2. Какие три основных препятствия мешают вам заработать больше сегодня и в будущем
Все мы знаем, что любая компания в любой момент времени имеет тот предел дохода, который может создать. Это не требует доказательств – это факт. Вы имеете столько денег, сколько можете заработать в данный момент. Конечно, можно говорить про потенциал, но сейчас речь не о самом потенциале, а о том, как к нему прийти.
В предыдущей главе мы разобрали, что главным фактором, мешающим достичь цели, являются один-два элемента-ограничения. Давайте теперь рассмотрим, какие три варианта ограничений мешают 99 % компаний.
Их можно разбить на три большие группы:
• Ментальное и поведенческое ограничение людей, участвующих в бизнесе.
• Ограничения в мощности и ресурсах компании.
• Проблемы с продажами.
2.1. Ментальное и поведенческое ограничение людей, участвующих в бизнесе
Почему люди в вашем бизнесе – это вопрос № 1.
Потому, что именно они зарабатывают вам деньги. Не станки, не товар, не услуги, а именно люди. Ведь мы знаем, что от того, как сотрудники себя ведут, зависит очень и очень многое. Если вы избавите компанию от негативного воздействия поведенческого ограничения, то гарантированно обеспечите успех своему бизнесу.
«Как добиться того, чтобы работники делали то, что я от них требую?» Этот вопрос задают мне почти все бизнесмены и топ-менеджеры, будь то малый бизнес или огромные корпорации.
Я лучше нанял бы человека с энтузиазмом, чем человека, который все знает.
Как мне кажется, самое важное – нужно понять и принять то, что нет нелюбимой работы, есть люди, которые считают какую-то работу нелюбимой. Бывает, человек ходит на работу, а она ему не нравится.
Это значит, что работа не нравится ему по каким-то субъективным причинам. Многим она бы очень нравилась. Поэтому либо работники идут с тобой по одной дороге, либо пусть ищут свой путь.
Итак, перед приемом на работу сначала расскажите, что нужно делать, поймите, что человек хочет это делать, а потом уже берите его на работу.
Приведу пример из своей жизни.
В 2005 году, работая директором отделения банка, я только начинал развивать услугу потребительского кредитования. Мы начали набор менеджеров по продаже этих услуг в пунктах выдачи (в магазинах техники, мебели, мобильных телефонов и т. д.). У меня было тогда уже около 10 менеджеров. Впоследствии их штат вырос до 160 человек.
И вот однажды на собеседование пришла девушка, которой никак не подходила профессия менеджера. Слишком спокойная, не имеющая склонности к продажам. Такая себе божья коровка. А в это время уже начала накапливаться бумажная работа по сопровождению кредитных дел. И мы взяли ее на должность, которая предполагала именно такую рутинную работу. Девушка чувствовала себя в ней как рыба в воде. Все остальные хотели любым способом этой работы избежать, а она была всем довольна. Проработала у нас около трех лет, и я ни разу от нее не слышал жалоб. И хотя работать приходилось иногда сверхурочно, она была всем довольна.
Конец ознакомительного фрагмента.