимосвязано. Эта задача требует огромного количества сил и времени, а решить ее почти невозможно. Даже если вы полностью опишете весь свой бизнес, за это время жизнь уйдет вперед, к тому же внедрить эту суперсхему не получится.
Истина посередине между лоскутным одеялом и огромной, тяжеловесной моделью.
Основная сложность наведения порядка в бизнесе – это то, что его приходится делать параллельно с текущей работой. И то и другое требует времени и сил, поэтому важно правильно распределить приоритеты.
Многих людей раздражает «написание бумажек», как они называют работу над бизнес-процессами. Однако ее суть не в этом.
Если человек занимается чем-то давно, он умеет это делать, но не осознает, как именно. Возможно, он делает это не лучшим образом, но ему сложно улучшать свои навыки, он не может научить других.
Чтобы улучшить технологию работы, нужно осознать, как ее выполняешь. Разобрать на шаги, улучшить каждый и заново собрать в цепочку. Это сложно – велико внутреннее сопротивление, ведь человек часто считает себя профи в том, чем давно занимается. Да и привычка мешает.
Компании также часто работают бессознательно, «на автомате». Причем знания находятся не в чьей-то конкретной голове, а между головами – в «коллективном бессознательном». Это затрудняет проведение изменений. Однако они возможны. Суть наведения порядка в бизнесе, в том числе отладки процессов:
Осознаем, как мы работаем, и
договариваемся, как работать лучше.
А схема процесса – способ закрепить договоренности. Средство, а не цель.
В компании можно выделить три уровня: технологии, коллектив, ключевые люди. Технологии – все то, что можно описать формальными документами. Коллектив – это организм, состоящий из живых людей. Каждый человек имеет свои цели и особенности. В коллективе, они образуют неформальную структуру, вырабатывают традиции и ритуалы. У компании есть «групповое бессознательное». Этот уровень иррационален. Ключевые люди – это собственники и топ-менеджеры. Изменения нужно проводить на всех трех уровнях, если заниматься только технологиями, внедрить их не получится.
Методика, описанная в этой книге, предназначена в основном для отладки действующего бизнеса. В стартапе еще не до конца понятен рынок и модель работы. Поэтому для него достаточно сделать укрупненное описание бизнес-процессов и других элементов – заложить основы системы. Если стартап выживет и укрепится, позже формализуйте его работу. При тиражировании готового бизнеса (филиалы, франшиза) нет нужды вовлекать всех работников в обсуждение механизма его работы. Впрочем, при создании модели для будущего тиражирования включение команды может принести много пользы.
Собственник часто боится, что его бизнес уведут или скопируют. Чтобы не быть всю оставшуюся жизнь его охранником, создайте систему защиты. Воспитайте команду правильных людей. Сделайте бизнес прозрачным. Создайте систему управленческого учета. Поддерживайте личный контакт с ключевыми клиентами и поставщиками. Сделайте так, чтобы клиенты получали ценность от работы с вашей компанией, а не с отдельными сотрудниками. Постоянно развивайте бизнес. Защитите активы юридически.
Таким образом контроль бизнеса станет надежнее, чем прежде. Самое ценное в бизнесе (ядро команды, корпоративную культуру, отношения с ключевыми партнерами) скопировать невозможно. И даже если ваши сотрудники создадут свои компании, вы сможете с ними сотрудничать.
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этой главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Глава 9. Описываем процессы
9.1. Учимся видеть процессы
Перво-наперво вам нужно научиться процессы видеть. Они протекают в компании независимо от того, замечаете вы их или нет: ведь работы как-то выполняются! Процессы есть и у бабушки, которая торгует на улице яблоками, и в гигантской корпорации.
Смотреть на свой бизнес сквозь призму процессов – суть «процессного подхода» к управлению. Он в корне отличается от привычного взгляда на компанию через ее организационную структуру[100]. Успешные компании во всем мире давно применяют процессный подход. Так что вопрос «нужно или не нужно» – не стои́т.
9.1.1. Категории процессов
Всего выделяют 4 категории процессов:
• Основные.
• Вспомогательные или поддерживающие, обслуживающие.
• Процессы управления.
• Процессы совершенствования (саморазвития бизнеса).
9.1.1.1. Основные процессы
Это те процессы, которые составляют суть бизнеса компании. Еще их называют процессами, приносящими прибыль. А еще – теми процессами, за которые готов платить ваш клиент: они добавляют ему ценность.
Эти процессы есть в любой компании. Условно можно сказать, что каждый из них – это «отдельное» направление бизнеса. По крайней мере в управленческом учете точно есть смысл их разделять[101].
У основного процесса всегда:
• На входе – клиент (или потенциальный клиент) с потребностью. То есть ему от вас что-то нужно. Хотя, возможно, он пока не до конца понимает, что именно.
• На выходе:
– Клиент удовлетворил свою потребность (получил что хотел или чуть больше) и доволен.
– Компания получила выгоду. Это не только прибыль, но и репутация на рынке, опыт для команды, новые партнеры и т. д. Да и просто радость для всех участников.
Возьмем типичную торговую компанию. Обычно в ней основных процесса два:
• Оптовые продажи.
• Розничные продажи.
Примеры из других сфер бизнеса:
• Ремонт автомобиля клиента.
• Выпуск журнала.
• Обслуживание клиента в ресторане.
Основной процесс ресторана может выглядеть так (рис. 12):
Рисунок 12. Бизнес-процесс «Обслуживание гостя в ресторане»[102]
9.1.1.2. Вспомогательные (поддерживающие) процессы
Они нужны для того, чтобы основные процессы могли хорошо выполняться.
Их – множество. Например:
• Управление персоналом. Это подкатегория, в ней несколько процессов[103]:
• Наем сотрудника на конкурсной основе.
• Введение нового работника в должность и пр.
• Управление финансами[104] (тоже подкатегория).
• Маркетинг (подкатегория).
• Логистика (подкатегория).
• ИТ-сопровождение (подкатегория).
• И так далее.
Почему же они вспомогательные? Ведь без них – никуда!
Все так. Однако сами по себе они не приносят клиенту ценности и он не готов оплачивать обучение ваших работников или внедрение в вашей компании сложной информационной системы.
Основные процессы приносят деньги, а вспомогательные – затратны для бизнеса. У основных главная цель – максимально заработать. У поддерживающих – получить результат, но при этом – сэкономить.
Именно поэтому вспомогательные процессы – главные кандидаты для вывода их на аутсорсинг[105]. Это выгодно не всегда: в каждом случае нужно внимательно смотреть и считать.
В зависимости от отрасли и специфики вашего бизнеса разные процессы могут относиться к основным или вспомогательным. Например, для транспортной компании «доставка груза» – это основной процесс, а для большинства компаний – вспомогательный[106]. То же самое касается уборки помещений и т. д.
Станислав Фокин, директор по производству компании «ГринТриз», Коломна (производство и продажа новогодней и праздничной продукции). В нашей компании рубка металла – это не основная работа, поэтому мы заказываем металл у поставщиков, а затем отдаем его сторонней организации на изготовление (рубку) нужных нам частей из целого листа. Этим экономим на содержании и обслуживании оборудования и производственных площадей.
У нас в автопарке 3 грузовых автомобиля, в течение года они справляются с доставкой наших грузов. В пик сезонных отгрузок длительностью 1,5–2 месяца (ноябрь-декабрь) для вывоза больших объемов продукции мы используем транспортные компании, наемные автомобили, спецтехнику или фуры. Тем самым экономим на содержании и обслуживании транспортных средств и исполняем наши обязательства перед клиентом.
9.1.1.3. Процессы управления
Они определяют технологию управления бизнесом.
Управленческие процессы удобно делить на три категории:
• Стратегическое управление.
• Тактическое управление.
• Оперативное управление.
Они похожи по структуре и различаются лишь временны́м горизонтом. Деление условно и зависит от страны, компании, ваших предпочтений.
Например, в России стратегическим считается управление на трехлетнем (и даже годичном) горизонте, в то время как в Европе – 10 и более лет[107]. Это связано с нестабильностью и непредсказуемостью нашей ситуации. Хотя это как раз самообман российских руководителей. Именно в таких условиях стратегическое управление – нужнее всего. Самые сильные компании выигрывают именно в стратегии.
Тактика – обычно в России это период от месяца до квартала (в разных бизнесах).
Оперативка – от дня до недели.
Замечу, что когда компания находится на спонтанном уровне развития[108], в ней активно происходит только оперативное управление, причем хаотично. Тактическое – реже. А стратегическое выполняется лишь в фоновом режиме в головах высших руководителей[109].
Как устроены управленческие процессы? Просто! Вот управленческий цикл[110] (рис. 13):
Рисунок 13. Управленческий цикл
Полезно также относить к управленческим еще одну подкатегорию процессов: управление архитектурой бизнеса[111]. Все то, чем вы начинаете сейчас заниматься, работая над наведением порядка в компании. Этим тоже нужно управлять. Иначе снова наступит хаос, только на сей раз – другого типа. Когда в компании гора бумаг, разные версии процессов и т. д. И никто не может разобраться в этом бардаке – теперь уже бумажно-бюрократическом.
А ваша цель – сделать легкую, гибкую и удобную систему.
9.1.1.4. Процессы совершенствования
Если первые три категории вы встретите в любом серьезном учебнике, то эту выделяют далеко не всегда.
А зря. С каждым годом изменения в бизнесе, да и вообще в жизни, ускоряются. Если ваша компания не успевает к ним адаптироваться – начнёте сдавать позиции. Впрочем, самое выгодное – не подстраиваться под изменения внешней среды, а создавать их – пусть подстраиваются другие[112].
Конечно, как-то развивается любая компания, даже находящаяся на спонтанном уровне. Руководителям порой приходят в голову гениальные идеи. Но такое везение – штука ненадежная.
Основная задача процессов совершенствования – сделать развитие бизнеса системным и непрерывным.
Простейший пример – грамотно работать с претензиями недовольных клиентов[113]. Не отмахиваться от них, как от назойливой мухи. А выяснять, что им не понравилось, что можно сделать лучше. Заодно и клиент полюбит вашу компанию больше, чем прежде.
Еще лучше – не ждать, когда к вам поступит рекламация и требование вернуть деньги. А регулярно проводить опросы удовлетворенности клиентов, внедрять их пожелания в свою работу.
В мире применяют множество глубоких подходов, в том числе основанных на статистических методах[114]. Но для начала освойте относительно простые[115] и используйте их системно – на благо клиентам и себе, любимым.
9.1.2. Порядок работы над процессами
Теперь, когда вы знаете, какие процессы бывают, самое время выделить их в своей компании. Но прежде – несколько принципов и правил.
Сначала нужно определить приоритеты.
В компании процессов – много. Работа над бизнес-процессами – трудоемкая!
И если взяться сразу за все, увязнете. Особенно если не следовать методике, а хвататься за все подряд.
У нас по опыту сложилась такая последовательность:
1. Основные.
2. Вспомогательные.
3. Управленческие.
4. Совершенствования.
Где логика? Почему, например, не начать с управленческих? Они ведь, наверное, самые главные…
• Сначала основные – потому что именно они в первую очередь влияют на результаты бизнеса, на удовольствие клиентов от работы с вами. К тому же основные проще всего увидеть, понять и описать. На их примере команде легче научиться. Ну и, наконец, эти успехи вдохновят вас и команду двигаться дальше.
• Вспомогательные – после. Они тоже важны, но не так, как основные[116]. Их сложнее увидеть.
• Управленческие – еще позже. По нашему опыту, людям очень сложно их осознать. Даже в крупных российских компаниях большинство топ-менеджеров не верят, что эти процессы можно структурировать, потому что за долгие годы привыкли управлять спонтанно.
Можно! Только не спешите – сначала научитесь на более простых. А через пару лет, возможно, и к управленческим придете.
• Ну и, наконец, совершенствование. Очень интересная группа процессов. Правда, есть одно но: они постоянно вносят в компанию дополнительные изменения. Для зрелой стабильной организации, где все отлажено и работает как часы – это прекрасно. Но для спонтанно-хаотичной – вредно. Потому что еще глубже загоняет ее в пучины бардака.
Сначала четкая система и порядок[117]. А уже потом – совершенствование. Впрочем, отдельные элементы этого мы с вами уже затронули и еще рассмотрим на страницах этой книги. А если вы хорошенько все у себя внедрите, то и саморазвитие вашего бизнеса будет.
Внутри каждой категории тоже решайте, чем заняться в первую очередь.
Например, в основных процессах – сначала отлаживайте самые главные: по доле в обороте и прибыли компании. Мелкие оставьте на потом.
Поддерживающие также проранжируйте по важности. Их – много! Сначала беритесь за те, которые сильнее всего влияют на основные.
Дальше в книге я буду показывать вам технологию на примере основных процессов. Работа с другими категориями в целом похожа.
9.1.3. Выделяем процессы
Выделение процессов – это технология и искусство. Несколько разумных людей могут по-разному определить процессы одной и той же компании – и каждый будет по-своему прав.
Здесь нет конечной истины. Есть наш опыт, которым я с вами поделюсь.
В любом случае, вам в своей команде нужно прийти к согласию по поводу того, какие процессы выполняются в вашем бизнесе. Это будет та картина мира, которую вы все примете, будете в ней жить и вести дела. Если же один из вас считает, что Земля – это планета, которая вращается вокруг Солнца, а другой – что она плоская и держится на трех китах, сотрудничать вам будет сложновато.
Сколько основных процессов может быть? Обычно от 1 до 5–7. Исключение составляют компании, у которых много разнородных видов деятельности (это бывает как в крупных, так и в малых организациях).
Порой при выделении процессов мы встречаем крайности.
• Руководитель считает, что в его компании основной процесс один: «Ну мы же строительная компания. Вот и процесс у нас один – стройка!» Хотя в реальности у него есть еще сдача строительной техники в аренду. А порой его компания выступает как генподрядчик. Есть и другие бизнес-направления.
• Выделяют слишком много процессов. Например, оказание каждой услуги описывают как отдельный процесс – порой их получаются десятки.
В первом случае – явное упрощение. Тут смешаны мухи и котлеты. О выстраивании системы здесь не может быть и речи.
Во втором – слишком все усложнили. Зачем? Ведь один из принципов управления – упрощать, сводить разные задачи и проблемы к единым подходам.
Давайте определим критерии, по которым мы понимаем, что процессы – разные. Правда, ни один из этих критериев не является достаточным – всегда смотрите, чтобы работали несколько сразу. И пользуйтесь здравым смыслом.
• У процессов разные клиенты. Например, оптовые и розничные покупатели. У них различные потребности, они обращаются к вам с разными целями.
А значит, опт и розница – процессы разные. Даже если там один ассортимент и выполняют их одни и те же работники в одном офисе.
• У клиентов процессов – разные потребности. Хотя физически это может быть один и тот же человек или организация. Например, я могу заехать на заправку, чтобы залить бензина, а могу – чтобы выпить там чашку кофе.
• У процессов существенно разная технология выполнения. Например, изготовление паркета по индивидуальному заказу клиента (рисунок, цвет, текстура) отличается от подбора и монтажа типового изделия. Только не переборщите с разделением: продажа клиенту сотового телефона и продажа ноутбука – это один и тот же процесс, хотя товары разные. На каком-то уровне детализации будут разные варианты выполнения одного шага[118].
• Разная экономика процесса. То есть рентабельность, сезонность и пр. Например, розница в компании прибыльная, а опт работает в ноль.
Процесс – это всегда последовательность действий. Шаги, как бусинки, нужно нанизать на какую-то ниточку. Поэтому важно решить, вдоль чего выстраиваем логику каждого процесса.
Во многих видах бизнеса удобно выстраивать основные процессы вдоль исполнения заказа клиента.
Но не всегда. Например, в розничной торговле мелкими товарами (аптеки и т. п.) мы используем другую цепочку: работа с конкретным клиентом там слишком короткая и простая – нет смысла строить вдоль нее.
Еще ключевая мысль:
Процессы, как правило – сквозные. То есть проходят через разные подразделения и должности
[119].
Порой вы можете услышать или прочесть где-то выражение типа «процессы отдела продаж», «процессы отдела логистики». Это большая методическая ошибка!
Процессы не равны подразделениями и тем более должностям. Они проходят через их границы: часто через 2, 3 и более отдела, через множество должностей.
Большинство проблем в работе компаний находятся где?
На стыках подразделений и должностей! То есть каждый участник процесса сделал свою работу хорошо. Но из-за слабого взаимодействия между ними – итог плохой.
Процессный подход помогает наладить это взаимодействие. Это – его конек. Чтобы люди в вашей компании работали не как знаменитые лебедь, рак и щука из басни Крылова[120]. А более слаженно.
Если же «нарезать» процессы по границам существующих подразделений – это сводит их ценность практически к нулю.
Как-то я проводил сессию в российском представительстве одной из крупнейших мировых фармацевтических компаний. Незадолго до этого произошло их слияние с другой компанией, поменьше. Стояла задача – совместить процессы двух организаций, взять лучшее из обеих.
Меня удивило то, что для них идея сквозного процесса была новой. Директор представительства – француз – ну никак не хотел ее понимать: она противоречила его прошлому образованию и опыту. Когда он ушел, мы с российскими руководителями среднего звена проработали основной сквозной процесс их компании и стыки между подразделениями, убрали многие накладки.
Практическое задание 21Вспомните, какие проблемы возникают на стыках подразделений и должностей в вашем бизнесе.
Что вы делали, чтобы их решить? Каковы результаты?
Сквозные процессы как инструмент управления дают и другие важные преимущества. Понимание процессов компании и своего места в них возвращает сотрудникам ощущение осмысленности и ценности выполняемой работы. А это очень, очень важно.
К примеру, теперь работник не просто гайки закручивает или бумажки заполняет. А участвует в создании чего-то важного для клиентов, для общества: машин, домов, красивой одежды, вкусной еды и т. д. А это не менее важно, чем зарплата.
Не нужно усложнять и применять инструменты управления бизнес-процессами к простым действиям, которые выполняет один работник. Например, описывать этапы переговоров как бизнес-процесс: знакомство, выяснение потребностей, презентация продукта, работа с возражениями и т. д. Это просто алгоритм работы вашего продажника. Если посмотреть на процесс в целом – это всего один его шаг: переговоры с клиентом. Даже если они длятся не один день и месяц. Конечно, полезно описать технологию ведения переговоров – например, в детализации данного шага. И внедрить ее в жизнь. Но не стоит «тащить корову на баню»[121], городить из этого процесс.
Работа над бизнес-процессами необходима для налаживания взаимодействий между людьми. Для описания работы одного сотрудника используются другие, более детальные инструменты[122]. Например, в продажах это может быть скрипт разговора, описание типовых возражений и ответов на них и т. д. В работе склада – технология упаковки продукта, его погрузки на полку или в фуру. В производстве – технологическая карта выполнения той или иной операции.
А бизнес-процесс – инструмент более высокого логического уровня.
Еще раз: процессы не равны должностям и подразделениям. Это как бы другое измерение вашего бизнеса[123].
Кстати, часто бывает так, что какой-то процесс есть, а отдельной должности под него нет. Например, в небольшой компании нет специалиста по персоналу, но процесс «Наем сотрудника» выполняется. Нет маркетолога, а процесс «Анализ конкурентов» идет. И это нормально.
У бабушки, которая торгует на углу семечками, тоже работают процессы исследования рынка, логистики и получения обратной связи от клиентов. Хотя бабушка всего одна, маркетолога и логиста у нее в штате нет и не планируется. Да и в бизнесе она вроде бы не профессионал.
Список процессов, который вы составите на этом этапе, – предварительный. Да и невозможно пока выделить процессы точно: по мере более глубокого их понимания, скорее всего, исправите и перечень. Часто процессов оказывается больше или меньше, чем казалось поначалу.
Практическое задание 22Определите основные процессы своего бизнеса. То есть назовите их.
На этом этапе не нужно разбивать их на шаги – сделаете это позже. Названия процессов вы тоже уточните на последующих этапах. Пока – определите суть каждого процесса.
Напоминаю, что это командная работа.
Марс Гимадеев, руководитель и собственник мебельной компании «Станнум», Казань. Производство корпусной мебели по индивидуальному проекту – достаточно сложная задача. В ходе заказа меняется множество параметров: материалы, размеры, дизайнерские и конструкторские решения и т. д. До 2011 года ошибки наблюдались во всех отделах, на их стыках и даже при взаимодействии людей внутри отдела. В 95 % заказов мы получали претензии от клиентов. Повторных заказов почти не было (1 заказ в 6 месяцев), их доля в обороте составляла от 1 до 10 %.
Один из самых проблемных стыков находился между отделом продаж и производственным отделом. 90 % ошибок и недоработок на стадии монтажа были связаны с ними. Во многих случаях мы не могли быстро справиться с их последствиями, так как встречались с ними по факту уже у клиента при монтаже.
Первым шагом для устранения причин ошибок стало введение стандартных бланков и назначение ответственных за их передачу и приём между отделами. Вторым шагом стало создание отчётных документов в Гугл-диске и назначение руководителя основного бизнес-процесса. Появилась возможность в онлайн-режиме прослеживать движение заказа с момента заключения договора до его отгрузки клиенту. Теперь при появлении ошибок в заказах мы можем быстро их диагностировать и устранять заранее до их отгрузки клиентам.
Результатом проделанной работы стало снижение доли ошибок при монтаже, связанных со взаимодействием между отделом продаж и производством: с 90 до 5–10 %. А также увеличение доли повторных заказов в обороте с 10 до более чем 70 %. Появились частные клиенты, которые заказывают у нас мебель уже более 5 раз подряд. Ежемесячно около 3 компаний обращаются к нам для заключения дилерского договора и создания партнёрских взаимоотношений. Увеличение доли повторных заказов позволило нам пройти кризисный 2015 год с меньшими потерями и даже с ростом прибыли.
9.1.3.1. О «спорных» процессах
По опыту, возникает много дебатов вокруг того, какие же процессы считать основными. Потому что люди уверены: раз какой-то процесс не основной – значит менее важный. А если процесс, которым я занимаюсь – не важный, то и я тоже? «Обидно, да!»
На самом деле это как спорить, что важнее в теле: голова или сердце, руки или ноги. Все важно. Маленькая щитовидная железа сильно влияет на состояние вашего здоровья и сознания. Чистота в вашем офисе или вкус кофе могут повлиять на то, случится ли крупная сделка. А уж манера выражаться и внешний вид охранников и монтажников…
То есть важные и основные – это не одно и то же!
Поэтому, решая, какие процессы основные, руководствуйтесь определениями различных категорий процессов, которые мы с вами обсудили[124]. А не статусом и авторитетом конкретного сотрудника и подразделения. Это вопрос системный, а не личностный.
Вот, например, маркетинговые процессы – они какие: основные или вспомогательные? Исследование рынка, создание нового продукта, формирование ассортиментной матрицы, ценообразование и пр. Ведь без них – что за бизнес?
Конечно, вспомогательные. Потому что клиент вам за них не платит. Они нужны вам, а не ему.
Теперь давайте поговорим о привлечении новых клиентов[125]. Думаете, этот процесс основной?
Нет, вспомогательный. Потому что ваши нынешние и будущие клиенты не просили вас об этом.
Это вы платите за рекламу, участие в выставках, продвижение в контекстной рекламе и соцсетях. Это вашему бизнесу нужно, чтобы продавцы делали холодные прозвоны потенциальных клиентов, назначали и проводили с ними встречи.
Ну и, наконец, святое – производство. Уж оно-то – точно основное, да?
Не обязательно, бывает по-разному. Вариантов два.
• Если вы производите типовую продукцию на склад, а потом продаете ее оттуда, то, конечно, производство – процесс вспомогательный. Потому что производство просто наполняет склад товарами, которые потом продают в других бизнес-процессах[126]. И по большому счету продажникам все равно, какой продукцией торговать – собственного или стороннего производства. Да, возможно, у вашего товара высокое качество и прекрасная репутация на рынке. Но наверняка в мире есть компании, которые производят как минимум не хуже. И продавать своё или «чужое» – вопрос лишь маркетингового анализа, логистических и финансовых расчетов.
Многих настоящих производственников (тех, которые работают в этой сфере давно, и это стало их второй натурой) такие рассуждения обижают. Ну что ж, извиняйте – ничего личного. Я про эффективный бизнес, а не про то, кто главнее.
• Вы производите продукт под конкретный заказ клиента. Например, кухню или пластиковое окно. По его меркам, с учетом пожеланий по форме, размерам, цветовой гамме и комплектации.
Вот тут производство – шаг основного процесса выполнения заказа клиента. Поняли, чего он хочет. Сделали необходимые замеры. А теперь нужно произвести необходимый ему продукт. Потом – смонтировать. И так далее.
Конечно, этот шаг может быть огромным по сложности, трудоемкости и длительности. И при необходимости его можно раскрывать, детализировать на нужную глубину. Но на верхнем уровне это всего один шаг. Впрочем, я забежал немного вперед[127].
Станислав Фокин. У нас продукция двух типов, а значит и два типа организации производства:
1. Стандартная продукция: производится и сдается на склад, затем постепенно реализуется отделом продаж.
2. Изделия, производимые для конкретного заказчика согласно его потребностям: индивидуальный заказ, усиленный каркас, украшения по эскизам и размерам клиента и т. д.
Александр Яковлев. Начав применять процессный подход в своем бизнесе, мы осознали одну важнейшую вещь. Дело в том, что мы занимаемся разработкой и производством товаров для туризма и отдыха. И всегда считали, что разработка и производство – это и есть наш главный БП. Но при описании основного процесса на стратегической сессии мы обнаружили, что у него на выходе нет довольного клиента и денег в кассе или на счете…
И это соответствовало действительности! Клиенты (для нас Клиенты – это розничные магазины) были недовольны, а денег на счете было существенно меньше, чем мы рассчитывали.
Осознание этого дало мощнейший толчок к развитию. Для нас это было как новый старт бизнеса.
И главный вывод – даже если вы создаете первоклассный товар или услугу, не это ваш основной БП! Ведь ваш прекрасный продукт может остаться невостребованным.
Я надеюсь, что теперь вы разберетесь, к какой категории отнести и другие «спорные» процессы, а также шаги. Такие, как доставка продукции до клиента, монтаж и т. п.
Мыслите четко и ясно, будьте логичны. Вы создаете картину мира, образ своего бизнеса. С этим образом вам работать долгие годы.
Ясная картинка сильно упрощает управление и вообще жизнь.
Практическое задание 23Вспомните примеры процессов других категорий из своего бизнеса, помимо основных: вспомогательные, управленческие и совершенствования.
Процессов, которые реально работают в вашей компании, даже если пока они и не описаны.
Например, вы нанимаете персонал? Значит, процесс «Наем сотрудников» у вас есть.
А вот если вы не занимаетесь регулярно анализом конкурентов, то не льстите себе – нет у вас такого процесса. Точнее, есть – он протекает в бессознательном у первых лиц компании. Но их чуйку вряд ли можно счесть бизнес-процессом.
Аналогично и с прочими процессами. Например, работает ли у вас управленческий цикл на стратегическом уровне (от года), на тактическом уровне (скажем, месяц)?
Составлять полный перечень процессов не нужно – мы уже обсуждали это в пункте 8.2 «О вреде идеализма», и еще вернемся к этой теме.
9.1.4. «Труба» и «воронка»
Это образы, которые, по опыту наших клиентов, помогают в живой работе над процессами.
Так повелось, что в нашей команде «Михаил Рыбаков и Партнеры» мы часто представляем основные процессы как «трубу» (рис. 14).
На входе – клиент с потребностью. На выходе – клиент с удовлетворенной потребностью и компания с выгодой[128].
Рисунок 14. Основной процесс как труба
А внутри – некий «конвейер», который преобразует вход в выход.
Кстати, все бизнесы в мире различаются только тем, какие клиенты с какими потребностями к ним приходят. И какие действия выполняют работники, чтобы эти потребности удовлетворить с выгодой для компании.
Другая важная метафора – «воронка маркетинга и продаж» (рис. 15). Наверное, вы ее знаете[129].
Рисунок 15. Воронка маркетинга и продаж (вариант)
Например:
1. Люди что-то услышали про вашу компанию и ее продукты.
2. Часть из них зашли на сайт.
3. Некоторые заинтересовались и остались на нем.
4. Кто-то подписался на рассылку или страницу в соцсети.
5. Потом они получают от вас серию писем-уроков или читают ваши посты – зреют, проникаются вашей экспертностью и качеством ваших продуктов.
6. Дозрев, они пишут вам письмо, оставляют заявку на сайте или звонят.
7. С ними разговаривает ваш сотрудник, чтобы предварительно уточнить потребности.
8. Переговоры: на личных встречах, по телефону или Skype.
9. Идет переписка, различные согласования.
10. Вы наконец подписываете договор.
И вот тут-то начинается основной процесс: клиент направляет вам заявки, а вы их выполняете.
То есть «воронка» – это механизм, который приводит к вам клиентов. А «труба» – механизм по выполнению их заказов.
В вашем бизнесе таких «воронок» может быть несколько. Например,
• Холодные звонки.
• Работа торговых представителей на территории.
• Ваш сайт (на него тоже ведут разные потоки).
• Соцсети.
• Выставки.
• Партнеры, которые направляют к вам клиентов.
• И т. д.
Важно различать «трубы» и «воронки» в своем бизнесе[130]. Это разные процессы: с различным назначением, технологией работы, ответственными, показателями и пр.[131]
Как правило, «труба» начинается с момента поступления заявки от вашего клиента. Возможно, предварительной, когда он сам еще толком не знает, чего хочет. Но все-таки какая-то хотелка у него есть.
Завершается «труба», когда вы выполнили заказ клиента, получили оплату и подписали закрывающие документы. В конце основного процесса возможны и другие важные шаги. Например, получение обратной связи от клиента[132].
В одну «трубу» могут поступать заявки из нескольких «воронок». Верно и обратное: одна «воронка» может поставлять заказы в несколько «труб» (рис. 16).
Рисунок 16. «Трубы» и «воронки» в компании
«Воронки» – это важные, но все же вспомогательные процессы в вашем бизнесе. Исходя из тех критериев, которые мы обсуждали выше.
Границу между «воронкой» и «трубой» в разных бизнесах проводят по-разному, исходя из специфики компании и технологии ее работы, удобства управления.
Например, продажа может относиться к «трубе» или к «воронке».
А иногда (обычно в микробизнесе с простой технологией работы) допустимо объединить «воронку» и «трубу». То есть просто добавить несколько шагов, составляющих «воронку», в начало «трубы» и назвать все это основным процессом. Хотя методически это не совсем верно, но оправданно. Чем меньше компания и проще ее бизнес, тем проще инструменты управления, которые есть смысл использовать.
9.1.4.1. А если посмотреть сверху
Если посмотреть на бизнес глобально, «воронка» маркетинга и продаж имеет продолжение – уже после «трубы» (рис. 17). Например:
11. …
12. Клиент покупает и получает от вас товар или услугу.
13. …
14. Если ему понравилось, он становится вашим постоянным клиентом.
15. Он рекомендует вас своим друзьям и партнерам. Которые тоже попадают в вашу «воронку». История повторяется.
Рисунок 17. Взгляд на «воронку» и «трубу» сверху
Вообще лучше всего, когда клиенты сами рекомендуют вас друзьям и партнерам. Тогда реклама и продажи не сильно нужны.
Важно проработать стыки между бизнес-процессами – в том числе между «трубами» и «воронками». Чтобы все работало четко, чтобы не было потерь и искажения информации, зон безответственности и дублирования ответственности.
В некоторых отраслях принято закреплять за крупным клиентом отдельного сотрудника, который управляет взаимоотношениями между ним и компанией на протяжении долгих лет. В международных компаниях его называют key account manager – специалист по работе с ключевыми клиентами.
Сначала он ведет клиента по «воронке»: это может занимать месяцы и годы. Когда желанный контракт получен, компания выполняет заказы клиента: в основных процессах – «трубах». Специалист по ключевым клиентам лично не управляет выполнением этих контрактов, не лезет в мелочи. Но он поддерживает добрые отношения с клиентом, смотрит, насколько тот доволен. Если что-то не так – помогает решить проблемы. По сути, он представляет интересы клиента в компании и интересы компании у клиента. Он узнает о дальнейших потребностях клиента, готовит последующие продажи. Он смотрит в будущее – продолжает работать с клиентом и после завершения текущего контракта.
Забегая вперед, скажу, что специалист, который ведет ключевых клиентов, – это даже не руководитель процесса[133]. Можно сказать, что это куратор над несколькими связанными процессами: привлечения клиента, оказания ему услуг, дальнейшего сопровождения и последующих продаж. Это личностно зрелый человек, опытный и авторитетный сотрудник. Часто эта должность или роль[134] – одна из самых почетных в компании. При этом лучше, если ее играют не руководители подразделений и тем более не топ-менеджеры[135].
Практическое задание 24Какие «воронки» есть в вашем бизнесе? Как они стыкуются с «трубами», то есть основными процессами?
Хорошо ли они работают? А стыки между ними?
9.2. Определяем шаги процесса
Ну вот, основные процессы выделили. Теперь нужно разбить их на шаги. То есть просто перечислить их нумерованным списком: 1, 2, 3…
Тут тоже есть несколько важных правил. Напомню, что это не догмы. Однако правила эти выработались за годы практической работы и в большинстве случаев есть смысл их соблюдать. Как и правила дорожного движения – целее будете.
Основная цель на этом этапе – понять и согласовать общую логику процесса.
• Процесс разбивают на 7–12 шагов. Можно и 14. Но если их, к примеру, 3 – управленческой ценности такое описание не несет. А если 20 или 40, за деревьями не будет видно леса. 7–12 – это то количество, которое большинство людей способны удерживать одновременно в зоне своего внимания. Если шагов получается меньше – разбивайте на более мелкие. Если больше – объединяйте.
• Придерживаемся единого уровня детализации. Выносим в процесс только существенные шаги: не закапываемся вглубь, но и не проскакиваем важные этапы. Причем важность определяем с точки зрения бизнеса, а не по затратам времени, трудоемкости и пр. Например, шаг «получение оплаты» может быть коротким – гораздо короче, чем «производство». Но и то и другое – ключевые шаги процесса: без получения денег нет смысла производить продукт.
Часто бывает, что какой-то специалист (например, юрист) на обсуждении процесса долго молчал – не его тема. Но уж когда дошли до подготовки и заключения договора – начинает «грузить» команду ненужными сейчас подробностями. Поддержите этого хорошего человека морально – пусть проявит свою экспертность, когда в будущем начнете подробно раскрывать этот шаг.
• Каждый шаг – «черный ящик»[136]. Который получает что-то на вход и выдает нечто иное на выходе (рис. 18). Как выполняется работа внутри «черного ящика» – на данном логическом уровне нас не интересует. Внутри него может быть огромная вселенная, но для нас сейчас – это лишь один шаг. Такой подход сильно упрощает жизнь. А «черный ящик», при необходимости, можно будет раскрыть на более детальных уровнях[137].
Рисунок 18. Шаг процесса как «черный ящик»
Описываете полный, нормальный, линейный ход процесса. Объясню подробнее:
«Полный» – то есть включающий все основные шаги, даже те, которые выполняются не каждый раз. Например, с некоторых клиентов вы берете 100 %-ную предоплату, с некоторыми (особо доверенными) работаете по отсрочке платежа. А с некоторых – берете частичную предоплату с получением оставшейся суммы по мере выполнения работ. Но шаги «получение предоплаты» и «получение окончательной оплаты» нужно включить в процесс.
Или одним клиентам вы осуществляете доставку, а другие – сами забирают товар с вашего склада. Включите доставку в основной процесс как отдельный шаг. То же с монтажом и т. п. Часто бывает, что исполнение процесса на каком-то этапе прерывается.
Например, клиент не стал заключать с вами договор или не внес предоплату. Это печально. Но схема процесса все равно остается прежней. Хотя если такая ситуация повторяется слишком часто, наверное, нужно в нем что-то улучшить.
«Нормальный» – то есть такой, как он выполняется в большинстве случаев. Если однажды в качестве клиента к вам обращался король – наверное, вы обслуживали его иначе, чем других клиентов. Но это – исключение. Не нужно заносить его в процесс. Только в случае, если вы решили стать постоянным поставщиком двора Его Величества – тогда сделайте для этого отдельный бизнес-процесс.
«Линейный» – то есть вы отражаете все шаги процесса как последовательные, идущие цепочкой друг за другом. Даже если некоторые из них в жизни выполняются параллельно, если в алгоритме есть циклы и ветвления.
Как же так? Мне как бывшему специалисту по ИТ и по управлению проектами[138], тоже было трудно к этому привыкнуть. Однако практика показывает, что если в чем-то можно допустить ошибки (накосячить), сотрудники обязательно сделают это. Поэтому с некоторой долей условности любой алгоритм можно представить как последовательный. Нюансы раскроете на более глубоких уровнях детализации (при необходимости). А если вы действительно обнаружили несколько разных вариантов выполнения – может быть, и правда процессов здесь несколько? Иногда имеет смысл их разделить. Обсудим это чуть позже.
Сейчас ваша задача – согласовать в команде общую логику выполнения процесса, не углубляясь в детали.
• Смотрим на процесс с одной точки зрения – с колокольни РП, который отвечает за его выполнение[139]. Например, шаг, на котором вы получаете деньги от клиента, так и называется «Получение оплаты от клиента», а не «Оплата». Не вы платите, а он.
• Шаги называем отглагольными существительными. То есть производными от глаголов. Например, шаг называется не «Договор» и не «Заключить договор», а «Заключение договора».
Шаг – это всегда действие (поэтому не «Договор»). А почему существительное? Так благозвучнее получается.
• Описываем процесс «как есть» + ЗБР.
– Как есть – значит, как он выполняется на сегодняшний день. Если по-разному (у разных сотрудников, в разных филиалах, до получки и после) – определите, как чаще. И как лучше для бизнеса. Это и возьмите за основу.
– ЗБР – зона ближайшего развития[140]. То, что вы хотите внедрить в этом процессе в ближайшие 1–3 месяца (именно внедрить в работу). С одной стороны, не нужно ограничивать себя рамками того, как происходит сейчас. Ваша цель – улучшить работу компании. С другой – не сто́ит «улетать в космос». Так, в одной маленькой компании люди на сессии написали, что некий шаг будет выполнять маркетолог. А на наш удивленный вопрос ответили: «Ну ведь в приличной компании должен быть маркетолог!»
Оставайтесь в реальности.
Эволюция бизнеса, а не революция[141] приведет вас к успеху.
ЗДР, то есть зона дальнего развития, – это ваши идеи по поводу того, как можно улучшить этот процесс в более отдаленном будущем. Такие мысли полезно тоже записывать, сохранять и возвращаться к ним позже. Но не нужно заносить их в нынешнюю схему процесса, запутывая себя и коллег.
Часто встает вопрос: один перед нами процесс или несколько? Например, когда есть разные варианты его выполнения.
Понять это можно только на практике. Попробуйте выделить, к примеру, два разных процесса, назвать их, выписать цепочки шагов для каждого. Повесьте рядом на стену, спокойно посмотрите, сравните, обсудите.
Тогда и поймете: они и правда такие разные или нет. Если различия существенные (цели, шаги, ответственные и пр.) – разделяйте. Если нет – оставьте одним процессом, а тонкости раскроете при детализации. Напоминаю: мы описываем процесс как линейный, без развилок.
Как-то мы проводили сессию в группе из нескольких компаний, у которых один главный собственник и несколько младших партнеров. Руководители и сотрудники традиционно считали эти бизнесы сильно разными – компании даже находились в разных концах города. Однако после того, как их основные процессы описали на верхнем уровне и повесили рядом на стену, выяснилось, что они почти полностью совпадают. И неудивительно: компании работают на смежных рынках.
В итоге решили унифицировать процессы компаний, входящих в группу. Это сделало работу более простой и прозрачной, упростило управление.
Практическое задание 25Возьмите один из основных процессов своего бизнеса, которые выделили раньше. Лучше – самый крупный с точки зрения оборота и прибыли. С ним и будете дальше работать в этой книге.
Составьте список его шагов: 1, 2, 3…
Учтите все рекомендации этой главы. Поначалу это может показаться сложным. При регулярной практике скоро это становится привычным и естественным – как дышать.
9.3. Описываем процессы на верхнем уровне
Двигаемся дальше. Перечень шагов процесса – это хорошо, но все же полноценным описанием его назвать пока сложно. А вот по итогам этой главы вы сможете создать схему, которую реально внедрить. И которая принесет компании пользу.
Для этого нам понадобится некоторая методология, т. е. подход к описанию и улучшению. А также нотация, т. е. способ отображения процесса. Можно, конечно, описывать как попало, но до добра это не доведет. Мы часто встречаем в разных компаниях такие самопальные творения – памятники неудачным инициативам по улучшению бизнеса.
Для описания бизнес-процессов в мире разработаны десятки методологий, каждая из которых позволяет отобразить те или иные стороны работы компании. Это такие подходы, как ARIS, IDEF0 (SADT), IDEF3, DFD и многие другие (рис. 19). Однако, по нашему опыту, в большинстве случаев их применение неоправданно и даже вредно[142].
Рисунок 19. Пример схемы в формате SADT[143]. Как вам?..
Почему? Они логически очень правильные, но весьма сложны в изучении. То есть для того, чтобы начать ими грамотно пользоваться, надо сначала пройти курс длительностью до месяца. Причем понимают такие подходы далеко не все. Они близки аналитикам, программистам, инженерам, но сколько таких людей в обществе и в вашем бизнесе? Обычно меньшинство. А остальные от этого очень далеки.
Вот и получается, что хорошо владеют подобными методиками лишь специалисты-аналитики. Но! Экспертами в вашем бизнесе являетесь вы и ваша команда. А значит, эти схемы надо создавать именно вам. Тем более что вы же являетесь их потребителями. Иначе получаются модели, которые приносят мало пользы. Это как если бы должностные инструкции в вашей компании были написаны на китайском языке!
В одном из проектов меня пригласили в компанию, где до этого в течение нескольких месяцев штатный бизнес-аналитик занимался описанием процессов. Он часами сидел с руководителями подразделений, старательно выспрашивая их о нюансах работы. Результаты заносил в схемы стандарта IDEF0. Была создана громоздкая иерархия процессов. Как в кулуарах выразился один из топ-менеджеров: «И что толку? Время потрачено – а в реальной работе НИЧЕГО не изменилось».
Почему же тогда подобные методики применяются? Потому что это выгодно тем, кто их продвигает: проект получается долгий, а значит дорогой. Часто бесполезный, но кого это волнует? Деньги-то заплачены. Ну и мода сказывается.
Мы же применяем предельно простые средства, на первичное изучение которых уходит несколько часов. После чего команда клиента (от владельца до рядового сотрудника) активно работает с их помощью над реальными задачами своего бизнеса.
У вышеописанного клиента на сессии с нашей помощью команда просто и наглядно описала несколько ключевых процессов, смогла решить застарелые проблемы. В том числе – восстановить управление собственным большим кол-центром[144], который находился в другом городе. После того как несколько ключевых людей уволились, никто из оставшихся руководителей не знал, как с ним работать: знания ушли из компании вместе с прежними специалистами.
У другого клиента – российской «дочки» международной консалтинговой (!) компании в области HR[145] – ушел год на то, чтобы собрать на сессию учредителей, руководителей и ключевых сотрудников. В том числе из-за границы. А потом за три дня они с нашей поддержкой разгребли годами копившийся бардак в основных процессах.
И ведь сами грамотные! Но вот уж правда: нет пророка в своем отечестве…
Хорошая методика – как качественная обувь. Не жмет, не натирает – ее не замечаешь. Через некоторое время пользоваться ею становится так же естественно, как дышать.
По сути, способ описания процессов – это новый способ мышления, язык, на котором удобно думать и общаться в команде.
Описание процесса на верхнем (логическом) уровне – это его принципиальная схема. Она нужна для того, чтобы ключевые люди, имеющие к нему отношение, согласовали между собой его логику. Чтобы топ-менеджмент компании и руководители других подразделений могли с ходу понять, как процесс работает. Чтобы новички, только пришедшие в компанию, могли в нем быстро разобраться.
В описании процесса – две основные части (рис. 20):
Шапка, где задают его основные параметры.
Тело, в котором описывают его шаги.
9.3.1. Шапка процесса
В шапке обычно указывают:
• Название процесса.
• Цель процесса.
• Архитектора процесса.
• Руководителя процесса.
• Показатели процесса.
Рисунок 20. Шапка и тело процесса
Название должно быть кратким, точно отражать суть. Рекомендую использовать отглагольное существительное. Полезно также включить в название процесса – его первый и последний шаги. Это четко задает его границы, решает проблемы с наложением смежных процессов друг на друга. Предотвращает дублирование зон ответственности и появление областей, за которые никто не отвечает.
Например, «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до проводов».
Возможно, вы добавите в название его первый и последний шаги после того, как опишете тело. Тогда границы процесса станут для вас более понятными.
Цель процесса должны одинаково понимать все, кто им управляет и в нем работает, а также смежники. Ну и, конечно, высшие руководители компании. Чем четче она сформулирована, тем более слаженно будут работать люди.
Архитектор процесса (АП) отвечает за то, чтобы схема (модель) процесса, по которой он многократно исполняется во всей компании, была эффективной. Архитектор отвечает не за выполнение процесса. А за его качественное проектирование и дальнейшее улучшение.
АП – это не должность, а роль. Здесь указывают должность сотрудника, который ее выполняет.
Конец ознакомительного фрагмента.