Глава 1. Планирование – ключ к успеху
1. Плановые задачки
С самого начала мы хотим привести реальные примеры задач, которые ставит жизнь перед предпринимателями. Грамотно составленный бизнес-план позволяет успешно решать эти задачи.
После изучения подготовленного нами бизнес-плана клиент попросил просчитать, что будет, если: затраты на производственное оборудование увеличить в 5 раз, мощность производства – в 5 раз, производственные площади и персонал – в 2 раза, затраты на рекламу и продвижение – в 2 раза, расходы на электроэнергию увеличить в 3 раза, срок закупки станков сократить с 8 до 4 месяцев, снизить отпускные цены на продукт на 25 % и пересчитать план продаж, исходя из изменившихся параметров.
В результате значение NPV, очевидно, выросло, поток чистой прибыли также значительно вырос, но выросла и потребность проекта в первоначальных инвестициях. При этом за счет сокращения инвестиционного периода потребовалось меньше оборотных средств, что несколько снижает потребность в инвестициях, однако и сроки возврата заемных средств увеличились – с 1,3 года до 1,8 года, что, впрочем, незначительно. Существенно изменился и план продаж: для сбыта увеличившегося объёма продукции потребуется занять значительно большую долю рынка. Для этого в бизнес-плане, с одной стороны, увеличен рекламный бюджет, с другой стороны – возросла ответственность команды проекта за этот результат.
Таким образом, пересчитанный бизнес-план показал, какой новый объём инвестиций потребуется, но также позволил существенно повысить финансовую эффективность проекта.
При разработке бизнес-плана создания медицинского центра был определен необходимый объём инвестиций, который по первоначальному плану на 100 % покрывается за счет банковского кредита. При этом для пессимистического сценария не были учтены возможные скидки при покупке медицинского и прочего оборудования, а также увеличены сроки его поставки и монтажа. В результате переноса начала продаж на более поздние сроки выросла сумма необходимых оборотных средств, что увеличило требуемый объём инвестиционных затрат.
Существуют легальные схемы, по которым можно получить финансирование на 100 % за счёт кредита без вложения собственных средств инвестора-владельца проекта. Однако по просьбе заказчика бизнес-плана был просчитан сценарий, при котором 15 % инвестиций осуществляются за счет привлечения средств частного соинвестора-партнёра, чтобы выполнить условие банка о предоставлении кредитных средств. Прежде всего, надо было в течение 2,5 года погасить банковский кредит, поэтому возник вопрос об обеспечении интересов соинвестора. Особенность проекта заключалась в том, что в период использования банковского кредита ни владелец проекта, ни его соинвестор не смогут получать доход, поскольку вся прибыль будет уходить на погашение тела и процентов по кредиту В процессе разработки бизнес-плана удалось обеспечить интерес соинвестора. Была рассчитана и согласована премия соинвестору, которая будет выплачена ему за предоставление стартового финансирования. Финансовый план определил последовательность выплат денежных средств каждой стороне в рублях в течение 5-летнего периода планирования с учетом выхода на объём продаж в течение первого года. В результате, благодаря правильному учёту интересов банка и соинвестора, был разработан сценарий, обеспечивающий получение финансирования проекта в полном объёме при отсутствии у владельца проекта собственных средств.
Показательна и такая типовая задача, возникающая при бизнес-планировании. Ключевым параметром для команды проекта, которая на собственные средства запланировала открыть магазин одежды, стала арендная плата. Затраты на аренду определяли объём закупаемых вещей, затраты на косметический ремонт и т. д. Особенность в том, что она складывается из произведения ставки аренды на арендуемую площадь, то есть квадратных метров и рублей в год.
Стандартная для данного бизнеса наценка на товар в размере 400 % от закупки позволяет магазину арендовать площадь по более высокой ставке, что позволяет арендовать площадь в более дорогом и проходимом месте, что, в свою очередь, способствует обеспечению сбыта запланированного объёма товара. С другой стороны, меньшая площадь ограничивает производственную мощность магазина, то есть количество размещаемого товара, что снижает плановую выручку. Бизнес-план позволил рассчитать оптимальную пропорцию ставки аренды и арендуемой площади, что обеспечило производственную мощность, достаточную для получения желаемого объёма чистой прибыли. Однако каникулы по аренде, предложенные одним из потенциальных арендодателей, спровоцировали команду проекта арендовать площадь в два раза больше запланированной. В связи с этим выросли затраты на косметический ремонт и объём закупаемой одежды. В результате потребность в первоначальных инвестициях выросла до критического максимума для команды проекта, поднимая вопрос о привлечении инвестора, а это существенно усложняло схему финансирования проекта.
Несмотря на достаточно быструю окупаемость, торговые проекты отягощены большим объёмом оборотных средств, «зависающих» в закупленном товаре и, естественно, без гарантий продаж. Исходя из имеющихся собственных средств, расчёты определили максимальную площадь магазина, вместимость товара, инвестиции в подготовку помещения, норму прибыли.
Интересно отметить и такой эффект. Банки иногда предлагают большую сумму кредита, чем требуется, и на больший срок. Это ведет к росту уплачиваемых по кредиту процентов, но при этом позволяет команде проекта начать изымать часть чистой прибыли уже с момента выхода проекта «в плюс» и начать реализацию других более выгодных проектов уже за свой счет. Часто бизнес-план рассчитывается в двух сценариях. Первый сценарий разрабатывается «для себя» и отражает возможности предпринимателя по организации своего проекта. Для потенциального займодателя рассчитывается второй сценарий, в котором целенаправленно занижается доходная часть и увеличивается расходная. Это позволяет не только не провоцировать соинвестора или банковский комитет повысить процентную ставку кредита, но также показывает допустимый минимум, при котором проект остается инвестиционно привлекательным. Реальность находится где-то между этими двумя сценариями.
При планировании бизнеса или уже на инвестиционной стадии мы всегда рекомендуем просчитывать эти варианты развития проекта. Так, после обсуждения подготовленного нами бизнес-плана потенциальный инвестор попросил просчитать пессимистичный сценарий, насколько проект устойчив к негативным изменениям: снизить планируемую выручку на 30 %, увеличить на 30 % текущие затраты, увеличить ставку дисконтирования и срок возврата инвестиций до 5 лет и показать, насколько снизится NPV и прибыльность по проекту.
Расчеты дали интересные и непредсказуемые заранее результаты:
♦ при увеличении текущих затрат на 30 % проект не окупается за 5-летний период планирования;
♦ при любом увеличении текущих затрат растет потребность в первоначальных инвестициях. Это связано с тем, что у нас установлен постепенный выход на плановый объём продаж; в течение стартового периода выручка не покрывает текущих затрат, поэтому требуются оборотные средства, которые тоже финансируются за счет первоначальных инвестиций, что неизбежно влечет за собой увеличение срока использования заемных средств и, соответственно, уменьшает значение NPV;
♦ расчётным путем удалось установить, что текущие затраты, включая ФОТ и начисления на ФОТ, можно увеличить только на 20 %, не снижая при этом доходной части, иначе проект снова не окупается; при этом любое снижение доходной части делает проект также не окупаемым;
♦ рентабельность (а точнее доля чистой прибыли в выручке) ожидаемо сократилась;
♦ значение NPV, естественно, также снизилось.
При этом, как показал анализ чувствительности NPV, даже небольшое увеличение выручки («среднего чека») может полностью компенсировать рассчитанное в пессимистичном сценарии снижение эффективности проекта.
По сути, был рассчитан допустимый минимум по проекту. В результате потребность в инвестициях увеличилась, срок использования (возврата) инвестиций и дисконтированный срок окупаемости также увеличились, почти достигнув горизонта планирования. Конечно, это не критично, так как проект продолжается и за прогнозным периодом, однако в реальности аналогичный проект должен укладываться в пятилетний срок, то есть не только успеть вернуть вложенные средства с процентами, но также и принести сверх этого прибыль владельцу проекта.
2. О чем писать в бизнес-плане
Итак, Вам нужно составить успешный бизнес-план. Что же нужно написать, чтобы его в первом приближении приняли в любом банке?
Первый раздел. Прежде всего, это резюме бизнес-плана. Однако, поскольку резюме содержит ключевые данные и выводы по проекту, оно составляется в последнюю очередь. Ниже мы подробно рассмотрим, как построить резюме, чтобы за 5 минут убедить банкира или инвестора в выгодности финансирования проекта.
Далее в структуре бизнес-плана приводятся сведения об инициаторе проекта. В этом разделе должны быть отражены, прежде всего, сведения о компании или команде проекта с реквизитами и контактными данными основных должностных лиц. А вот о лицах, действительно являющихся носителями ключевых «ноу-хау» проекта, иногда лучше ради безопасности не упоминать. Кроме того, в этом разделе может быть отражены компетенции членов команды проекта, имеющийся опыт в аналогичных проектах. Если есть действующий бизнес, который каким-то образом будет сопряжен с планируемым, полезно отразить его основные показатели за предыдущий год, показать основные активы, масштаб и успешность деятельности, чтобы обосновать свою кредитоспособность. Здесь же можно отразить и имеющиеся документы, разрешения, свидетельства, патенты и прочие документы, убеждающие банковский комитет или соинвестора в серьезности Ваших намерений и в глубине подготовленности к получению финансирования и запуску проекта.
План маркетинга. Есть многочисленные рекомендации различных учебников и пособий, что и как надо писать про маркетинг. Опыт составления бизнес-планов показывает, что следует привести следующие данные, чтобы бизнес-план действительно принес деньги. Это описание рынка, на который выходит Ваш проект, его стоимостной и физический объём (то есть в рублях в год и, желательно, в тоннах или единицах продукции в год). Указать топ-5 лидеров рынка, желательно их ключевые операционные показатели. Важно показать, на какой стадии жизненного цикла (зарождение, развитие, стабилизация, стагнация) находится целевой рынок, показать перспективы его роста, желательно на весь период планирования. Без лишних описательных пассажей показать механизм продаж.
Безусловно, важнейшим вопросом плана маркетинга являются существующие цены на аналогичную планируемой продукцию. Очень важно подробно показать, выявить ценовые диапазоны, с какими целевыми группами потребителей работают участники рынка, как и почем они продают.
Подобные данные по многим потребительским рынкам можно приобрести, их для этого собирают и продают специализированные компании. Некоторые данные можно бесплатно посмотреть, например, здесь: http://marketing.rbc.ru/
Производственный план. В этом разделе нужно показать Ваш проект в разрезе производства. Нужно конкретно указать, сколько и чего Вы планируете производить, по какой технологии, у кого она приобретается, на каком оборудовании, у кого оно приобретается, на каком земельном участке, есть ли разрешение органов местной власти на реализацию данного инвестиционного проекта на их территории. Но не целесообразно слишком подробно описывать предлагаемую технологию и ее секреты, поскольку конкуренты не дремлют. Научно-технический и промышленный шпионаж и разведка действуют во всех странах. Да и у предполагаемых кредиторов и соинвесторов тоже могут быть свои доверенные партнёры.
Полезно показать на расчётах, из чего складывается себестоимость производства (сырье, вода, энергия, газ, инженерная инфраструктура и т. д.). Какие конкретно работы войдут в блок СМР (строительно-монтажные работы), какие процедуры нужно пройти для получения ИРД (исходно-разрешительной документации) и ПСД (проектно-сметной документации). Очень важно – реалистично показать последовательность выполнения этих действий и сроки. Банковский комитет или потенциальный соинвестор могут хорошо разбираться в вопросе и усомниться, если вдруг, скажем, небольшой кирпичный завод можно построить за 1 год – от момента начала сбора разрешительной документации до шеф-монтажа оборудования. Вероятно, и такое возможно. Но мы всегда рекомендуем сознательно пессимизировать бизнес-план в разумных пределах, особенно по срокам, которые обычно тянутся существенно больше ожидаемого.
Здесь также важно показать воздействие проекта на экологию и отдельно выделить, сколько рабочих мест будет создано, с какими зарплатами и отчислениями на социальное страхование персонала, какой возможный синергетический эффект может быть достигнут для региона (например, за счет потребления продукции смежных отраслей, интенсификации транспорта, деловых связей и т. д.).
Организационный план. Речь, прежде всего, о персонале. Это важнейший по содержанию, но обычно малый по объёму раздел. Мы не сторонники обычных рекомендаций, что в бизнес-плане следует отражать секреты и «ноу-хау» проекта, в том числе организационные. Тем не менее, здесь нужно привести таблицу, в которой будет видно, сколько персонала – по направлениям, по департаментам, по цехам – как потребуется, какие заработные платы планируется им выдавать, кого и в каком порядке планируется нанимать по мере приближения проекта к началу производства. При расчёте потребности в персонале очень важно не забывать про такие вещи, как больничные, отпуска, прогулы, отгулы и т. д. Поэтому лучше исчислять персонал не «по головам», а по ставкам и фондам оплаты труда.
«Подводным камнем» в этом разделе являются начисления на Фонд оплаты труда (ФОТ). Мы рекомендуем использовать в расчётах суммарный ФОТ (руб. в месяц / квартал / год). При этом, поскольку налог на зарплату работника удерживается из самой зарплаты, целесообразно не показывать НДФЛ в календарных графиках. А начисления на ФОТ (в Пенсионный фонд, на медицинское и социальное страхование), условно по старому называемые ЕСН (единый социальный налог), показывать целесообразно. При этом надо еще учесть, что ФОТ и ЕСН относятся к категории добавленной стоимости, поэтому для их выплаты предприятие должно еще заработать и уплатить соответствующую сумму НДС. В итоге оплата персонала обходится предприятию гораздо дороже, чем это кажется самому персоналу, директору и даже главбухам предприятия, которые почему-то в своем подавляющем большинстве уверены, что НДС на зарплату не начисляется. А узнав об этом, сначала категорически возражают, а потом сильно удивляются своему заблуждению.
Немаловажным вопросом является также и способ привлечения персонала. Не говоря о том, имеется ли он вообще в том регионе, где планируется бизнес. Такие вопросы нужно прояснять для себя заранее. А суть сводится к тому, что если требуется квалифицированный или редкий персонал, для его найма могут потребоваться услуги кадрового агентства, а это значит, что в структуру инвестиций мы должны добавить еще одну строку. Обычно она рассчитывается как численность привлекаемого персонала, умноженная на средний оклад. Это может оказаться заметной величиной, особенно, если для предприятия требуются сотни сотрудников.
Инвестиционный план. В этом разделе показываются все статьи инвестиционных затрат. Потенциальный кредитор или займодатель должен ясно видеть, на что будут израсходованы средства, какие активы будут созданы в результате. При этом показывать излишние подробности посторонним лицам может быть вредно для команды проекта, являющейся инициатором проекта и главным инвестором.
Здесь нужно указать, по какой схеме привлекаются заемные средства – банковский кредит, собственные средства инвестора и соинвесторов, партнёров, смешанное финансирование, а также на каких условиях. Нередко задают вопрос, куда отнести те или иные затраты – к инвестиционным или текущим? Критерии различения достаточно простые. Инвестиционные вложения направлены на создание материально-технической базы предприятия и на вывод производства на плановый уровень. Поэтому инвестзатраты являются первоначальными и разовыми, они покрываются за счет привлеченных финансовых средств (кредиты, займы) и, возможно, за счет рефинансирования прибыли. А текущие затраты направлены на эксплуатацию созданных производственных мощностей, поэтому эти затраты следуют после инвестзатрат и повторяются в соответствии с производственными циклами. Текущие затраты должны покрываться из текущей выручки, а также за счет созданных нормируемых оборотных средств для финансирования деятельности предприятия в тот период, когда выручка будет меньше текущих затрат. Закупка стартового запаса сырья может быть отнесена к инвестиционным затратам.
Анализ рисков. Данный раздел даёт возможность инвестору убедиться самому и убедить соинвесторов и кредиторов, что при изменении значений основных параметров проекта в разумных пределах (в худшую, разумеется, сторону) катастрофических рисков не возникает. Существует множество методик анализа рисков, но в любом случае этот раздел должен содержать количественные подтверждения, а не только качественные рассуждения и рейтинговые оценки типа – высокий, умеренный и низкий уровень риска. В этот раздел можно включить и расчёт безубыточного объёма продаж, то есть точки безубыточности. Мы под каждый проект проводим анализ чувствительности NPV по нашим авторским моделям. В результате предприниматель уже «на бумаге» получает инструмент, который даёт убедительные количественные ответы, например, на такие вопросы:
♦ Какой параметр проекта даёт наиболее сильное положительное влияние на проект (в отношении NPV)?
♦ Как вырастет прибыль, если усилить этот параметр на 1 %?
♦ Насколько проект позволяет снизить производственную мощность, чтобы оставаться «в плюсе»?
♦ На сколько процентов придется поднять отпускную цену на
продукцию, если персонал потребует повышения зарплаты, например, на 20 %?
И множество других вопросов, т. к. данный анализ проводится по множеству параметров и даёт более подробные сведения.
Финансовый план. Это важнейший раздел бизнес-плана, который, как правило, наибольший по содержанию и по объёму. Все пункты этого раздела подробно рассматриваются далее, но здесь приведем для общего представления их перечень:
♦ основные предположения к расчётам,
♦ план доходов (выручки) на период планирования,
♦ план текущих затрат на период планирования,
♦ план движения денежных средств (cash flow),
♦ план прибылей и убытков (отчет о прибылях и убытках),
♦ налогообложение,
♦ финансовый анализ,
♦ прогноз доходов кредитора (займодателя),
♦ прогноз доходов команды проекта,
♦ интегральные финансово-экономические параметры проекта и выводы.
Это та база, из которой при необходимости можно рассчитать любые производные финансовые и экономические показатели. Финансовые расчёты приводятся в виде таблиц, графиков, диаграмм. Текст допускается на уровне комментариев и пояснений. В случае, если финансовый раздел раскрывает все указанные пункты, бизнес-план в первом приближении может быть принят практически любыми финансовыми организациями.
Структура бизнес-плана в целом может отличаться от приведенной в зависимости от специфических требований различных банков и финансовых организаций, но их суть всегда сводится к тем вопросам, которые здесь приведены.
3. Чем бизнес-план лучше справки
В современных условиях, когда каждый продукт (товары, работы и особенно услуги) характеризуется десятками и даже сотнями различных параметров, а вокруг нас буквально сотни тысяч различных продуктов, запуск нового бизнеса по принципу «авось» – куда более опасный и менее успешный подход, чем запуск после хорошо и грамотно просчитанного инвестиционного проекта. Тем более что вычислительная техника и современные методики планирования позволяют просчитать практически любой проект.
Бизнес-план – единственный документ, призванный каждый день давать конкретные ответы на вопросы владельца бизнеса или команды проекта. Другого источника такой информации попросту нет.
Именно бизнес-план даёт ответы на вопросы:
♦ когда и за счет чего будут возвращены заемные средства,
♦ за счет чего можно безболезненно уменьшить потребность в первоначальных инвестициях,
♦ сможет ли предприятие покрыть часть своих потребностей в инвестициях за счет начала поступления собственной выручки,
♦ при каком минимуме продаж проект выходит «в плюс»,
♦ какой диапазон цен приемлем,
♦ что даст больший эффект – более дешевый кредит или более квалифицированная команда проекта,
♦ какая минимальная и оптимальная кредитная ставка допустима по проекту,
♦ при какой минимальной производственной мощности проект вообще окупается в разумные сроки,
♦ когда целесообразно перекредитоваться,
♦ каким легальным способом можно оптимизировать налогообложение,
♦ какие статьи приносят большую выручку, а какие – большую прибыль,
♦ не следует ли изменить пропорцию этих статей,
♦ какие статьи текущих расходов наиболее затратны и как можно эффективно на них сэкономить,
♦ какие должны быть затраты на рекламу и продвижение, если не погружаться в расчёты медиа-плана,
♦ как в динамике будут выглядеть расчёты с кредитором, инвестором, партнёрами,
♦ сколько должно пройти времени до начала получения чистой прибыли после возврата заемных средств,
♦ сколько, в конце концов, составит эта чистая прибыль в рублях в месяц,
♦ сколько будет стоить бизнес после вывода его на плановые показатели,
♦ сколько стоит сама идея бизнеса
♦ и многие другие вопросы.
Грамотно составленный бизнес-план позволяет на уровне «бумаги» решать конкретные производственные и управленческие задачи. Например, при запуске предприятия торговли были сорваны сроки запуска и превышены инвестиционные затраты в плане закупки первой товарной партии. Что делать в условиях недостатка средств?
Другой пример. Вопреки подписанному договору, банк отказывается выдавать последний транш по кредиту, что грозит владельцу проекта отъемом бизнеса. При этом в проект уже вложены средства, время, связи, силы, обещаны доли в бизнесе и т. д.
Такие и подобные вопросы возникают у предпринимателей буквально каждый день. И бизнес-план – единственный документ, призванный помогать принимать управленческие решения.
Особо хотим отметить, что бизнес-план не отвечает на вопрос «сколько покупателей придет к нам в магазин, да и пойдут ли вообще». Бизнес-план задаёт параметр: для получения искомой чистой прибыли посещаемость магазина должна составить, например, 400 человек в день, при этом лишь 35 % из них сделают покупку, а средний чек должен составить, например, 1500 руб. Гарантировать выполнение показателей бизнес-план как документ не может. Это – главная задача команды проекта.
Поэтому на типичные вопросы наших заказчиков: «А какие Вы можете дать гарантии, что нам дадут финансирование и наш проект состоится, если мы закажем бизнес-план у Вас?», ответ простой: «Мы не гарантируем. Мы лишь повышаем шансы на успех, который зависит от перспективности самого проекта и от способностей команды проекта». Профессионально разработанный бизнес-план поможет определиться с параметрами инвестиционного проекта, правильно сформировать команду проекта, с необходимым объёмом инвестиций, с реалистичными сроками, с возможным объёмом чистой прибыли и так далее. Реализация бизнес-плана на практике – задача команды проекта. А специалисты по бизнес-планированию помогут подготовиться к инвестиционному проекту наиболее эффективно, либо предотвратить большие убытки от попытки осуществить бесперспективный проект. Разработка проекта и запуск бизнеса – это совсем другая деятельность и намного более высокая цена услуг.
Вообще бизнес-план нужно разрабатывать каждый раз, когда создаётся новый бизнес или планируется развитие существующего. Однако нужно помнить, что бизнес-план это, по большому счету, только экономика и финансы. Помимо них должна быть команда проекта, опыт, связи, знание свойственных бизнесу подводных камней, уверенность в продукте, понимание своего рынка и клиента, умение договариваться с поставщиками, контрагентами, регуляторами рынка, органами власти и т. д. Наконец, должен быть доступ к ресурсам, что в сочетании с грамотным планированием обеспечивает успех предприятия.
Только составив собственный бизнес-план, можно получить ответы на такие вопросы, как: сколько на самом деле потребуется инвестиций? За счет чего и когда они будут возвращены? И еще на многие не менее важные вопросы:
♦ Где и как лучше привлечь финансирование?
♦ В какие сроки я смогу расплатиться с банком / инвестором?
♦ Сколько «на мне» заработает банк / инвестор?
♦ Когда наступает безубыточный объём продаж?
♦ Сколько на самом деле потребуется людей и сколько придется им платить?
♦ Сколько я смогу зарабатывать на своем бизнесе?
♦ Сколько будет стоить созданный актив? И т. д.
С точки зрения терминологии, бизнес-план – это официальный документ, имеющий определенную структуру и содержащий определенные сведения, предоставляемый в банк, кредиторам, соинвесторам, партнёрам и органам власти для привлечения финансирования. Но бизнес-план также является индикативным инструментом управления инвестиционным проектом. Для этого он содержит конкретные финансово-экономические, производственные и маркетинговые показатели, достижение которых обеспечивает предпринимателю получение искомой прибыли.
Как мы уже говорили, наличие бизнес-плана не гарантирует, что бизнес состоится. Бизнес-план не гарантирует успех, а лишь даёт наиболее вероятный прогноз событий в отсутствие форс-мажорных обстоятельств. Бизнес-план показывает, что будет, если по проекту будут достигнуты те или иные показатели, то есть задаёт коридор параметров, при попадании в который бизнес сгенерирует искомую чистую прибыль. Бывает, что уже на этапе планирования становится ясно, что проект почему-либо не устраивает заказчика. И даже в этом случае бизнес-план оправдывает себя – либо еще на уровне «бумаги» существенно корректируется концепция, либо подбирается другой проект. При этом экономится и драгоценное время, и средства.
Хорошо, если на практике проект превосходит заложенные параметры. В этом случае размер чистой прибыли значительно превысит расчётный. Но бывает и так, что уже на первом этапе реализации проекта начинаются серьезные расхождения с планом. Надо сказать, что это тоже нормально, так обычно и бывает. И вот почему.
Часто на практике у предпринимателя возникает желание превысить тот объём инвестиций, который был просчитан еще «на берегу», до начала проекта. Например, купить оборудование получше, сделать более красивый дизайн своего магазина, арендовать или купить помещение больше, чем необходимо. Но эти затраты не планировались! И надо либо внести поправки в план, либо сознательно отказаться от незапланированных инвестиций. А это порой даже психологически сложно.
Самая частая причина расхождения с планом – сроки. Растягивается подготовительный период, в рамках которого запланировано провести все нужные для запуска бизнеса мероприятия. В результате не хватает оборотных средств и возникает риск, что до первой выручки можно не дотянуть.
Причиной таких ошибок может быть и человеческий фактор, и некомпетентность при планировании, и появление «подводных камней» бизнеса, которых на этапе бизнес-планирования не было видно. Пример последнего случая. Вы получили долгожданное финансирование, и поставщик оборудования начинает раскрывать реальные карты. Выясняется, что при переговорах не были озвучены скрытые платежи, комиссии, что сроки поставки и монтажа чересчур оптимистичные, что на складе на самом деле нет сырья, которое необходимо Вам для начала производства, что гарантийное письмо, которое Вы направляли еще месяц назад, не было получено, и т. д. и т. п. По нашему убеждению, в любом деле подводных камней всегда больше, чем кажется. Поэтому разработка собственного бизнес-плана с непосредственным участием команды проекта позволяет существенно снизить риски по проекту и повысить его эффективность.
Поэтому мы настоятельно рекомендуем: прежде чем запускать новый бизнес, сначала сходите в отпуск, а потом сформируйте команду проекта и займитесь разработкой бизнес-плана.
Грамотные и опытные предприниматели, чье дело – создавать бизнесы и продавать их, сравнивают создание бизнеса без составления бизнес-плана с блужданием в темноте. Отсутствие бизнес-плана и надежда на счастливую случайность – повышают риски неудачи.
Самостоятельная или профессиональная разработка бизнес-плана не только повышает вероятность успешной реализации проекта, но позволяет добиться более высокой прибыли при меньших затратах. А иногда существенно более высокой. Так, например, незначительная корректировка концепции бизнеса даже на этапе строительства в одном проекте, для которого мы делали бизнес-план, помогла сэкономить несколько процентов от инвестиций. В деньгах это стоимость хорошей квартиры в Москве. Предложение по корректировке, которое нам удалось донести до владельцев проекта, позволило также повысить рентабельность, что даёт возможность получать дополнительно десять миллионов рублей в год. Для данного бизнес-плана был выбран период 5-летний период планирования, но нужно учитывать, что в случае успеха бизнес будет продолжаться и дальше.
Таким образом, затраты на разработку профессионального бизнес-плана это инвестиции в реальный успех, а цена бизнес-плана всегда несопоставимо меньше экономического эффекта. Бизнес-план по-настоящему успешного проекта требует временных, интеллектуальных и финансовых затрат, однако эти инвестиции окупятся сторицей, а предпринимателя, который непосредственно участвовал в планировании, сделает компетентным и уважаемым членом команды проекта.
Мы часто видим, как в процессе разработки бизнес-плана заказчик становится фанатом своего проекта, а кажущиеся проблемы превращаются в новые возможности. Хорошо проработанный бизнес-план четко показывает интересы и выгоды каждого участника, что обеспечивает добросовестное выполнение своих обязательств всеми сторонами проекта и позволяет получать большую прибыль.
Не лишним будет напомнить, что в некоторых случаях недостаточно качественный бизнес-план может послужить также поводом и для отъема бизнеса со стороны как кредиторов и займодателей, так и, к сожалению, со стороны партнёров.
Таким образом, бизнес-план целесообразно разрабатывать и совершенствовать на любой стадии инвестиционного проекта. Это позволит увидеть реальное состояние дел и принять управленческое решение до того момента, когда менять что-либо будет либо слишком поздно, либо слишком дорого.
4. Бизнес за 5 минут
Разработка бизнес-плана начинается с общей идеи проекта, в соответствии с которой определяются исходные параметры будущего бизнеса и разрабатывается финансово-экономическая модель. И хотя финансовые расчёты занимают обычно чуть больше половины объёма текста, по информативности это две трети бизнес-плана.
Бизнес-план состоит из двух частей: финансово-экономических расчётов и описательной (текстуальной) части. Иногда в конце бизнес-плана дают приложения, где размещают наиболее важные документы по проекту – свидетельства о собственности, о праве аренды, полученные сертификаты, разрешения, фотографии объектов планирования и так далее. Но в самом начале плана обязательно приводится резюме. Оно предназначено для быстрого ознакомления с сутью проекта. Как правило, резюме занимает 3–6 страниц, и именно этот раздел изучает потенциальный соинвестор или кредитный комитет. Если резюме проекта заинтересует этих людей, то только после этого может возникнуть интерес и к остальным разделам бизнес-плана. Не надо забывать и о том, что на первичное ознакомление с проектом есть обычно буквально пять минут и чаще всего полное отсутствие желания вникать. Поэтому резюме бизнес-плана – это именно краткая презентация инвестиционного проекта.
Посмотрим, как сформировать этот важнейший раздел на конкретном примере.
Наименование проекта: «Создание сталелитейного завода».
Дата проведения расчётов: 05.10.2011.
Горизонт планирования: 10 лет, шаг планирования – 1 месяц.
Валюта расчётов: рубли.
Цель бизнес-плана – расчёт ключевых финансовых, экономических и маркетинговых параметров проекта создания сталелитейного завода для подтверждения его инвестиционной привлекательности.
Суть проекта: строительство «с нуля» сталелитейного завода по производству арматурной стали сечением 100 и 150 мм из металлолома. Проектная мощность – 200 000 т готовой продукции в год.
Привлекательность рынка. В 2008/2009 гг. российский строительный рынок находился на спаде, но с 2010 года наблюдается восстановление и рост отрасли. Помимо России, в качестве основных потребителей арматурной стали рассматриваются Турция, Китай, Вьетнам, Египет. После экономического спада отрасль демонстрирует устойчивый рост и инвестиционную привлекательность. Благоприятной является и конъюнктура мирового рынка.
Ключевые параметры предприятия:
♦ производственная мощность (100 %): 200 000 т арматурной стали в год;
♦ расход тяжеловесного плавильного лома на 1 т стали: 1,0638 т;
♦ средняя закупочная цена лома: 9 500 руб./т;
♦ средняя отпускная цена готовой продукции: 24 500 руб./т;
♦ площадь земельного участка: 22 га (в собственности);
♦ площадь цехов и помещений: 40 000 кв. м;
♦ численность персонала: 192 ставки, ФОТ составляет 4 886 000 руб./мес (без учета ЕСН);
♦ система налогообложения: ОСНО при ставке НДС 18 %;
♦ начало проекта: январь 2012 г. (1-й месяц проекта);
♦ планируемая дата начала литья: июнь 2013 г. (18-й месяц);
♦ выход на проектную мощность: 6 месяцев (24-й месяц);
♦ средний период амортизации имущества на балансе: 15 лет. Потребность проекта в инвестициях. Для реализации проекта требуется 4 100 000 000 руб. (146 955 512 долл. США), в том числе наиболее крупные направления инвестиций:
♦ получение ИРД, ПСД – 20 000 000 руб. (0,5 %),
♦ СМР-260 000 000 руб. (6,1 %),
♦ закупка производственного оборудования и шеф-монтаж -2 550 000 000 руб. (59,4 %),
♦ закупка спецтехники – 50 000 000 руб. (1,2 %),
♦ плата за установленную мощность и подстанцию – 800 000 000 руб. (18,6 %),
♦ другие направления (14,2 %).
Источники инвестиций:
♦ банковский кредит: 3 485 000 000 руб. Планируется, что требуемый объём инвестиций будет получен в виде банковского кредита не более чем под 14,75 % годовых. Полный срок использования кредита – 5,0 года (60 месяцев с момента получения первого транша);
♦ собственные средства: 615 000 000 руб. (15 % инвестиций). Погашение банковского кредита является приоритетным перед извлечением чистой прибыли в пользу команды проекта.
Ключевые финансовые показатели проекта:
♦ среднегодовая выручка оценивается в 4 900 000 00 руб. (408 333 333 руб./мес);
♦ чистая прибыль в прогнозном периоде – 7 529 530 291 руб.;
♦ доля чистой прибыли от выручки в последнем прогнозном году -18,9 %.
Риски по проекту. Качественный и количественный анализ рисков показывает, что проект демонстрирует высокую инвестиционную привлекательность при любых разумных изменениях факторов, влияющих на проект.
При выполнении параметров бизнес-плана по проекту будут достигнуты следующие показатели эффективности (Табл. 1.1.).
Таблица 1.1. Показатели эффективности проекта.
Потребность проекта в инвестициях – 4 100 000 000 руб. (146 955 512 долл. США).
Чистый дисконтированный доход (Net Present Value, NPV) для владельцев проекта равен 4 155 150 248 руб. при ставке дисконтирования 14,75 % (в номинальных ценах, что соответствует 6,005 % в год в условно постоянных ценах).
Индекс доходности (рентабельности) проекта, или коэффициент возврата инвестиционных средств (Profitability Index = Payback Investments, PI) = 1,974. Это означает, что на каждый инвестированный рубль проект за прогнозный период сгенерирует 1,97 руб. (с учетом дисконтирования). Для традиционных отраслей (строительство, сельское хозяйство, промышленное производство, медицина, транспорт) этот показатель, как правило, не превышает 2–3 единиц. Для высокотехнологичных проектов (IT, телеком, media) показатель может достигать 3 – 5 и более единиц. Обычный минимум принятия решения по данному показателю, если его значение > 1,15.
Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR) при условно постоянных ценах – 33,61 %. Данный показатель подтверждает высокую устойчивость проекта в отношении возможного роста ставок дисконтирования, кредитования и рисков. Такое значение внутренней доходности обусловлено применением современной высокоавтоматизированной технологии производства, большой долей добавленной стоимости продукции, относительно невысокой себестоимостью услуг. Минимум принятия решения по данному показателю, если его значение > 1 – 2 %.
Срок использования кредита (от момента получения первого транша до полного погашения кредита) – 5,1 года (61 месяц), период возврата кредита – 3,0 года (36 месяцев).
Срок окупаемости (срок возврата инвестиций с учетом дисконтирования) – 5,4 года (65 месяцев); выход на самоокупаемость текущей деятельности (положительное сальдо) – с 3-го месяца после начала поступления выручки; изъятие из оборота чистой прибыли в пользу владельцев проекта возможно после погашения кредита с 61-го месяца от начала финансирования.
Общий вывод. Реализация Проекта внесёт большой вклад в развитие строительного рынка региона размещения предприятия и в создание рабочих мест в сфере реальной экономики.
Выбор сталеплавильного завода на 200 тысяч тонн в год адекватен спросу; металлолом будет собираться и транспортироваться на завод со сравнительно небольших расстояний; сроки строительства завода и его окупаемости минимальны, а необходимая сумма инвестиций может быть получена в виде 5 траншей в течение 16 месяцев. Это даёт дополнительные гарантии целевого и эффективного расходования заемных средств.
Выбранные технологии и оборудование соответствуют современному уровню развития техники и обеспечат достижение поставленных производственных и экономических целей.
5. От портного до порта
Разработать бизнес-план можно практически для любого инвестиционного проекта, целью которого является извлечение прибыли. Это может быть что угодно: от ателье из двух сотрудников или небольшого продуктового магазина до такого промышленного гиганта, как металлургический комбинат или морской порт.
Так или иначе, любой проект характеризуется двумя основными направлениями:
♦ входящие средства (выручка предприятия)
♦ и исходящие средства (затраты предприятия).
Входящие средства это выручка от продажи продукта (товаров, услуг, работ). Еще это могут быть доходы от продажи имущества предприятия, долей прибыли, акций и прочее.
Исходящие средства это все затраты, в том числе прямые затраты на производство, косвенные затраты, налоги, заработная плата, амортизационные отчисления, возврат заемных средств и прочее.
Очевидно, что объём выручки должен настолько превышать все текущие затраты, чтобы после этого оставались средства для погашения кредита и собственных вложенных инвестиций. И только после того, как долг будет погашен, свободные средства становятся прибылью, и после уплаты налога на прибыль (для предприятий на ОСНО) их можно изъять из оборота в пользу команды проекта.
Это типичная схема. Но бывает и так, что возврат заемных средств осуществляется не в приоритетном порядке, поэтому предусматривается изъятие части чистой прибыли в пользу команды проекта до погашения всего долга. Часто банкиры заинтересованы в предоставлении «длинных» кредитов. Это даёт снижение ставки кредита, а также обеспечивает заемщику в определенном смысле гарантии от захвата бизнеса и нерыночных методов конкуренции. Ведь когда мы говорим о планировании бизнеса, речь идет не о потребительских кредитах, параметры которых просчитаны, утверждены и по поводу которых потенциальный заемщик никак не может торговаться. Мы говорим о проектах, каждый из которых уникален и специфичен. Поэтому и условия предоставления финансирования для каждого проекта и заемщика уникальны и разрабатываются специально.
Каким же наиболее важным экономическим показателем должен обладать проект, чтобы получить финансирование?
Среди банкиров и инвесторов применяется для первичной оценки следующий упрощенный подход к определению эффективности инвестиций в тот или иной проект. Если выручка, полученная за весь период планирования, существенно больше суммы всех инвестиционных и текущих затрат, включая зарплату, налоги, проценты по кредиту и т. д., то займ (кредит с процентами) может быть своевременно возвращен. Значит, проект можно профинансировать, но надо еще уточнить расчёты, используя метод дисконтирования денежных потоков. Если рассчитанный таким образом чистый приведенный доход проекта (NPV) окажется существенно больше нуля, то команде проекта можно предоставлять займ.
Есть инвестиционные проекты, у которых показатель NPV за прогнозный период отрицателен, то есть проект не успевает окупиться. Тем не менее, проект может быть профинансирован. И для этого могут быть несколько причин. Например, очевидно, что проект окупится в разумные сроки за пределами прогнозного периода. Тогда есть возможность, при необходимости, перекредитоваться или продать часть бизнеса для погашения кредита в заданный срок. Или так называемый синергетический эффект бизнеса – ситуация, когда запускается заведомо убыточный проект, но его функционирование так повышает доходность основного бизнеса, что прибыль по нему окупает бизнес в целом.
Умение заинтересовать потенциальных участников и партнёров бизнеса, встроить проект в бизнес-инфраструктуру на нужной территории – это тоже задача и искусство команды проекта.