1. Как же все-таки посмотреть на свой бизнес как на систему, производящую деньги?
1.1. Хотеть или делать – что выберете вы?
Продолжая анекдот, рассказанный во введении, хочу вас спросить. Какой результат у тех, кто не точит свои пилы и топоры, с помощью которых «рубят бабло»? Они используют одни и те же схемы и методики, которые уже сработали однажды, принесли им, например, 50 тысяч долларов оборота. И если этот результат был достигнут за полгода-год, то они очень часто останавливаются, и работают с теми же показателями еще год… два… три… Движения вперед у них нет.
В этой книге я хочу дать вам основные понятия и методики, которые помогут вырваться из этого «порочного круга» и двинуться дальше.
А сейчас ответьте себе честно, вы действительно хотите развивать свой бизнес?
Наверняка ваш ответ будет положительным. Иначе вы бы не начали тратить свое время на чтение моей книги.
Но одного желания мало. Вы можете начать действовать или продолжать хотеть дальше. Похожая ситуация бывает в сексе. Можно хотеть его, а можно им заниматься. Что выберете вы? Решать вам.
Здесь будет уместен анекдот, который мне рассказали друзья из Одессы:
– Изя, ты хочешь чаю?
– Да!
– Так встань и свари!
– Тогда нет…
– Ну, так лежи и не ври!
Еще одна проблема в том, что лишь малая часть людей способны честно и откровенно признать, что они еще многого не знают. Такие люди с воодушевлением ищут новые знания.
Когда они чего-то хотят, то начинают поиск того, что позволит продвинуться вперед. Это отличный навык успешных людей, и я советую вам его постоянно развивать.
Потому что закон жизни в бизнесе таков: «У вас есть лишь два пути: либо стоять на месте и ждать, пока вас не вытеснят конкуренты, либо постоянно двигаться, вытесняя своих соперников с рынка».
Или они, или вы.
Причем, такая ситуация наблюдается не только в бизнесе, но и во всех сферах жизни.
Желание и любопытство – два глаза, магически преображающие мир.
Поэтому скажу вам честно: я рад, что вы со мной. Я рад, что вы встали на путь, ведущий к успеху. Сильное желание чему-то научиться, что-то сделать – это уже 50 % успеха.
Сам Альберт Эйнштейн говорил: «Очень важно не перестать задавать вопросы. Любопытство не случайно дано человеку. Умные люди всегда задают вопросы. Спрашивайте себя и других людей, чтобы найти решение. Это позволит вам узнавать новое и ускорить собственный рост».
Я, как и многие другие успешные управленцы, считаю, что самое эффективное решение наших проблем – моделировать лучшее, что есть у других. Давайте учиться на чужих успехах, а не на неудачах и ошибках. Это раньше учились на ошибках, теперь пора поучиться на успехах.
И в этой книге я даю свои интерпретации и примеры готовых решений. Которые позволяют получить новые результаты в бизнесе в соответствии с эффективной Теорией ограничений систем (ТОС) и другими рабочими методиками, которые дают лучшие результаты в условиях современного рынка.
При этом я все преподнесу, приблизив к нашей постсоветской реальности. Без сложных терминов, огромных формул и глобальных масштабов, так, чтобы вы смогли пройти три простых шага: понять, что нужно сделать; внедрить в свой бизнес; получить результат.
1.2. В чем же цель любого бизнеса
Одним из важных постулатов, жизненно важных для развития любого бизнеса, является наличие цели. Поэтому у вашего бизнеса обязательно должна быть цель. Это аксиома № 1, не требующая доказательств.
Аксиома № 1 – Любая компания должна иметь цель.
Если вы не знаете, куда идете, то, скорее всего, не попадете туда.
Проведем аналогию бизнеса с автомобилем. Можно смело утверждать, что и тому, и другому нужна цель – пункт назначения, к которому они будут стремиться. Не зная пункта назначения (цели), сложно будет оценить правильность пути движения. И в скором времени вы поймете, что дорога без направления ведет в никуда. Именно с постановки цели нужно начинать работу по развитию своего бизнеса.
Основная стратегическая цель бизнеса – зарабатывать больше денег своему владельцу сейчас и в будущем. Ведь если ты не зарабатываешь деньги,
то это уже совсем не бизнес. Именно на этом и нужно всегда концентрировать свое внимание. И, исходя из основной цели, ставить промежуточные цели на реализацию.
Один философ сказал, что человек с ясной целью будет продвигаться даже по самой тяжкой дороге, а человек безо всякой цели не продвинется и по самой гладкой дороге.
Наличие целей в бизнесе – это уже 30 % успеха! Теперь я хочу разложить по полочкам, что такое вообще цель.
Первое. Цель – это наш осознанный выход из психологического равновесия. То есть когда у нас появилось какое-то желание, это еще не цель. Ну, просто какое-то есть желание. Но из-за этого желания, если поставим цель, которой хотим достичь, мы осознанно выйдем из нашего психологического равновесия.
Мы будем ощущать дискомфорт, не имея того, чего хотим, и мы обязаны будем что-то делать.
Второе. Цель является элементом контроля нашей жизни. Потому что если мы ставим перед собой цель, то мы движемся, куда хотим, а не просто плывем по течению.
Цель также нейтрализует случайности в нашей жизни.
Но кроме чисто финансовых в бизнесе могут существовать и другие виды целей. Например, стать лучшими в своем сегменте, в своей нише. Сотрудничать
с определенной компанией. Войти в Книгу рекордов Гиннеса, наконец!
Но вы должны правильно ставить цель. Возможно, вы знакомы со спецификацией целей «К.О.Н.Е.Ц.» от Ицхака Пинтосевича. Если нет, я вам сейчас расскажу. Его алгоритм постановки целей очень прост. Он говорит, что цель должна отвечать пяти критериям.
Быть конкретной, осязаемой, независимой, экологичной и ценной.
Со своими клиентами я всегда ставлю цели на ближайшие 6−12 месяцев в показателях оборота компании или суммы, которую владелец может изымать из бизнеса для себя лично.
При этом цели нужно максимально детализировать. Это должны быть показатели, числа и даты.
Например, довести оборот своей компании до 200 000 долларов/евро/рублей/гривен/ в месяц, увеличить сумму личного дохода на 70 %.
Все остальное – это уже пути реализации цели.
Пошла Маша в лес по грибы да по ягоды. И вернулась ни с чем. А все потому, что нужно ставить перед собой конкретные цели.
Отбросьте скромность, неверие в себя и поставьте реально большие цели. Как ни удивительно это.
Напишите, какие вы видите для себя цели в своем бизнесе на ближайшие 6−12 месяцев.
Цели должны быть ясными, простыми и записанными на бумаге. Если они не записаны на бумаге и их каждый день пересматриваешь – это не цели. Это пожелания.
1.3. А зачем вам вообще все это? Или еще немного о цели и миссии
Но кроме целей в бизнесе у вас должна быть еще цель, о которой вы мечтали. Чтобы вы достигли ее и после вашей смерти о вас сказали: «Человек жил не зря, что-то создал, работал эффективно, был примером для других…»
Конечно, может быть, нам после смерти будет абсолютно все равно, что о нас скажут, но в любом случае надо жить той жизнью, которой хочешь.
Например, моя личная глобальная жизненная миссия, которую я себе выбрал, – помогать предпринимателям достигать сверхрезультатов в бизнесе.
Жить так, как хочется, – это просто? Да, я уверен, что ничего сложного в этом нет. Но легко ли достичь той жизни, о которой мечтаешь? Нет, не легко. Потому что наша «желаемая» жизнь всегда находится вне нашей зоны комфорта.
А иначе не было бы к чему стремиться.
Очень важно иметь цель и миссию. Если вы хотите, чтобы бизнес был чем-то большим, а не просто работой, местом, куда вы почти ежедневно ходите. Бизнес – это инструмент для достижения той жизни, о которой вы мечтаете.
Чтобы бизнес стал помощником в достижении цели, нужно прояснить цель и миссию если и не всей жизни, то хотя бы какого-то ее этапа.
Я подготовил вопросы для прояснения ваших целей и миссии:
• Какой жизни я хочу?
• Какой я желаю видеть свою жизнь изо дня в день?
• Что я в действительности знаю о своей жизни?
• Какие взаимоотношения я хотел бы иметь с другими людьми – моей семьей, друзьями, деловыми партнерами, клиентами, сотрудниками, обществом?
• Какое мнение о себе я хотел бы услышать от окружающих?
• Чем я хотел бы заниматься через два года? через 10 лет? через 20 лет? Когда моя карьера подойдет к концу?
• Чему мне хотелось бы научиться больше всего – в духовном плане, интеллектуальном? Какие знания я хотел бы приобрести по своей специальности?
• Каким я хотел бы видеть свое физическое, финансовое состояние в будущем?
• Какие финансовые средства мне потребуются для осуществления задуманного и когда?
Ответьте на эти вопросы, и ваши цели и миссия будут заряжать вас энергией для каждодневной работы.
Когда знаешь, к чему стремишься, у тебя есть энергия это делать, потому что ты сфокусирован на своей цели.
1.4. Как превратить хаос в бизнес-систему – техника «Бизнес-Мозаика»
Итак, мы подробно разобрали цели. Забегая вперед, скажу, что мы продолжим работать с целями еще. Но на данный момент у вас уже должны быть ориентиры, направления движения.
У вас уже должна быть своя бизнес-цель с определенным цифровым выражением.
И для быстрого приближения к ней возьмем ГОТОВОЕ РЕШЕНИЕ, которое позволит получить быстрый рост любого бизнеса. Это концепция в соответствии с Теорией ограничений систем (ТОС), которую придумал гуру менеджмента Элияху Голдратт.
Кто такой Элияху Голдратт?
Он был физиком, одним из лучших в мире в своей сфере. Но обстоятельства сложились так, что ему пришлось заниматься бизнесом. Правил бизнеса он не знал, поэтому придумал свою систему.
Вернее, даже не придумал, а просто перенес знания из науки в бизнес. В мире бизнеса это был настоящий взрыв. Его система невероятно проста, и ею сегодня пользуется огромное количество компаний, в частности такие титаны рынка, как:
• Nike,
• Coca-Cola,
• Microsoft,
• General Electric,
• Procter & Gamble,
• Mazda,
• Сбербанк,
• Чумак,
а также сотни других крупнейших компаний и десятки тысяч небольших предприятий.
Я, как и многие успешные бизнесмены и управленцы, считаю, что для самого эффективного решения наших проблем надо использовать лучшее, что есть у других. Поэтому советую применить ТОС в своей компании.
Скажите, вы раньше слышали об этой теории? Или, может, читали по этой теме книги? Если нет, не беда. Система простая и логичная. Кстати, возможно, вы будете сокрушаться: а почему я сам раньше до такого не додумался.
Обычно мы не задумываемся о структурировании работы нашего бизнеса, и чаще всего все идет на самотек. Вроде, все бурлит, люди бегают, идет круговорот денег и товара. Обычно именно так воспринимают свои компании 90 % владельцев.
Однако для успешного развития в современном мире этого не достаточно. Бизнес нужно воспринимать как систему. И именно поэтому Аксиома № 2, которую вам нужно обязательно запомнить, звучит так:
Аксиома № 2. Любая компания – это система, состоящая из разных элементов, связанных друг с другом, влияющих друг на друга через процессы, которые они выполняют.
Элементы влияют друг на друга. Посмотрите на рисунок. Позиция A – это просто различные элементы, они сами по себе: изменим один из них – ничего с остальными не произойдет.
Обратимся к позиции B: потянете один элемент – изменится конфигурация остальных. Вообще, что такое элемент? Это все, что влияет на систему, все ее составляющие. Маркетинг, продажи, производство, менеджмент, логистика, правила, процедуры, финансовые ресурсы, навыки, персонал. Заканчивается список дядей Васей, который подметает территорию у вашего магазина.
Если мы влияем на один из этих элементов, он автоматически влияет и на остальные. «Трогаем» маркетинг – изменяются продажи. Обращаем внимание на навыки – меняется производство, остальные процессы.
Чтобы легче было это сделать в своем бизнесе, я предлагаю использовать технику «Бизнес-Мозаика». То есть мы должны разобрать свой бизнес на элементы, и собрать их в мозаику. Все собирали мозаику или пазлы в детстве. Здесь техника очень похожа.
Техника «Бизнес-Мозаика»
Приведу несколько примеров элементов реальных компаний, которые были собраны по этой технике.
Сеть ювелирных магазинов:
• Маркетинг
• Активные продажи в магазине
• Логистика и управление запасами
• Сервисное обслуживание изделий
• Система правил и алгоритмов
• Система набора и обучения персонала
• Бухгалтерия (управление финансами)
• Мотивация, личные навыки и компетенция владельца
Имущественный комплекс по сдаче коммерческой недвижимости:
• Система управления бизнесом
• Персонал
• Система продаж
• Работа с существующими арендаторами
• Обслуживание объектов недвижимости
• Управление финансами
• Мотивация, личные навыки и компетенция владельца
Образовательный центр по изучению английского языка:
• Система продаж
• Персонал
• Система управления бизнесом
• Правила и процедуры
• Материальные и технические ресурсы
• Управление финансами
• Мотивация, личные навыки и компетенция владельца
Здесь все нужно делать просто, так как вам удобно и как вы понимаете элементы своего бизнеса.
Хочу отметить, что обязательным элементом любого бизнеса является мотивация, личные навыки и компетенция владельца, поскольку, особенно в малом и среднем бизнесе, компания является его отражением.
Серьезно подготовившись и непоколебимо чего-либо пожелав, вы можете создать из ничего большой бизнес, огромную империю, новый мир. У других это есть, и у них нет на это монопольных прав.
После этого я с клиентами всегда моделирую картину, как должен работать/выглядеть каждый из элементов бизнес-мозаики при условии, что цель достигнута. То есть каким он должен быть в идеале. На 10 баллов из 10.
Затем мы описываем реальное состояние каждого из элементов на сегодняшний день и ставим ему оценку от 1 до 10. Можно использовать такую таблицу для удобства.
Главная цель компании через 6−12 месяцев —
И теперь сразу вроде бы стало понятно, что для достижения поставленной цели нужно произвести улучшения в каждом элементе до того уровня, который описан в «идеале».
1.5. В чем сила слабого звена вашего бизнеса
Давайте подумаем, неужели действительно нужно будет провести такую глобальную работу со всеми элементами бизнеса.
Где взять столько времени, людей, денег, чтобы все это сделать? Да и вообще реально ли это?
Каким элемент должен стать, когда цель реализована. Это соответствует 10 баллам
На самом деле вам не нужно будет делать все сразу. Ведь если вы посмотрите внимательно на элементы своего бизнеса, то увидите, что не все они одинаково влияют на достижение вашей цели.
Мы уже уяснили, что компания – это система, которая генерирует доход. Итоговый результат – это доход, прибыль. Для того чтобы ее получить, наш продукт, товар или услуга должны пройти через многие элементы – от момента задумки, идеи до продажи, получения денег.
Между этими двумя «контрольными точками» еще много элементов. Теперь, чтобы нам было немного проще, я предлагаю аналогию: сравним компанию с цепью: она тоже состоит из элементов – звеньев. Так и наш конечный продукт проходит через последовательность зависимых друг от друга этапов, по своей сути – тоже звеньев.
Посмотрим на изображения слева и справа. Какой максимальный вес выдержит цепь? Правильно, она выдержит столько, сколько сможет «протянуть» ее самое слабое звено. Если это 5 кг, то и цепь выдержит 5 кг.
То же самое в бизнесе и любой организации. Сколько сможет произвести, обработать, использовать самое слабое звено, столько и заработает компания. Логично? Да!
В бизнесе также есть слабое звено. Оно мешает достижению цели. Обычно слабых звеньев – одно или два.
Если какая-нибудь неприятность может произойти, – она случается.
А в народе говорят, что рвется там, где тонко.
Приведу примеры. Что может быть ограничителем? На самом деле все что угодно! Любой элемент системы может сдерживать ее силу. Например, ресурс, когда не хватает сырья для производства; рынок, когда клиент покупает товар не у вас, а у другого поставщика; процедуры, когда у вас принято проводить все сделки и договора через юристов, а те просто не справляются с потоком договоров.
Это также может быть какое-то подразделение компании. Например, когда все идет через секретаря, а секретарь сидит и думает: «Это мне вообще не надо… Вот это выброшу… Это не понесу к директору…»
Посмотрите на свою картину. Какой элемент выполняет роль слабого звена? Обычно это видно сразу. Особенно вам, кто лучше других знает свой бизнес.
И теперь, когда мы увидели проблему, у нас появляется другой вопрос: что же нам делать? Нужен алгоритм, дающий ответ: как бороться со звеньями-ограничителями?
1.6. Техники «Квадрат прибыльных действий» и «Круг неудержимой прибыли»
Чтобы решить проблему слабого звена, я немного переформулировал основной алгоритм действий Теории ограничений систем и предлагаю вам технику:
«Квадрат прибыльных действий»
Эти шаги очень просты и легки для применения. Не нужно никакого сумасшедшего образования, нереальных навыков.
Почему квадрат? Потому что он состоит из четырех шагов, ведущих к увеличению прибыли:
Первый шаг – определите, какой элемент самый слабый и мешает достичь цели в первую очередь. Повлияв на этот элемент, вы достигнете своей цели.
Что это – станок, процедура, люди, маркетинг, навык? У каждого свое.
Ограничение будет находиться в одной из трех плоскостей:
1) рынок (недостаточный объем продаж);
2) материал (недостаточный объем полуфабрикатов, сырья, товара);
3) внутренние ресурсы (недостаточная производительность ресурса или нехватка квалифицированных сотрудников, отсутствие нужных навыков).
Второй шаг – максимально используйте слабое звено бизнеса при тех же затратах. Вы думаете, что выжали из него максимум? Это не так. Если вы уделите ему особое внимание, увидите, что даже 50 % не выжали.
Если это станок – приложите все усилия, чтобы он начал работать с максимальной эффективностью. Посмотрите, как он работает, как в него загружают сырье, нет ли простоев, которых можно избежать? Наверняка вы раньше думали, что этот станок и так работает на сто процентов, но увидели, что есть время, когда он не загружен, и ваша задача – максимально загрузить его, чтобы не простаивал. Если это люди, допустим менеджеры, действуйте аналогично.
Например, в интернет-магазине это может быть конверсия звонков и продаж. С одним моим клиентом мы сконцентрировались на конверсии, переводу звонивших в покупателей, и она увеличилась на 16 % за 7 дней. Он просто сконцентрировался на этом сегменте. Мы внедрили некоторые элементы контроля, и все пошло по-другому.
После того как вы максимально начали использовать слабое звено, третий шаг– подчините все остальные элементы бизнеса этому решению. Чтобы все элементы, связанные со слабым звеном, работали на этот элемент. Чтобы он смог получить больше ресурсов и помощи от всей системы.
После того как все остальные элементы «подкрутили», чтобы они работали на слабое звено, четвертый шаг – расширить возможности ограничений.
Сделайте так, чтобы производительность «проблемного» элемента увеличилась. Есть два пути: интенсивный и экстенсивный. Первый – улучшаем сам станок, второй – ставим к нему больше людей или добавляем еще один-два таких же аппарата.
Допустим, вы выжали из продавцов больше, практически максимум. Но чтобы больше зарабатывать, увеличьте количество продавцов. Если вы видите, что дополнительные ресурсы этого слабого звена позволят увеличить доход – используйте их.
В принципе, когда я занимаюсь коучингом, сначала мы работаем в квадрате прибыльных действий, и дальнейшая работа идет только после шага увеличения прибыли. Редко есть что-то важнее прибыли.
Но поскольку основная цель бизнеса – зарабатывать деньги сейчас и в будущем, мы должны превратить «Квадрат прибыльных действий» в «Круг неудержимой прибыли».
Здесь наступает важный и интересный момент: теперь ограничение системы можно обнаружить уже в другом месте. И тогда алгоритм нужно пройти снова. Как в песне: «Все опять повторится сначала…»
Важно помнить, что ограничение будет всегда. В любом бизнесе, в жизни есть свои лимиты. Если бы их не было, прибыль стремилась бы к бесконечности, и человечество давно бы уже изобрело вечный двигатель.
А теперь приведу примеры, использования ТОС в реальной жизни. Первый пример – мое личное применение ТОС.
Работая в крупном украинском банке АКБ «Правэкс-Банк», в 2006 году я стал руководителем департамента потребительского кредитования.
Тогда мы не успевали за рынком. Суть этой услуги была в том, что мы открывали пункты выдачи потребительских кредитов прямо в магазинах наших партнеров. Это были «Эльдорадо», «Фокстрот», «Евросеть» и много других более мелких партнеров.
У нас был хороший продукт, рынок хотел наш продукт, но мы не успевали открываться так быстро, как хотели наши партнеры. Наши пункты открывались долго, у нас не хватало людей для работы, и не было мотивации сотрудников в отделениях для развития этой услуги.
И что мы сделали, чтобы получить максимальную долю рынка, а значит, и прибыли?
Первое направление действий – это оптимизация структуры департамента, которая позволяла бы нам достичь результата. Потому что практически всегда, если не сделать хорошей структуры в компании, все начинания просто некому будет претворять в жизнь.
Перед тем как делать что-то новое, мы должны задать себе вопросы: «А кто будет это делать?» и «Будет ли у него достаточно ресурсов, чтобы выполнить все то, что мы хотим?»
Второе направление – действия по нейтрализации ограничений. Что нам нужно было делать?
Нам нужно было быстро устанавливать пункты выдачи. Для этого мы создали новые правила согласования открытия пункта, новые правила быстрых закупок и создания резерва техники и товарно-материальных ценностей для новых точек и новые правила приема людей и создания кадрового резерва. Эти документы позволили сконцентрировать все ресурсы большого банка для реализации нашей цели.
Что мы получили в результате?
В результате через два месяца срок открытия точки уменьшился со средних до этого времени трех недель до трех-пяти рабочих дней с момента получения заявки от отделения. И как только мы это сделали, мы реально получили огромный всплеск в заказах на установку пунктов выдачи кредитов и с нами хотели работать все, потому что мы давали лучший продукт на рынке.
Но через некоторое время мы заметили, что темпы роста начали замедляться. Начался поиск нового ограничения, потому что рынок был «жирным», и никакая любая другая банковская услуга не давала таких прибылей.
Новым ограничением оказался рынок. Наши конкуренты ведь не спали. Что мы сделали, чтобы не утратить свои позиции?
Первое – внедрили систему индивидуального подхода к партнерам. Партнеры были для нас всем, и главным стало – сделать так, чтобы партнеру было выгодно с нами сотрудничать.
При этом мы продолжали хорошо зарабатывать.
Второе – внедрили гибкую маркетинговую стратегию, которая позволяла внедрить любую акцию за один день в любом магазине. Это давало нам возможность конкурировать с другими банками и получать больше продаж.
И третье, что мы сделали, – стимулировали работу отделений по развитию услуги. Как обычно: пряник – большие премии и очень жесткий кнут – штрафы за невыполнение планов. Можно критиковать метод кнута и пряника, но все же мой опыт и опыт множества известных топ-менеджеров и бизнесменов подтверждает его результативность.
И это дало нам очень классный результат. Только в период с мая по декабрь 2006 года мы выросли практически в три раза. А «Правекс-Банк» стал национальным лидером в сегменте потребительского кредитования в магазинах-партнерах в 2006−2007 годах. И это – результат применения ТОС.
Фактически у нас не было каких-то сверхъестественных вложений в крутую маркетинговую стратегию, в какие-то суперсхемы. Нет! Мы просто устраняли узкие места.
Таким образом, я показал, каким универсальным может быть подход к увеличению прибыли с использованием алгоритмов ТОС, а дальше дам готовые кейсы с примерами из жизни, которые специально созданы для решения следующих бизнес-задач:
• Как в бизнесе вырваться из текучки и соединить краткосрочные и долгосрочные цели
• Как сделать своих сотрудников и партнеров приверженцами ваших нововведений
• Как оптовой или производственной компании завоевать рынок, используя предложение мафии
• Как в розничном бизнесе получать с одного квадратного метра до 1000 долларов прибыли
• Как сделать свое производство сверхбыстрым и эффективным
• Как свести просроченную дебиторку к нулю или избавиться от нее вообще
• Как найти деньги на развитие, если не за что даже выплатить зарплату.
ЗАДАНИЕ № 1. Определите и пропишите главную цель для вашего бизнеса. Какая она?
ЗАДАНИЕ № 2. Определите и пропишите промежуточные цели в бизнесе на 6−12 месяцев.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
ЗАДАНИЕ № 3. Ответьте в письменном виде на все вопросы для прояснения своих целей и миссии.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
ЗАДАНИЕ № 4. Разбейте свой бизнес на элементы «Бизнес-Мозаики».
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
ЗАДАНИЕ № 5. Занесите данные в таблицу с описанием работы элементов сейчас и указанием, каким элемент должен стать после достижения цели.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
ЗАДАНИЕ № 6. Определите свое самое слабое звено в компании на данный момент.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
ЗАДАНИЕ № 7. Определите первые шаги по устранению слабого места в вашей системе.
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________