1 Содержание и значение контроллинга в системе управления предприятием
1.1 Сущность контроллинга
В теории и на практике контроллинг понимают очень по-разному. Одни говорят, что контроллинг – это контроль и внутренняя ревизия, другие же считают, что контроллинг сродни аудиту. Специалисты в области автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП) полагают, что контроллинг – это практически то же самое, что и АСУП, но лишь с учетом новых условий хозяйствования. Нередко контроллинг сравнивают с системой программно-целевого планирования. Некоторые специалисты отождествляют контроллинг с бюджетированием. Однако чаще всего знак равенства ставится между контроллингом и управленческим учетом.
На рисунке 1 представлены модели контроллинга.
Рисунок 1 – Модели контроллинга
Эволюцию взглядов на контроллинг в России можно представить следующим образом:
• 1991-1995 гг. – контроллинг отождествлялся с учетом затрат;
• 1996-1997 гг. – контроллинг понимался как учет затрат и результатов;
• 1998-2000 гг. – контроллинг – это бюджетирование, оперативное планирование и управление затратами;
• с 2000 г. преобладает понимание контроллинга как поставщика и интерпретатора информации для руководства, а также координатора оперативной деятельности предприятия.
В настоящее время не существует однозначного определения понятия «контроллинг» (англ. control – руководство, регулирование, управление, контроль), но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе путем:
– адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
– согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
– координации и интеграции оперативных планов по бизнес-процессам;
– создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
– создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
– адаптации организационной структуры управления предприятием в целях повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.
Определяющими компонентами концепции контроллинга являются:
• философия доходности – ориентация на эффективную работу организации в долгосрочной перспективе;
• разбиение задач контроллинга на циклы, обеспечивающее итеративность (повторяемость) планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений;
• создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления.
Философия доходности означает:
– приоритет рентабельности деятельности предприятия, понимаемой как эффективность работы предприятия в целом и его составляющих, над ростом объемных показателей (размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п.);
– устойчивый рост стоимости предприятия в долгосрочной перспективе; основные предпосылки роста стоимости предприятия – наличие организационной структуры с четко выделенными единицами управления, системы планирования и контроля, обеспечивающей согласование целей, системы внутренней и внешней отчетности, ориентированной на достижение целей;
– мероприятия по обеспечению роста эффективности и стоимости предприятия не должны превышать допустимые для конкретных условий функционирования уровни рисков.
Цикл контроллинга включает итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков»: сначала планирование проводится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток – «снизу вверх». Задачи контроллинга на этом этапе – разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений в пределах определенной компетенции на уровне иерархии управления.
Появление контроллинга на современных предприятиях объясняется следующими причинами:
– Повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием, в частности:
• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
• необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций.
– Усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;
– Информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;
– Общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.
Обобщая выше изложенное, можно дать следующее определение контроллинга.
Контроллинг – это ориентированная на долгосрочное и эффективное развитие бизнеса система информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководителей предприятия по достижению поставленных целей, обеспечивающая реализацию цикла управления по всем функциональным сферам и процессам посредством измерения ресурсов и результатов деятельности.
1.2 Функции и задачи контроллинга
Контроллинг представляет собой концепцию поддержки системы управления.
Основная конечная цель любого коммерческого предприятия – получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, – например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, – тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же – получение прибыли. Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.
Цели контроллинга как направления деятельности непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.
То есть, цель контроллинга – достижение поставленных целей организации в текущем и перспективном периоде.
Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и изменяются по содержанию. Меняется весомость отдельных задач. Так, великая экономическая депрессия 1930-х гг. показала американским предпринимателям значимость управленческого учета и планирования для обеспечения выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе. До этого момента практики забывали об указанных функциях управления или не придавали им должного значения. В результате середина 1930-х гг. стала в США периодом интенсивного роста числа предприятий, внедряющих принципы и философию контроллинга.
В конце 1970-х – начале 1980-х гг. по Европе прокатилась волна банкротств, и это подтолкнуло предпринимателей к пониманию необходимости внедрения на предприятиях современных инструментов планирования и управления. Крупные предприятия занялись децентрализацией управления, что сразу же привело к необходимости внедрения системы координации деятельности хозяйствующих субъектов. Возникла необходимость в разработке информационных систем, обеспечивающих менеджеров оперативной и достоверной информацией о состоянии предприятия в различных аспектах деятельности. Постепенно определялся основной круг обязанностей служб контроллинга.
В развитых странах Европы службы контроллинга на предприятиях или услуги привлеченных экспертов-контроллеров вполне привычны. Анализ спроса на рынке трудовых ресурсов такой страны, как Германия, показывает, что не только крупные, но и средние, а в последнее время и малые фирмы приглашают на работу специалистов-контроллеров. Этот факт свидетельствует о признании эффективности управления организацией на принципах контроллинга. В современных условиях контроллинг становится реальным дополнением работы менеджеров.
На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия. Небольшие предприятия очень редко решают также проблемы покупки других фирм или продажи филиалов. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.
Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. К ним относятся:
– поддержка процесса планирования;
– учет для целей управления;
– контроль за реализацией планов, в том числе выявление и анализ отклонений;
– оценка протекающих процессов и представление отчетности руководству;
– выработка рекомендаций по возможным решениям и оценка последствий их реализации.
Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит:
– создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации;
– поддержка и координация процессов планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.
Таким образом, в рамках функций и задач контроллинга можно выделить методический, организационный, координационный и консультационный аспекты.
На объем реализуемых в организациях функций контроллинга влияют в основном следующие факторы:
– экономическое состояние организации;
– понимание руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
– размер организации (численность занятых, объем производства);
– уровень диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
– сложившийся уровень конкуренции;
– квалификация управленческого персонала;
– квалификация сотрудников службы контроллинга.
Как отмечалось выше, функции и задачи контроллинга в различных организациях имеют существенные отличия в зависимости от количества реализуемых функций и задач и от особенностей их реализации. В общем виде задачи контроллинга могут быть классифицированы по различным функциональным областям менеджмента.
Задачи контроллинга:
1. В области учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и поддержания в дальнейшем системы ведения внутреннего учета, получения информации о протекании технологических процессов. Важным является подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.
Основные задачи в сфере учета:
– сбор и обработка информации;
– разработка и ведение системы внутреннего учета;
– унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.
2. В области планирования поддержка процесса заключается в формировании и развитии системы комплексного планирования, разработке методов планирования, определении необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.
Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), обеспечивает координацию отдельных планов по времени и содержанию, проверку составленных планов на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий.
Служба контроллинга не определяет что планировать, но разрабатывает технологию планирования, выполняя управленческую функцию ведения задачи планирования на предприятии. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей.
Основные задачи контроллинга в области планирования:
– информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);
– формирование и совершенствование структуры системы планирования;
– установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
– координация процесса обмена информацией;
– проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;
– координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;
– составление сводного плана предприятия.
3. В области контроля и регулирования контроль за реализацией планов предполагает разработку методов ведения контроля, определение места его проведения и объем. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций.
Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и выявляется степень достижения поставленной цели. Далее проводится анализ отклонений с выяснением причин их появления. По результатам анализа вырабатываются предложения по уменьшению отклонений.
Основные задачи контроля и регулирования:
– определение параметров, контролируемых во временном и содержательном разрезах;
– сравнение плановых и фактических показателей для измерения и оценки степени достижения цели;
– определение допустимых границ отклонений величин;
– анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.
4. В области информационно-аналитического обеспечения руководства в задачи контроллинга входят разработка структуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений аналитической информации.
Основные задачи данного направления:
– разработка структуры информационной системы;
– стандартизация информационных носителей и каналов;
– предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;
– сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;
– разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;
– консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;
– обеспечение экономичности функционирования информационноаналитической системы.
5. Специальные функции и задачи. В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации (предприятия) в рыночных условиях.
В каждом отдельном случае даже основные функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый перечень наиболее часто встречающихся специальных функций и задач контроллинга, представленный ниже:
– сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы;
– сравнение с конкурентами;
– обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;
– проведение калькуляции для особых заказов;
– расчеты эффективности инвестиционных проектов.
В целом система контроллинга на предприятии решает все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть разной.
1.3 Стратегический и оперативный контроллинг
Сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга можно определить очень лаконично:
«Делать правильное дело» – стратегический контроллинг;
«Делать дело правильно» – оперативный контроллинг.
Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.
Деятельность оперативного контроллинга направлена на оказание помощи менеджерам в достижении запланированных результатов, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли.
Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.
Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Оба рассматриваемых направления отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.
Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в прошлое. Ниже перечислены их характерные отличия:
• стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг – на конкретный результат;
• контроллинг предпосылок развития предприятия, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга;
• объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;
• в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегической – самоконтроль.
В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве посредника между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.
Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и стратегического информационного обеспечения.
Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и имеющиеся потенциалы успеха.
Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы. Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха.
Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации "продукт/рынок". Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.
Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий – возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.
Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменения внешних условий играет важную роль. Анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рисунке 2.
Рисунок 2 – Направления анализа в стратегическом контроллинге
В принципе стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.
Процесс стратегического планирования можно разбить на ряд фаз.
1. Поиск и формулирование стратегической цели, которая выводится из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируется как потенциал успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.
2. Оформление и оценка стратегии – предполагает фиксацию исходной ситуации, потенциалов и стратегических "люков" предприятия, представляющих собой разность между возможными и реально достигнутыми значениями. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью как плановой величиной и исходной ситуацией как фактической величиной в настоящий момент времени. На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достичь поставленных целей и устранить имеющиеся "люки". Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария. Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.
3. Принятие стратегического решения – последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий. Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, реструктурирования или создания новой структуры предприятия.
Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.
Для выбранного варианта стратегического плана разрабатывается система контроля за достижением целей. Для этого, прежде всего, необходимо выбрать области контроля:
– стратегические цели (как качественные, так и количественные);
– критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
– узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.
При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:
– объем показателей должен быть ограничен;
– показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
– выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);
– показатели должны иметь характер раннего предупреждения;
– при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.д.).
Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:
– сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
– выявление причин и виновников отклонений;
– определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
– анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.
Аналитическая информация поступает с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.
Задача стратегического контроля – сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия.
При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:
– формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
– установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
– определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
– перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
– фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;
– выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.
Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз.
Формирование контролируемых величин. В качестве таковых следует рассматривать объекты контроля. Объектами контроля (контролируемыми величинами) могут быть цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.
Проведение контрольной оценки. Эта фаза может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.
Принятие решения по результатам стратегического контроля. По данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.
Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего, проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.
Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.
Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые им стратегические решения.
Система стратегического информационного обеспечения нацелена на раннее обнаружение будущих тенденций как вне предприятия (в окружающем мире), так и внутри него.
Внешние "индикаторы" должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях.
Внутренние "индикаторы", представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем "здоровье" и "самочувствии" предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности.
В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб, на основе внешних и внутренних индикаторов.
Типичные инструменты и методы, которые использует контроллинг для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, широко применяются в практике стратегического менеджмента.
В первую очередь речь идет о методах анализа конкуренции, рынков, жизненного цикла продуктов, слабых и сильных мест предприятия (стратегический баланс), перспектив диверсификации продуктов с учетом динамики емкости и доли рынка.
В качестве стратегического инструментария значительное распространение получил метод стратегических балансов. Выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении «узких мест» на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.
Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения «узкого места». Балансы могут строиться как в форме классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастую при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.
Особый интерес в качестве инструмента стратегического контроллинга представляет концепция системы сбалансированных показателей (ССП), разработанная Капланом (Kaplan R.S.) и Нортоном (Norton D.P.). В 1990 г. ими были опубликованы материалы исследования систем измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, которые стремились расширить свои измерительные системы путем включения в них показателей нефинансового характера, что позволило бы им расширить информационную базу для принятия управленческих решений. Результаты проведенных исследований привели к появлению идеи формирования концепции ССП, которая переводит миссию в общую стратегию компании, в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок по основным стратегическим направлениям. Традиционно рассматривают четыре основные проекции: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал. С учетом конкретных ситуаций состав проекций может быть изменен. Классическая схема ССП на практике часто дополняется еще одной или несколькими перспективами, оценивающими, например, социальный или экологический аспект.
Система сбалансированных показателей – это методика управления, преобразующая стратегическое видение в инструмент определения стратегических целей, эффективного информирования подчиненных относительно стратегических целей.
Таким образом, предпосылкой появления ССП было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счет органического согласования интересов разных групп – акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для того чтобы реализовать подобную многовекторную политику управления большим бизнесом, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения.
Система ССП предназначена дать ответы на четыре важнейших вопроса:
– как фирму оценивают клиенты?
– какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества?
– каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы за счет инноваций в области персонала?
– как оценивают финансовое состояние предприятия заинтересованные лица?
Концепция ССП выгодно отличается от других тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются. Наличие таких связей в модели ССП подчеркивали сами авторы, указывая, что ССП фактически превращает систему измерения эффективности в систему управления с прямой связью.
В сбалансированной системе следует различать показатели, измеряющие достигаемые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для получения первых (например, некоторого уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходимой загрузки производственных мощностей). На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабоконтролируемыми (как по количественным, так и по качественным параметрам).
Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.
Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.
В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера.
Целью оперативного контроллинга является создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения затраты-прибыль.
Основные подконтрольные показатели:
– рентабельность капитала;
– производительность;
– степень ликвидности.
В области оперативного учета современный контроллинг не может довольствоваться только данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государственных органов. В этом учете не фигурируют многие понятия и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и результатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или наращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета – управленческий учет.
Важным элементом оперативного контроллинга является информационное обеспечение принятия решений по структуре производственных программ. Решения о производственной программе могут приниматься на основе ограничений по производственным мощностям, но чаще встречается случай, когда «узким местом» является сбыт. Для проведения анализа производственной программы широкое распространение получили частичная калькуляция и расчет маржинальной прибыли (сумм покрытия). На основе этой информации делается вывод о выгодности производства отдельных продуктов, продуктовых групп, эффективности работы подразделений, использования каналов сбыта и т.п. Типичными примерами являются система управленческого учета директ-костинг и ступенчатый расчет сумм покрытия на основе отнесения затрат к объектам.
Так, например, на основе расчета маржинальной прибыли по продуктам можно ранжировать продукты производственной программы относительно выгодности их производства в краткосрочном периоде.
На основе анализа возможной программы выпуска, а также влияния на результат изменений в программе, объемов сбыта, издержек, цен можно сделать вывод о целесообразности производства определенного ассортимента продукции. В результате анализа предполагаемой производственной программы можно представить градацию целей предприятия не только по продуктам, продуктовым программам, но и по функциональным подразделениям и проектам. Эти данные служат основой для последующего планирования производственных программ и позволяют выявить возможные организационно-технологические проблемы.
Моделирование различных ситуаций позволяет просчитывать возможные изменения хозяйственной среды и заранее быть к ним готовым. При этом используется информация о будущих процессах. В основе моделирования лежат финансово-экономические расчеты, которые позволяют спрогнозировать предполагаемое воздействие на цель возможных альтернатив, проанализировать и оценить альтернативы и контролировать степень достижения цели. Моделирование деятельности предприятия можно представить в табличной форме, где по возможным вариантам ассортимента (объема выпуска), цен, затрат будут представлены прогнозируемые результаты каждого рассматриваемого варианта: используемый капитал, суммы покрытия с градацией по уровням, оборот капитала, рентабельность, точка безубыточности, прибыль/убытки. Проведение таких расчетов позволяет контроллеру получать информацию о вероятных изменениях и моделировать альтернативные варианты производства, а руководителю – заранее быть готовым к различным изменениям хозяйственной среды (цены, налоги) и своевременно принимать адекватные решения, т.е. управлять внутренними параметрами, такими, как объем производства и постоянные затраты, для того чтобы лучшим образом достигать желаемые цели.
Расчеты позволяют не только находить оптимальные сочетания оборота, издержек и прибыли, но и контролировать их реализацию. Сравнивая плановые данные с фактическими в процессе реализации планов, проводят контрольные расчеты и анализируют отклонения.
Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве технологии информационно-методической поддержки менеджмента может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).
В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга.
1.4 Основные элементы системы контроллинга на предприятии
На рисунке 3 представлены элементы системы контроллинга на предприятии, определяющие основные разделы функциональной деятельности.
Рисунок 3 – Элементы контроллинга
Рассмотрим краткую характеристику основных элементов системы контроллинга.
1. Установление целей – определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.
2. Планирование – превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Начальный шаг планирования – анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей. На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем – план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План – это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.
3. Оперативный управленческий учет – отражение всей финансовохозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).
4. Система информационных потоков – важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия – тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга – информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.
Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация – это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:
• достоверность;
• полнота;
• релевантность (существенность);
• полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);
• понятность;
• своевременность;
• регулярность.
Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть различной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное – это достоверность информации, то в системе контроллинга – релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль: несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95 %, – может оказаться большим подспорьем руководителю.
Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:
• условия, в которых принимается решение;
• целевые критерии;
• набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);
• последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).
5. Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия – отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних Условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия, корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь.
Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 – Модель мониторинга
На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль.
6. Контроллинг не тождествен контролю – контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).
Предварительный контроль:
• контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);
• контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);
• контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);
• контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
• контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);
• бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).
Текущий контроль:
• контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»;
• мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.
Заключительный контроль:
• контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).
Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.
7. Все предыдущие элементы системы контроллинга – от планирования до мониторинга реализации планов – необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.
Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло, что помешало? каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться. Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга.
Конец ознакомительного фрагмента.