Бережливые инновации. Технологии умных затрат. Глава 2. Принцип 1: активное итерационное взаимодействие с клиентами (Нави Раджу, 2013)

В 1983 году Скотт Кук, работавший тогда в отделе маркетинга транснациональной компании – производителя потребительских товаров Procter & Gamble, стал соучредителем стартапа Intuit, нацеленного на замену бумажной домашней бухгалтерии прикладным программным обеспечением для персональных компьютеров. На эту идею Кука навели сетования собственной жены на мороку с отслеживанием и оплатой коммунальных счетов. Но за программирование он принялся не сразу. Вместо этого он первым делом занялся выявлением и обобщением основных затруднений, с которыми, в своей массе, сталкиваются люди при ведении личных и семейных финансовых дел. Свояченица помогла Куку опросить по телефону многие сотни респондентов. Результаты анализа ответов потенциальных клиентов и легли в основу функционала первого программного продукта фирмы Intuit – недорогой и простой в использовании программы ведения личной бухгалтерии Quicken, выпущенной в 1984 году.

К тому времени на рынке софта предлагалось уже 46 конкурирующих программных продуктов подобного рода, но все они были слишком сложными в использовании. Кук же решил не состязаться с конкурентами в технологичности и функциональности, а сделать упор на предельную простоту программы в использовании. По многим параметрам главными конкурентами Quicken при таком подходе оказывались не другие компьютерные программы, а бумага с ручкой. Не выдумывая лишних сложностей, Кук озаботился простой оптимизацией решения четко поставленной задачи: свести к минимуму возню с домашней бухгалтерией. Он хотел предложить пользователям минималистское решение, главная ценность которого – в экономии драгоценного времени за счет максимально быстрого получения желаемого результата (отсюда и название продукта[21]). Пользовательский интерфейс Quicken был похож на обычную чековую книжку и настолько интуитивно понятен, что его с легкостью осваивали даже пользователи, впервые в жизни увидевшие персональный компьютер. В доказательство этого Кук привлек в качестве первых бета-тестировщиков гражданских активисток из «Юниорской лиги Пало-Альто». Простота вкупе с дешевизной сходу превратили Quicken в бестселлер: всего за два года продаж продукт взлетел с 47-го на первое место в категории «программное обеспечение для ведения личных финансов».

Но довольствоваться достигнутым Кук не стал и двинулся дальше. Он знал, что нужды клиентов – вещь отнюдь не статичная, а значит, следует неуклонно развивать и дорабатывать продукт, чтобы не отстать от их развития. Тут ему очень кстати пришла на ум блестящая идея, как именно можно отслеживать изменения в потребностях пользователей и выявлять их неудовлетворенные нужды. Он стал лично отлавливать пользователей Quicken в магазинах канцтоваров Staples и напрашиваться к ним в гости для практического ознакомления с тем, как они пользуются разработанной им программой. Целью стратегии «сопровождения продукта на дому» являлось выявление реальных трудностей, с которыми сталкиваются пользователи Quicken при установке программы и работе с нею, и изыскания резервов для ее совершенствования.

Сегодня годовая выручка Intuit превышает 4 млрд долларов, а рыночная капитализация – 23 млрд долларов США. Под руководством нового президента Брэда Смита компания придала дополнительное ускорение инновационным усилиям и получила лестное прозвище «стартапа с 30-летним стажем»[22]. При этом компания до сих пор использует тактику «сопровождения на дому» при разработке и совершенствовании программных продуктов; только теперь этим занимается специально обученный персонал Intuit, уделяющий «походам в гости» к клиентам более 10 тыс. человеко-часов в год. И через 30 лет после своего возникновения компания Intuit использует активную обратную связь с клиентами в качестве движителя инноваций и средства выявления важных и нерешенных проблем. Для сплочения сотрудников Intuit использует мантру «влюбляйся в проблему, а не в решение». Как говорит Брэд Смит,

…ни на миг не упускать из виду проблему клиента и приступом овладевать решением, делая это максимально гибко и итерационно, – вот залог конечного успеха[23].

Компания также первой применила метод, поэтично названный «дизайн для восторга»[24], для изыскания наилучших способов доставлять клиентам самое важное и приятное для них. «Дизайн для восторга» включает глубокое проникновение в переживания потребителей, апробацию самого широкого спектра идей, а затем быстрое итерационное сужение их круга путем изучения реакции на них реальных или потенциальных покупателей. Подобный опыт взаимодействия с потребителями бывает отрезвляющим. Случается, что просто руки опускаются после того, как понимаешь, например, что продукт, на разработку которого потратил массу времени, потребителям совершенно неинтересен, или что новые функции, которыми так гордятся твои программисты, пользователям без надобности. Но бывает и так, что подобное интерактивное взаимодействие оказывается очень и очень плодотворным. Выявить реальные трудности клиентов, а затем найти и проработать правильные решения для их устранения, – это действует на разработчиков вдохновляюще. По словам Кука, по-прежнему активно участвующего в делах компании в качестве председателя исполнительного комитета, формула успеха Intuit в том, что

…инженерная и бизнес-составляющие пропитаны одними и теми же принципами и отливают их в продукты еще в процессе их разработки. При проектировании и построении продуктов мы изначально фокусируемся на потребителе и ни на минуту о нем не забываем[25].

Кук – по-настоящему бережливый новатор. В частности, это выражается в его предельной фокусировке на главном. Не распыляя личную энергию (и ограниченные ресурсы своей так и не заматеревшей фирмы) на решение множества крупных задач, он сосредотачивает все свои усилия на решении одной-единственной, четко сформулированной проблемы: предельно упростить управление личными финансами. Привычка к столь точечной «лазерной» фокусировке выработалась у Кука благодаря отказу от сидения в замкнутой лаборатории в пользу личного знакомства с живыми потребителями в природной среде их обитания и выявления их реальных, а не надуманных потребностей. И он продолжал оттачивать точность в процессе непрерывного итеративного совершенствования разработанного им программного обеспечения с целью его максимального приближения к текущим изменившимся нуждам пользователей. Выражаясь словами Тома Питерса, еще одного гуру науки об управлении, «идеальные фирмы отличаются как раз таки тем, что не верят в саму возможность достижения идеала, – а только в необходимость постоянного совершенствования в своем стремлении к нему»[26]. В этом плане Intuit служит примером идеальной фирмы, поскольку ее модель инноваций основана не на том, чтобы навязывать клиентам новые технологии, а на том, чтобы первым делом глубоко изучать и анализировать их потребности «изнутри», а затем изыскивать способы решения реальных проблем потребителей. В этом и заключается основной смысл принципа совместности и итеративности.

Коллективные итерации – это первый и, вероятно, самый важный из шести принципов бережливых инноваций. Главная причина заключается в том, что его направленность – приносить больше пользы потребителям и делать это методом последовательных приближений к идеалу в процессе непрерывной эволюции. В настоящей главе приводится убедительная аргументация в пользу того, что это лучший способ создания ценности. В ней показано, как фирмам из развитых стран отучиться от далеких от реальной жизни и дорогостоящих практик исследования и проектирования, построенных на основе долгих циклов линейного развития при мизерном, в лучшем случае косвенном участии потребителей. В частности, показано, как компаниям сделать свои инновационные процессы более экономными и рациональными за счет использования точечно ориентированных на конкретные рынки, затратоэффективных, гибких и оперативных методик исследований и разработок, позволяющих сберегать массу драгоценного времени. Кроме того, обсуждаются новые приемы активного задействования потребителей на всех стадиях жизненного цикла продукта или услуги. Короче говоря, лишь отказ от «движущей силы технологий» в пользу динамичной «силы притяжения рынка» поможет фирмам действительно ускорить, улучшить и удешевить инновации.

Дорогостоящая и громоздкая модель исследований и разработок

На протяжении всего XX столетия крупные индустриальные корпорации наподобие General Motors (GM), General Electric (GE) и AT&T инвестировали в свои лаборатории НИОКР колоссальные суммы с тем, чтобы поставить процесс инноваций на промышленные рельсы. Каждая такая лаборатория давала работу тысячам инженеров и ученых, от которых требовали неуклонного расширения границ технически возможного с целью все новых и новых «крупных изобретений». Доминирование подобных промышленных гигантов в своих отраслях позволяло им без особого труда навязывать свои новые продукты и услуги пассивным в большинстве своем потребителям.

В этом процессе были задействованы и многолюдные отделы сбыта, и дорогостоящие массовые маркетинговые кампании с основным упором на рекламу по телевидению и в печатных изданиях, призванные стимулировать спрос. Десятилетиями такая модель стратегического развития приносила успех, но всему в мире рано или поздно приходит конец. Соответственно, и промышленная модель НИОКР, основанная на масштабных научно-технологических проектах, все больше демонстрирует свою неприспособленность к стремительным темпам развития цифровой экономики XXI века. В современном мире, характеризуемом все большей степенью стесненности в финансах, скудости ресурсов и жесткости конкуренции на фоне роста защищенности, информированности, экономности и экологической сознательности потребителей, традиционная индустриальная модель исследований и разработок теряет эффективность и привлекательность по целому ряду причин.

По данным Booz & Company (Strategy&), топ-1000 корпоративных инвесторов в НИОКР только в 2014 году израсходовали на них 647 млрд долларов США[27]. Хотя 90 % этих непомерных расходов приходятся на самые экономически и технологически развитые регионы мира – Северную Америку, Европу и Японию, – даже многие западные фирмы испытывают серьезные трудности с окупаемостью подобных затрат за счет коммерчески успешных инноваций. В секторе потребительских товаров, например, 80 % новых продуктов в массовое производство запустить не удается. В медико-биологической промышленности среднемировые затраты на разработку одного нового лекарства выросли по итогам 2013 года на 18 % по сравнению с 2010 годом и достигли 1,3 млрд долларов США. В результате в 2014 году прогнозируется увеличение расходов биофармацевтических компаний на научные исследования и разработки еще на 3 % до суммарного уровня 201 млрд долларов США. Однако же, по данным бизнес-консалтинговой фирмы Oliver Wyman, стоимостная отдача от вложений в медико-биологические и фармацевтические исследования и разработки в последние годы снизилась более чем на 70 %.

Так, из доклада Oliver Wyman по итогам 2011 года следует, что в отрасли зарабатывалось в среднем лишь 75 млн долларов за счет результатов вложений в исследования и разработки на сумму в 1 млрд долларов[28]. И отдача от инвестиций в научно-исследовательскую деятельность и разработки продолжает неуклонно снижаться – с 10,5 % в 2010 году до 4,8 % в 2013 году. Причин развития такой ситуации сразу несколько – тут и рост процента отбраковки дорогостоящих новых лекарств на поздней стадии клинических испытаний (одно лишь это обернулось для 12 ведущих медико-биологических компаний убытками на общую сумму в 243 млрд долларов в 2010-2013 годах), и провал надежд потеснить конкурентов с перенасыщенного рынка по принципу «мы теперь тоже такое производим». Джерри Каччиотти из Oliver Wyman формулирует проблему следующим образом:

Большинство [фармацевтических компаний] привыкли к высоким доходам с оборота. А вот в том, что касается самого значимого – умения выводить на рынок новые ценные лекарства, – дела в отрасли обстоят намного хуже, чем они публично признают[29].

Дорогостоящие и крупномасштабные проекты традиционных НИОКР в ресурсоемких отраслях промышленности типа фармацевтической, радиоэлектронной, аэрокосмической и автомобилестроительной характеризуются крайне затяжными циклами разработки. На создание нового лекарства уходит до 15 лет, на проектирование, постройку, испытания и запуск в серийное производство нового самолета – не менее пяти лет, а автомобиля – до трех лет. И все это из-за линейной и поэтапной организации процессов НИОКР, не предусматривающей живого взаимодействия и сотрудничества между различными бизнес-функциями. К сожалению, чем больше времени у компании уходит на разработку нового продукта, тем больше денег расходуется впустую. Хуже того, чем позже происходит запуск новинки в серийное производство, тем выше риск упустить мимолетную конъюнктурную возможность для успешного вывода ее на рынок. Вдобавок ко всему недостаточная гибкость процессов мешает своевременно учитывать меняющиеся требования клиентов, что еще больше подрывает рыночные перспективы нового продукта и обесценивает результаты труда его разработчиков. К примеру глава одного крупного европейского промышленного концерна не так давно сетовал на то, что компания упустила выгодный государственный заказ на строительство систем общественного транспорта «всего лишь» из-за того, что его инженеры НИОКР затянули с предоставлением готового проекта. Результат просрочки на несколько месяцев – сотни миллионов евро напрасно выброшенных на проектно-конструкторские работы средств плюс испорченные отношения с государственным заказчиком.

Тот же Каччиотти отмечает применительно к фармацевтической промышленности:

Теперь очевидно, что отрасль вступила в новую эру [жесткой экономии], и исследователям нужно выработать принципиально иной мысленный настрой в отношении разработки новых лекарств.

Это его наблюдение в равной мере применимо и к большинству других отраслей американской, европейской и японской экономик. Компании должны фундаментально переосмыслить свое восприятие и оценку инноваций. Сегодня объем работ, проделанных различными функциональными подразделениями, задействованными в НИОКР, обычно измеряется количественными показателями расходов и отдачи (в роли последнего выступает, например, число полученных патентов и новых конструктивных и/или функциональных элементов), а не качественными показателями на входе (глубокое понимание потребностей клиентов) и выходе (ценность полученных результатов для потребителей). И успех компании определяется не только и не столько объемом выделенных на НИОКР и освоенных проектировщиками средств, сколько качеством их распределения и использования. Как говорит Барри Ярузельски, старший партнер-консультант из Strategy&, «когда речь идет об инновациях, гораздо важнее, как используются выделенные средства, а не сколько их выделено»[30].

У инженеров-проектировщиков в развитых странах в силу полученного ими образования сложилась привычка отождествлять качество решений и/или продуктов с их технической сложностью. Отсюда и стремление все шире раздвигать рамки доступного, что обеспечивает научно-технический прогресс, и выдумывать все более сложные продукты с массой функций, которые потребителям, по большому счету, без надобности. К примеру, большинству пользователей реально нужны не более 10 % функциональных возможностей сложных приложений типа текстового редактора Microsoft Word, а сетевые возможности имеющихся в их распоряжении устройств с подключением 90 % клиентов используют максимум на 10-15 %. Такая функциональная избыточность обходится дорого и компаниям и потребителям, поскольку, как уже отмечалось, 70 % и более издержек, приходящихся на жизненный цикл продукта, определяются на стадии его проектирования. Чем сложнее проект и его техническое воплощение, тем дороже обходятся производство, продажа, обслуживание и утилизация продукта. Соответственно, это отражается и на потребительской стоимости товара и сопутствующих его эксплуатации услуг.

Более того, в современном мире технологически сложные продукты изначально проектируются с прицелом на их быстрое устаревание, что вынуждает потребителей раз за разом что-то докупать, обновлять и т. п., – а это, согласитесь, не самое выгодное, мягко говоря, предложение. Те же мобильные телефоны, к примеру, специально сконструированы так, чтобы их было практически невозможно разобрать и модернизировать. Подобная избыточная сложность конструкции вкупе с плановым устареванием продуктов дорого обходится не только потребителям, но и окружающей среде – и не только по причине замусоривания ее радиоэлектронным ломом. К примеру, чем больше автомобиль напичкан всяческими вспомогательными системами, тем он тяжелее и, соответственно, менее экономичен по расходу топлива. Опять же, американские потребители уже привыкли считать само собой разумеющейся потребностью покупку нового смартфона каждые пару лет, что не может не радовать Apple и операторов сетей мобильной связи, а в результате ежегодно на свалки отправляется 125 млн устаревших мобильных телефонов.

Спросите у любого главы североамериканской, европейской или японской корпорации, занимаются ли в их компании привлечением клиентов, – и чуть ли не каждый с пафосом ответит «о да!» и начнет выкладывать цифры расходов на маркетинг и рекламу, ссылаться на кампании в соцсетях. Вот только потребители почему-то редко по-настоящему отождествляют себя с такими фирмами или их брендами и продуктами. По данным исследования, проведенного в 2013 году информационно-аналитическим агентством NetBase, специализирующемся на мониторинге соцсетей, 93 % потребителей не доверяют рекламе (вне зависимости от канала распространения), считая ее обманом. А еще они чувствуют, что компании близко не заинтересованы в потребителях как в людях и вместо того, чтобы искренне попытаться понять их реальные нужды и за счет этого привлечь на свою сторону, тупо пытаются впарить им свои продукты. И для полноты картины: более 80 % клиентов заявляют, что они с большей вероятностью отдадут предпочтение определенному бренду, если будут уверены, что его производитель активно прислушивается к их мнению и разрабатывает продукты и услуги с его учетом; 32 % понятия не имеют, прислушиваются ли фирмы к их отзывам.

Если честно, то все-таки прислушиваются, поскольку в развитых странах все крупные компании, ориентированные на розничного потребителя, неизменно заказывают проведение маркетинговых исследований и фокусных групп в попытке уяснить для себя рыночную конъюнктуру и соответствующим образом скорректировать ассортимент своей продукции. Только вот, к сожалению, эти традиционные инструменты маркетинга часто оказываются неэффективными. Вице-президент маркетинговой компании Forrester Research Кристина Оверби припечатывает их как «субъективнейшие, дающие предельно искаженную картину, слишком дорогие, слишком медленные, слишком неточные и к тому же часто обращающие вопросы не по адресу». Исследования конъюнктуры рынка, в частности, нередко сводятся к опросам покупателей на предмет их заинтересованности в тех или иных новых продуктах и дают совершенно бесполезные результаты, поскольку вопросы изначально формулируются в отрыве от контекста и практически не учитывают реальной специфики потребительских рынков: где будут продаваться эти продукты, кто их будет покупать и для чего? Например, основываясь на исследованиях конъюнктуры первоначального рынка, американская компания – производитель средств личной гигиены Kimberly-Clark[31] потратила 100 млн долларов на разработку влажных салфеток в рулоне, после чего выяснилось, что у потребителей этот продукт, получивший пышное название Cottonelle Fresh Rollwipes, ни малейшим спросом не пользуется по причине его непрактичности.

Еще одно дорогое и часто бесполезное занятие – проверка концепции или замысла нового продукта. Этот прием, как и предыдущий, сводится к опросу потребителей на предмет того, нравится ли им придуманная разработчиками идея, вместо того чтобы поинтересоваться их реальными неудовлетворенными нуждами и затем попытаться реализовать пользующееся спросом решение в новом продукте. Как говорит Арун Прабху директор по инновациям и анализу рынков Lion Dairy & Drinks, ведущей австралийской компании – производителя молочных продуктов и всевозможных напитков,

…проверка замысла – пустая трата времени и денег. Зачем перекладывать на потребителей ответственность за принятие решения о целесообразности выпуска продукта? Кто директор по маркетингу – вы или они? Или вам не хватает опыта, чтобы самостоятельно определить, нужен ли продукт? Не стоит искать у покупателей подтверждения собственного ума и правоты. Вместо этого лучше попробуйте почувствовать себя в их шкуре, понять их реальные нужды, проанализировать их и учесть в новых решениях, которые станут, таким образом, плодом вашего совместного творчества[32].

Понятно, что на рынках продуктов и услуг для корпоративных клиентов (В2В) фокусные группы практически не используются, и компании в основном полагаются на отделы продаж и обслуживания клиентов в деле выявления их новых нужд и неудовлетворенного спроса. Но и тут на поверку часто оказывается, что сотрудники этих отделов попросту не умеют и/или не имеют желания «вытягивать» из покупателей новые требования, вместо этого используя всякий удобный случай в процессе взаимодействия с ними для «навязывания» клиентам дополнительных продуктов и/или услуг. Да и получив ценную информацию о реальных нуждах корпоративного клиента посредством «взгляда изнутри», толково и своевременно донести ее до ушей и сознания разработчиков новых продуктов, да еще и побудить их к действиям в нужном направлении удается редко, по причине чудовищной разобщенности функциональных подразделений, свойственной крупным фирмам. Или же, в самом лучшем случае, своевременно и в полном объеме получив такую информацию, в отделе исследований и разработок непременно либо усомнятся в ее достоверности и/или ценности, поскольку не привыкли выслушивать «вести с полей», либо не отреагируют на нее с надлежащей оперативностью за неимением стимулов или средств, скажем, для быстрого внесения конструктивных изменений в выпускаемый продукт.

Подводя итоги, остается лишь констатировать, что традиционная модель промышленных НИОКР, успешно способствовавшая устойчивому росту фирм в эпоху индустриального бума второй половины XX века за счет навязывания потребителям все более сложной технически и все более дорогостоящей в силу этого продукции, в XXI веке рушится на глазах. Усиление новых рыночных факторов – бережливости и экологической сознательности покупателей, гибкости и проворства молодых конкурентов – быстро обнажает все недостатки, присущие старой системе. В новых условиях она становится непомерно затратной и ресурсоемкой, а главное – слишком оторванной от рыночных реалий и нужд потребителей. Для систематической разработки и запуска в серию недорогих экологичных решений, представляющих ценность для покупателей и рентабельных для производителя невзирая на низкую цену, компании должны полностью перестроить механизмы исследований и разработок таким образом, чтобы они позволяли внедрять инновации быстрее, лучше и дешевле. То есть фирмы нуждаются в переходе на рыночно-ориентированную, динамичную модель НИОКР.

Гибкая, рыночно-ориентированная модель исследований и разработок

Итак, подытожим для начала три основных недостатка, неизбежно присущих описанной выше традиционной модели корпоративных НИОКР индустриальной эпохи:

• слепота к рыночной конъюнктуре и отстранение потребителей от участия в процессе инновационных разработок;

• затратные по времени и жестко структурированные организационно процессы;

• стремление к совершенным решениям вместо оптимальных с точки зрения их общей пользы.

Для преодоления этих слабостей и превращения себя в стержневую основу ресурсосберегающих инновационных процессов в масштабах корпорации функциональному подразделению, отвечающему за НИОКР, следует культивировать в собственной и общеорганизационной среде ряд принципиально новых способностей.

Чем полагаться на не первой свежести маркетинговые данные из непроверенных источников и/или на результаты чужих фокусных групп, инженерам-разработчикам и исследователям-маркетологам нужно напрямую задействовать потребителей, в частности в их естественной среде – на дому, на производстве, в офисах, – и прямо там докапываться до их реальных новых или неудовлетворенных нужд. Помимо опоры на существующих клиентов, исследователям и разработчикам нужно налаживать взаимодействие с потенциальными покупателями на новых сегментах рынка, активно привлекая их к процессу разработки новых товаров и отслеживая характер использования недавно приобретенных. Фокусировка внимания на нуждах потребителей позволит специалистам НИОКР перейти от нынешнего затратного и рассредоточенного подхода к разработке продуктов к более эффективным целевым инвестициям в удовлетворение реальных нужд пользователей.

В сегодняшнем непредсказуемом мире беспрестанно меняются и условия ведения бизнеса, и требования потребителей, и конкурентная среда, где, как чертики из табакерки, появляются неожиданные соперники с принципиально новыми технологиями, угрожающими отобрать у старожилов рыночную долю, но зато открывающими перед ними заманчивые новые возможности. Традиционные группы НИОКР с их жестко регламентированными, затратными по времени процедурами проектирования и доработки технологий и продуктов плохо приспособлены к подобного рода неожиданностям. А вот приняв на вооружение методы динамичного управления портфелем наработок и заготовок, а также процедуры оперативного проектирования, они смогут быстрее и при необходимости чаще изменять расстановку приоритетов и перераспределять средства между проектами – и за счет этого лучше предвосхищать неожиданные изменения конъюнктуры и реагировать на них. Чем быстрее и с большей свободой импровизации будут организованы инновации в рамках нового, максимально подвижного подхода, тем проще будет фирмам и непрерывно совершенствовать существующие решения, и разрабатывать принципиально новые.

Очень часто проектировщики в своей тяге к инженерным излишествам в итоге «заново изобретают велосипед», но только очень сложный и дорогостоящий (отметим – за счет фирмы), да к тому же не пользующийся спросом у потребителей как раз из-за излишней «навороченности» и высокой цены. Покупателям ведь в наши дни куда интереснее продукты, позволяющие им целенаправленно решать свои насущные проблемы, а не бахвалиться попусту высокотехнологичными опциями. Соответственно, разработчикам следует руководствоваться прежде всего реальными знаниями о нуждах потребителей и предлагать им простые в использовании актуальные решения – пусть и без «наворотов», но достаточно качественные, что особенно важно в случае их относительной дешевизны. Более того, ориентированного на оптимизацию соотношения «цена/качество» подхода проще и дешевле придерживаться и самим компаниям-производителям. О дополнительном экологическом ущербе вследствие технических излишеств в этом контексте даже и напоминать не хочется.

Но такой переворот в сознании дается нелегко, а затем ведь нужно еще и реализовать пересмотренную концепцию. Для этого компаниям понадобится реорганизация всего инновационного процесса – как на входе, где выявляются рыночные возможности, задумываются, финансируются и проверяются проекты новых продуктов, так и на выходе, где разрабатываются и апробируются на тестовых рынках новые идеи. По данным исследования, проведенного в 2013 году Booz & Company, компании из развитых стран с самыми высокими затратами на НИОКР вкладывают недостаточно средств в сбор входных данных (а часто вообще считают это чем-то сродни абстрактному искусству) и тратят слишком много времени, сил и средств на кажущиеся им более четко структурированными и измеримыми процессы инновационных разработок, инициируемых изнутри и направленных вовне. В результате крупные компании зачастую могут «похвастаться» лишь высокоэффективной, быстрой и недорогой реализацией ошибочных идей, воплощаемых в невостребованные продукты.

Первым делом компаниям нужно осознать стратегическую значимость сбора вводных данных для правильной организации инновационного процесса. Решения, принимаемые на этой стадии, способны оказывать огромное влияние и на общую стоимость, и на скорость разработки и вывода на рынок новых продуктов, и на издержки, распределенные по различным этапам их жизненного цикла. Управление этой частью инновационного процесса можно также поставить на методологически грамотную основу, а привлечение потребителей к участию в определении приоритетов сделать обязательным и систематическим.

Активное задействование потребителей в качестве источника исходных данных для планирования инновационного процесса существенно повышает вероятность получения на выходе продуктов, которые им понравятся, а это, в свою очередь, будет способствовать повышению уровня лояльности клиентов, ускорению запуска новинок в производство и снижению процента брака на уровне разработок. Однако же, по данным все того же исследования Booz, в среднем лишь 8 % бюджета НИОКР крупнейших корпораций выделяется на разработку программных средств мониторинга, в частности изменений нужд потребителей, с тем чтобы фирмы могли совместно со своими постоянными клиентами прорабатывать оптимальные решения[33]. Очевидно, что это – наилучший путь к повышению эффективности инноваций на переднем крае взаимодействия с потребителями, и возможным это стало благодаря резкому удешевлению ИТ-решений и появлению общедоступных цифровых инструментов и методов углубления и расширения базы привлекаемых к сотрудничеству потребителей.

Краудсорсинг – затратоэффективный метод организации сбора идей и проверки актуальности решений, направленных на удовлетворение конкретных, четко сформулированных нужд и потребностей. К примеру, канадская SoapBox Innovations Inc. из Торонто организовала онлайновый краудсорсинговый сайт SoapBox, предлагающий компаниям удобную платформу для обсуждения со всеми заинтересованным частными лицами их идей и для измерения первичной общественной реакции на них посредством простейшего голосования «нравится/не нравится». Идеи, собравшие внушительную поддержку, дополняют необходимой сопроводительной информацией и пересылают менеджерам соответствующих компаний, которые, в свою очередь, выносят их на рассмотрение вышестоящего руководства, отвечающего за их включение в планы реализации.

Например, Cisco, транснациональная компания – разработчик и производитель сетевого оборудования, использовала платформу SoapBox в рамках своего проекта Smart + Connected Communities[34], нацеленного на выявление превалирующих проблем граждан, с тем чтобы руководители органов местного самоуправления и муниципальных служб лучше ориентировались в приоритетных нуждах местных жителей. Тем временем канадское подразделение GlaxoSmithKline (GSK), компании – производителя лекарств и средств личной гигиены, использовало SoapBox для реализации внутриорганизационной инициативы по выработке перспективных идей по совершенствованию продукции. Помимо рацпредложений, сотрудники могли высказывать руководству и свои опасения.

Социальные сети, где потребители делятся впечатлениями и предпочтениями, также могут принести богатый урожай наблюдений о конъюнктуре спроса. К примеру, в FGI Research разработали и используют методологию «умного сканирования» соцсетей SmartScan для массового сбора и анализа данных, помогающих фирмам лучше понять своих клиентов и их нужды. Сканер SmartScan собирает отзывы и комментарии пользователей из новостных лент, блогов и соцсетей – Facebook, Twitter, YouTube и т. п. – и «точечно выявляет неудовлетворенные нужды, неизвестные доселе проблемы и области, требующие дальнейшего углубленного исследования», а также «реакции на недавно запущенные в серию продукты, рекомендуемые розничные цены, маркетинговые кампании или коммерческие решения».

В ряде случаев потребители могут не сознавать, чего именно им на самом деле хочется, или не уметь это четко сформулировать. Компании наподобие Intuit имеют возможность изучать потребителей в естественных условиях и вскрывать такие неявные нужды. Подобный «этнографический» подход позволяет исследователям выявить «болевые точки» клиентов, зная которые разработчикам значительно проще искать «точечные решения», наилучшим образом приспособленные к описанным исследователями проблемным ситуациям. В Японии, к примеру, два инженера-разработчика из компании Fujitsu по имени Томихиро Ямазаки и Дайсуке Каваи не убоялись испачкать руки-ноги и проработали целый сезон в мандариновых садах хозяйства Сава в префектуре Вакаяма бок о бок с фермерами. Целыми днями они выполняли на плантациях те же операции, что и сельхозрабочие. Цель была сформулирована предельно просто и ясно: повысить урожайность мандаринов. Средний возраст работников сельского хозяйства в Японии неуклонно повышается и уже достиг 65 лет, и в Fujitsu решили исследовать, какие технологии (в частности, мобильные и беспроводные) и как именно могут поспособствовать повышению производительности труда и урожайности, а заодно зафиксировать для потомков наследуемые крестьянами традиционные агротехнические приемы, описать которые в явном виде они сами не способны[35]. Поначалу дела у этой пары инженеров не заладились. Взявшись за каторжный ручной крестьянский труд, они оказались не в состоянии понять его техническую сторону. Зато через несколько недель они в полной мере прочувствовали, каково приходится крестьянам. В частности, исследователям стало очевидно, что существующие технологии переусложнены и плохо приспособлены к использованию в условиях реального сельскохозяйственного труда. Например, пользоваться смартфонами крестьянам мешали толстые рабочие перчатки; кроме того, на ярком солнце на экране было невозможно ничего разглядеть; наконец, в дождливую погоду требовались водонепроницаемые аппараты, а их у крестьян не было. Ямазаки вспоминает:

День за днем я возвращался домой страшно уставшим после полного рабочего дня на плантации. Понятно, что у крестьян ни сил, ни желания не оставалось на то, чтобы по возвращении домой с работы тратить еще 10-20 минут на ввод требуемых нами данных.

Более того, крестьянам предлагалось использовать показатели, которые весьма трудно поддаются количественной оценке, особенно при некоторых операциях. «Свои решения они часто основывают на таких вещах, как мягкость почвы или окраска листьев», – рассказывает Ямазаки. Кроме того, крестьяне всецело полагались на бумажные записи в планировании сельхозработ, включая порядок и время высадки саженцев, полива деревьев и сбора плодов. А ведь все эти решения оказывали прямое влияние и на урожайность, и на вкусовые качества мандаринов.

Вооружившись взглядом изнутри и собственноручно полученным опытом, Ямазаки и Каваи создали простую в использовании систему поддержки принятия решений, опирающуюся на точные данные, регулярно собираемые из множества взаимодополняющих источников, включая сенсорные датчики температуры, количества осадков и влажности почвы по всем садам Сава. Данные сверяются с имеющимися у производителя результатами многолетних наблюдений, после чего садоводам выдаются рекомендации относительно интенсивности полива и сроков проведения конкретных видов сельскохозяйственных работ. Кроме того, система автоматически ведет учет фактических затрат на выращивание мандаринов, что помогает фермерам запрашивать более обоснованную и справедливую цену за свою продукцию. Также организован сбор данных об интуитивном опыте, накопленном работниками сельского хозяйства с большим стажем, с тем чтобы передать его грядущим поколениям.

В результате при тех же трудозатратах в садах Сава значительно повысился выход готовой продукции, а расход воды в системах орошения удалось существенно сократить благодаря оптимизации интенсивности полива в зависимости от сезонных факторов. Но едва ли не самым главным достижением стало значительное улучшение вкусовых качеств выращиваемых там мандаринов. Ямазаки и Каваи теперь убеждены, что без погружения в производственную среду невозможно в полной мере понять и оценить проблемы и выработать простые и эффективные решения.

Конечно же, исследователям и разработчикам не всегда обязательно гнуть спину на плантациях по 14 часов в сутки, чтобы прочувствовать боль и тяготы клиентов. Бывает, что новые инструменты и технологии позволяют виртуально испытать и понять трудности, с которыми сталкиваются потребители. Например, специалисты по проектированию решений, доступных для лиц с ограниченными возможностями, при Кембриджском университете разработали для этих целей замечательный набор инструментов, включая очки, воспроизводящие различные пороки зрения, и тяжелые перчатки, имитирующие ощущения людей с артритом, который мешает им управляться даже с простейшей бытовой утварью типа консервных ножей.

Вместо того чтобы разрабатывать перенасыщенные инженерными решениями продукты, запершись в «башне из слоновой кости», проектировщики сегодня имеют возможность быстро строить вполне годные прототипы, делиться ими с потребителями, а затем оперативно дорабатывать с учетом откликов.

Новые цифровые инструменты поддерживают быстрое онлайновое создание прототипов, что значительно снижает затраты времени и труда на широкое привлечение потребителей к их тестированию. В частности, Affinnova предлагает компаниям использовать разработанную ею информационно-технологическую платформу, основанную на мощных алгоритмах оптимизации и прогностического анализа, для быстрого итеративного совершенствования проектов по результатам получаемых в интернет-режиме откликов потребителей о тестируемых прототипах. В частности, разработанная компанией методология IDDEA (Interactive Discovery & Design by Evolutionary Algorithms)[36] позволяет численно анализировать реакцию клиентов на представляемые им прототипы, оперативно генерировать и предлагать целый ряд альтернативных вариантов проекта. Эти алгоритмы позволяют выявлять предпочтения потребителей и использовать их для выработки новых решений при помощи компьютерной программы, работающей по принципу имитации генетического и эволюционного развития. Процедура может циклически повторяться до достижения желаемого результата. Цифровые инструменты Affinnova сегодня широко используются такими всемирно известными брендами, как Procter & Gamble, Nestlé и Unilever.

Но не все категории продуктов в равной мере поддаются осмыслению в рамках онлайновой обратной связи. Нередко для задействования потребителей на действительно качественном уровне приходится перемещаться и в реальный физический мир. Для этого можно использовать, например, «лаборатории погружения», такие как демонстрационная лаборатория американского производителя строительной и горнодобывающей техники Caterpillar, где клиентам предлагается «поиграть» с новыми прототипами и моделями и незамедлительно поделиться своими отзывами с инженерами-конструкторами. В отличие от проверки концептуальных замыслов, когда от пользователей-тестировщиков требуется в явном виде высказать свои нужды и пожелания, методология «лабораторного погружения» позволяет исследователям наблюдать за живой реакцией пользователей, «играющих» в прототипы, делать выводы относительно того, чего именно им не хватает, и на основе этого заключать, что конкретно нужно делать дальше, чтобы довести проектируемый продукт до ума в плане его максимальной полезности для потребителей.

И потребительские продукты, и промышленное оборудование все больше предусматривают подключение к интернету. Мобильные устройства и интернет вещей (физические объекты с идентификаторами и/или интерфейсами) позволяют исследователям собирать колоссальные объемы данных, анализировать их на предмет выявления и прогнозирования нужд потребителей и своевременно откликаться на эти нужды, учитывая их в новых технических решениях.

Такой подход, получивший название «прогнозная аналитика», дает особо мощный эффект в контексте технологичных решений для промышленности. Светотехническое подразделение Philips, занимающееся коммерческой разработкой и установкой систем освещения крупных промышленных и инфраструктурных объектов, служит хорошим примером планомерного использования такого подхода.

Компания (по согласованию с заказчиком) оснащает каждый осветительный прибор сенсорным выключателем и датчиком движения, после чего вся система освещения становится для нее источником обширных данных о времени включения, интенсивности использования и отключения светильников, которые поступают в центральную информационную систему. Глава американского отделения Philips Lighting Боб Эсмейер поясняет:

Со временем мы накопим достаточно данных для разработки полностью автоматизированных систем освещения, которые будут работать сами по себе – определять световой поток с улицы, двигательную активность в помещениях и соответствующим образом регулировать интенсивность освещения[37].

Прогнозная аналитика может оказаться полезной и компаниям, специализирующимся на оказании услуг, поскольку позволяет заблаговременно выявлять риски и принимать меры для минимизации их последствий. К примеру, одна из ведущих мировых страховых медицинских компаний Aetna совместно с Newtopia, разработчиком компьютерных средств персонализированного консультирования по вопросам здоровья, апробируют систему, использующую уникальный генетический профиль для выявления рисков для здоровья пользователей, таких как метаболический синдром, обусловливающий предрасположенность к сахарному диабету и сердечно-сосудистым заболеваниям. По результатам оценки пользователям предлагаются индивидуальные рекомендации по минимизации риска развития или усугубления этих хронических заболеваний. Другой пример такого рода – использование операторами мобильной связи прогнозно-аналитического средства, разработанного американской ИТ-компанией Alteryx и предназначенного для выявления среди высокоценных клиентов лиц с большим риском перехода к другим операторам и принятия в их отношении упреждающих маркетинговых мер, направленных на удовлетворение обойденных вниманием потребностей с целью удержать этих клиентов.

Таким образом, у компаний имеется немало способов систематического вовлечения пользователей в процесс исследований и разработок с целью выявления их реальных покупательских нужд. При этом привлечение потребителей к активному участию еще на стадии создания концепции будущих продуктов и услуг является необходимым, но не достаточным условием обеспечения своевременной разработки компанией качественных и недорогих решений. Для этого, помимо сбора вводных данных, у компании должны быть тщательно пересмотрены и отлажены внутриорганизационные процессы на стадии проработки и внедрения инноваций.

Тыловая поддержка инноваций: адаптивность исполнения

Инновационный процесс подобен военно-транспортной колонне, где все участники от первого до последнего должны двигаться с одинаковой скоростью, дабы строй не растягивался и оставался компактным. К сожалению, машина тыловой поддержки инноваций во многих фирмах пробуксовывает и отстает от общего движения, а значит, отделы исследований и разработок должны иметь инструменты для оказания помощи своим коллегам-производственникам в ускорении внедрения новинок в серию. В частности, в связи с этим иногда бывает полезно отвлечься от эффективности разработки и уделить внимание большей гибкости проекта в плане его практической реализации. Для ускорения внедрения инноваций фирмы могут использовать целый ряд общедоступных и хорошо зарекомендовавших себя приемов.

Учитывая ограниченность в ресурсах, практика управления портфелем проектов полезна для разработчиков хотя бы в силу того, что позволяет выявлять наиболее приоритетные идеи продуктов, заслуживающие первоочередного внимания и финансирования. При этом приоритеты со временем могут динамично меняться. По мере изменения рыночной конъюнктуры портфель проектов необходимо регулярно пересматривать, а выделенные на исследования и разработки ресурсы перераспределять в пользу самых нужных на данный момент времени потребителям проектов. Это касается даже столь наукоемких отраслей, как химическая и фармацевтическая промышленность. Американская химическая компания DuPont, например, пошла в этом направлении еще на шаг дальше. В рамках корпоративной программы «рыночно-ориентированных инноваций» реализуемые DuPont долгосрочные научно-исследовательские проекты регулярно выносятся на коллегиальное рассмотрение совещания руководителей бизнес-подразделений, которые совместными усилиями «перетряхивают» весь портфель инновационных проектов и переопределяют приоритеты, исходя из текущей практической перспективности прикладного использования потенциальных результатов исследований, а также корректируют и содержание проектов, исходя из новых рыночных реалий.

Вместо чрезмерного технического усложнения продуктов и перегрузки их элементами и функциями, включаемыми в проект «на всякий случай», компаниям следует принять за правило принцип проектирования «по мере возникновения спроса». Начинать нужно с быстрой разработки и запуска в серию просто «годного» по качеству и пользующегося спросом продукта, а уже затем постепенно доводить и совершенствовать его, добавляя новые элементы и функции по результатам анализа отзывов потребителей, и делать это так же своевременно. Методологии оперативной гибкой разработки и экономного запуска продуктов в серию учат компании, что хорошая неудача – это быстрая и дешево обходящаяся неудача на ранней стадии, а также вполне позволяют даже крупным фирмам с большим штатом исследователей и проектировщиков осваивать принципы быстрой разработки и оперативного запуска продукции в серийное производство[38].

Задержки в реализации и непредвиденное удорожание инновационных проектов часто бывают обусловлены невниманием разработчиков к пропускной способности логистических цепей. В результате новые продукты предусматривают, например, использование дефицитных либо слишком дорогих компонентов, или слишком сложных и затратных производственных технологий, или неоправданно высокие затраты на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт. Столкнувшись с подобными реалиями, инженеры-проектировщики вынуждены возвращаться за кульманы и начинать проектирование продукта, по сути, заново. А ведь имеются вполне доступные инструменты обеспечения прозрачности цепей закупок, производства и сбыта, позволяющие проектировщикам отслеживать все важные требования в области материально-технического обеспечения производства и эксплуатации разрабатываемых продуктов и учитывать их для максимального ускорения вывода на рынок качественных и недорогих, в том числе и по техническому обслуживанию, разработок. В конечном счете усовершенствованные от начала и до конца процессы должны слиться в единую отлаженную и плотно интегрированную комплексную систему, которая, в свою очередь, позволит группе исследований и разработок активно заинтересовывать и систематически задействовать потребителей. Но чтобы это стало возможным, компаниям нужно иметь еще и четко ориентированную на рынок стратегию развития, и бизнес-модель, предусматривающую полную интеграцию перспективных разработок в текущую деятельность компании. Компания не может успешно реорганизовывать исследования и разработки в отрыве от всех остальных направлений своей деятельности, и как раз здесь веское слово должен сказать генеральный директор, обеспечив практическую реализацию фундаментальных изменений в масштабах всей организации.

Рекомендации корпоративному руководству

Высшим и старшим руководителям отведена важнейшая роль в обеспечении гибкости, мобильности и рыночной ориентированности компании. В частности, взаимоотношения между НИОКР и другими функциональными подразделениями – отделами маркетинга и сбыта, развития бизнеса и производственно-технологическим – должны тщательно контролироваться. В отраслях, обслуживающих нужды корпоративных клиентов, отделы НИОКР должны брать на себя инициативу и становиться во главе перемен. В других секторах, в частности в производстве потребительских товаров и услуг, инициаторами изменений могут становиться отделы, отвечающие за непосредственную работу с клиентами, – например, отдел маркетинга, задающий главные направления разработок коллегам из НИОКР; при этом обе функции должны работать в тесной координации между собой. В заключение сформулируем основные практические рекомендации для топ-менеджеров относительно того, как их фирмам лучше организовать итерационное взаимодействие с клиентами.

Стратегия в области исследований и разработок должна вписываться в общекорпоративную стратегию, а отвечает за их согласованность генеральный директор компании. Когда в 2008 году Эндрю Вити заступил на пост председателя совета директоров GlaxoSmithKline (GSK), его сразу обеспокоили раздутые бюджеты, затянутые сроки и незащищенность лабораторий компании перед лицом быстрых изменений и внешних рисков, и он возглавил работу по полному пересмотру корпоративной стратегии, структуры и культуры исследований и разработок. Во-первых, он указал руководству своих лабораторий на необходимость отказаться от свойственного фармацевтической отрасли маниакального увлечения разработкой «мощных универсальных» лекарств, призванных стать «хитами продаж». Вместо этого он призвал исследователей заняться поиском «более многочисленных и разнообразных сильнодействующих средств узко избирательного действия для лечения как тяжелых заболеваний, так и легких недомоганий» с целью максимальной диверсификации ассортимента и, как следствие, повышения надежности сбыта продукции компании. Во-вторых, он переориентировал фирму с производства преимущественно рецептурных лекарств для рынков развитых стран на более разнообразные источники доходов, – в частности, за счет массовых продаж недорогой продукции на рынках развивающихся стран, работа на которых до него считалась в GSK скорее благотворительностью, чем бизнесом. В-третьих, он потребовал от компании более тесного сотрудничества с заказчиками, такими как Национальная служба здравоохранения Великобритании, крупные американские системы льготного лекарственного обеспечения и страховые медицинские компании, с тем чтобы заранее выяснять у них, какого рода фармацевтические продукты они готовы оплачивать в будущем. А главное, он реорганизовал работу фармацевтических лабораторий GSK таким образом, чтобы она была ориентирована на потребителей и заболевания, а не на продукты, технологии и поставщиков, и при этом предоставил исследователям больше свободы инновационного поиска.

Вот как описывает это Стивен Мэйхью, глава отдела стратегического развития, исследований и разработок GSK:

Идея заключалась в том, чтобы как можно детальнее разобраться с процессами исследований и разработок в их привязке к общей операционной модели. Основное внимание уделялось не портфелю продуктов, а именно организации работы, тому, какие процессы и инструменты следует в нее включить для создания дополнительной стоимости и как повысить гибкость компании с точки зрения распределения корпоративного капитала[39].

Сфокусированная стратегия НИОКР отнюдь не подразумевает инвестирования всех средств в некий единый крупномасштабный проект. Напротив, с точки зрения управления финансовыми рисками благоразумнее вкладывать средства в целый ряд многообещающих небольших проектов, с тем чтобы впоследствии сосредоточить все внимание на самых удачных, а не вбухивать весь корпоративный бюджет НИОКР в два-три дорогостоящих проекта, сулящих высокую окупаемость в случае успеха, но и сопряженных с риском чувствительных убытков в случае неудачи. Например, тот же Витти стремился превратить фармакологические лаборатории GSK в «мобильную флотилию эсминцев вместо пары-тройки неповоротливых дредноутов», крайне уязвимых перед «внезапными торпедными атаками» судебных исков или санкций со стороны надзорных органов. Вот как описывает этот процесс Мэйхью:

Исследовательское дело в GSK теперь построено на базе примерно 40 биотехнологических лабораторий, каждая из которых занимается собственной конкретной научной проблемой. Этот подход ярко контрастирует с традиционным, при котором единственное крупное научно-лабораторное подразделение отвечает за исследования по всем направлениям. Продиктована такая реструктуризация намерением обеспечить GSK возможность оперативно инициировать и свертывать исследования в конкретных узких областях медико-биологической науки. Если в какой-то области знаний наблюдается многообещающий прогресс, мы инвестируем туда дополнительные средства. Если же обещания не оправдываются с точки зрения ожидавшегося конкретного терапевтического эффекта, мы быстро сворачиваем такую лабораторию, а специалистов перераспределяем по другим бригадам. Таким образом, нам удается избежать необходимости крупных капиталовложений в инфраструктуру. Вместо этого мы равномерно засеваем все делянки бизнес-возможностей и областей научных исследований, дожидаемся переломного момента, а затем выбираем для массированных инвестиций те направления, в перспективности которых уверены.

В старой модели организации и разделения труда, характерной для индустриальной эпохи, считалось полезным выделять исследования и разработки в отдельную функцию в ряду других крупных специализированных отделов. Соответственно, за НИОКР, планирование и развитие бизнеса, маркетинг и продажи отвечали разные организационные подразделения с принципиально различными функциями, стимулами и интересами, культурой и ценностями. Столь формализованная схема работы плохо совместима с эффективными и гибкими инновациями. Директор французского подразделения одной американской транснациональной корпорации жалуется:

Даже после утверждения многообещающего проекта нового продукта главой всей компании нам нужно завизировать его еще у шестидесяти с лишним руководителей всевозможных функциональных подразделений, прежде чем мы сможем приступить к практической реализации новой идеи.

Поскольку, напомним, более 70 % затрат на разработку и внедрение продукта определяются решениями, принимаемыми на стадии его проектирования в рамках НИОКР, исследователям и разработчикам следует изыскивать возможности для сотрудничества с поставщиками и партнерами по сбыту, чтобы максимально быстро перерабатывать свои предложения с учетом жестких ограничений по срокам вывода продукта на рынок в пределах выделенного на проект бюджета. Когда транснациональная компания – производитель электробытовой техники Whirlpool запускает новый проект НИОКР, то параллельно с разработкой инновационных продуктов сразу же планируются все необходимые изменения в конфигурации глобальных сетей поставок и сбыта.

Возможно, лучший способ обеспечить более тесную интеграцию между организационными функциями заключается в создании небольших по численности рабочих групп, взаимодействующих по сетевому принципу. Опять же, полезный пример реализации такого подхода можно найти у GSK. Встревоженный тем, что сложившаяся в компании культура НИОКР больше пристала полицейскому государству, Витти лично встал во главе движения за ее трансформацию из избыточно и жестко регламентированной системы в направлении более простой и естественной культуры взаимного доверия, в основе которой лежат презумпция правильности действий сотрудников и поощрение инициативы. В поддержку такой трансформации была реорганизована и структура НИОКР. Мэйхью отмечает:

Промышленный подход к открытию и разработке лекарств заключался в том, чтобы прокачивать через систему как можно больший объем научных знаний и смотреть, что получается на выходе… В рамках компактной сетевой модели у нас значительно больше возможностей для спонтанных находок на стыке различных дисциплин, а также для стимулирования инновационных подходов и премирования за правильные, с точки зрения организации, модели работы.

Похожим путем пошли и в Aria Foods. Вице-президент компании по исследованиям и разработкам Поль Корнийон вспоминает:

Исследования и разработки раньше считались в фирме некоей обслуживающей функцией. Сегодня же мы превратили наши лаборатории, скорее, в партнеров по бизнесу. Мы передали разработчикам часть маркетинговых функций. Двое-трое специалистов по анализу рынков теперь постоянно работают над долгосрочными инициативами, никак не увязанными с текущими показателями прибылей и убытков, а ориентированными исключительно на изучение и удовлетворение нужд потребителей. Это помогает нам не забывать, что потребитель всегда прав и работаем мы ради него. И мы все больше держим в уме это правило, даже когда речь идет о чисто технических вещах[40].

В 2004 году Юрген Виг Кнудсторп, глава LEGO, датского производителя игрушек, создал в фирме так называемую исполнительную группу управления инновациями – межфункциональную команду из руководителей высшего звена, представляющих различные направления операционной деятельности LEGO. В обязанности группы были включены формулировка стратегии инновационного развития, определение портфеля перспективных продуктов, координация усилий различных функциональных подразделений, делегирование полномочий, распределение ресурсов и оценка результатов на предмет их соответствия стратегии развития компании. В результате менеджеры LEGO стали нести ответственность не только за новые продукты, но и за планирование ценовой политики, бизнес-процессов и каналов сбыта.

Частной формой перекрестной функциональной интеграции, которая жизненно важна для правильной постановки инновационных процессов, является согласование между собой технических и бизнес-проектов. По словам Мэтта Бросса, бывшего главного технолога ВТ, британской транснациональной телекоммуникационной компании, «не бывает прорывных технологий, бывают прорывные рыночные внедрения технологий»[41]. Изобретения исследователей-разработчиков, какими бы новаторскими или перспективными они ни были, не встретят понимания у коммерческих руководителей, если не будут подкреплены убедительным бизнес-планом их реализации.

Для превращения скептически настроенных топ-менеджеров в щедрых спонсоров своих проектов исследователи-разработчики должны отточить до совершенства навыки составления бизнес-проектов, дающих точную количественную оценку экономического эффекта от внедрения изобретения и продажи созданных с его использованием продуктов и/или услуг и предлагающих выгодную стратегию их вывода на рынок. В частности, команды разработчиков таких ИТ-компаний, как Yahoo! Google и Microsoft, всегда имеют в своем составе специалистов по микроэкономике, помогающих прорабатывать бизнес-модели, стратегии ценообразования и формирования деловых партнерств и альянсов с целью выведения прорывных инноваций на коммерческие рынки. А по мере подъема экономик таких стран, как Индия, Китай и Бразилия, инновационные инженерно-технические и проектные решения потребуют еще и тонкой дифференцированной настройки под специфические нужды и уникальные особые условия региональных рынков. К примеру, в пищевой промышленности группы разработчиков транснациональной компании PepsiCo глубоко и гибко перестраивают свою работу под бизнес-нужды местных рынков, используя для этого образцово-показательные проектно-исследовательские центры, организованные в Китае, Мексике и США. В каждом из региональных центров разрабатываются продукты, идеально соответствующие вкусам и нуждам населения того региона, где он расположен.

Ни одна бизнес-модель не является чем-то отлитым в камне на века. Напротив, сама она также нуждается в постоянной доработке с учетом меняющихся потребностей покупателей и конъюнктуры рынка. В свою очередь, инициативы исследователей-разработчиков должны учитывать все последние изменения в бизнес-модели. Интеграция технологических и бизнес-процессов является необходимым условием успешного инновационного развития, нацеленного на решение этих важных задач.

Во многих крупных организациях разработчики не умеют и/или не стремятся взаимодействовать с потребителями. Дело в том, что образование у них по большей части естественнонаучное или инженерно-техническое, – соответственно, и в сферу их профессиональных интересов маркетинг не входит. Поэтому же всякая попытка изменить такое отношение к вопросу встречает тихое сопротивление, а дальнейший нажим может повлечь за собой попросту утечку ценных научных кадров. К примеру в исследовательских и проектных лабораториях рыночно-ориентированный подход могут счесть излишне меркантильным и свидетельствующим об отсутствии у фирмы технических амбиций. Попытки вывести НИОКР за узкие рамки присущей этой сфере деятельности чисто технократической культуры будут более успешными, если дополнить их новыми стимулами и ключевыми показателями эффективности (KPI). Как в ИТ-стартапах используют поощрение сотрудников продажей им акций фирмы по фиксированной цене ниже биржевой, после чего научно-технические работники оказываются кровно заинтересованы в хороших финансовых показателях фирмы, так и крупные компании могут увязать размеры премий специалистов отдела НИОКР с прорывными с коммерческой, а не с научной точки зрения разработками. Также крупным фирмам целесообразно рассмотреть вопрос об оценке эффективности НИОКР по таким KPI, как скорость выведения новинок на рынок и их ценность для потребителей. Наконец, система материального стимулирования должна поощрять межфункциональное сотрудничество, как, например, это было сделано в GSK при Витти, который поставил премирование разработчиков в зависимость от прохождения новым лекарством государственной сертификации и успешности его продаж.

Мощным способом изменения укоренившихся привычек является создание новых ролевых функций и должностей, сами названия которых подразумевают ориентацию на потребителей и взаимодействие с ними. Сделать это можно как посредством переназначения на важные должности такого рода имеющихся сотрудников, так и посредством привлечения в систему НИОКР новых лиц со стороны, – главное, чтобы эти люди чувствовали необходимость в изменениях и были способны их осуществить. Фирмы также могут формировать новые, многопрофильные по знаниям и навыкам участников рабочие группы для изыскания оптимальных путей реформирования практической организации НИОКР. Можно, например, образовать группы с участием специалистов по маркетингу и ИТР с целью преодоления традиционных барьеров между НИОКР, отделами продаж и клиентами. Не обязательно даже требовать от всех сотрудников, занятых исследованиями и разработками, что-то менять в работе или брать на себя исполнение не свойственных им функций по взаимодействию с потребителями: вполне достаточно, чтобы, допустим, каждый пятый специалист отдела НИОКР стал больше ориентироваться на клиентов. Например, в американской транснациональной ИТ-корпорации IBM, в последние годы все больше ориентирующейся на корпоративный консалтинг, в 2004 году организовали Службу инноваций по запросу (ODIS[42]) для улучшения взаимодействия между корпоративными лабораториями и клиентами. ODIS полагается на знания, опыт и навыки более 3 тыс. экспертов исследовательского подразделения IBM Research, в тесном контакте с клиентами прорабатывающих бизнес-решения под заказ. За десять с небольшим лет услугами ODIS воспользовались сотни корпоративных клиентов IBM.

Сотрудники, отвечающие за взаимодействие с потребителями, могут черпать полезный опыт также из общения с потенциальными клиентами в других секторах или регионах. Ценную роль в заимствовании подходящих идей на других рынках сбыта могут сыграть скауты[43].

Наконец, сменой названий должностей и функций фирма сигнализирует о легитимации изменений в ценностях, как бы подсказывая сотрудникам, что руководство более не склонно отвергать почерпнутые на стороне полезные идеи чисто по принципу «не мы это придумали», а, напротив, будет всячески приветствовать реализацию у себя находок, которыми «по праву гордятся другие».

Если инициировать процесс бережливых инноваций в условиях устоявшейся в западных отраслевых лабораториях схемы организации НИОКР представляется слишком сложной задачей, компании могут запускать пробные шары на базе региональных филиалов в развивающихся странах. На таких рынках, где исследования и разработки организуются с нуля (а не оптимизируются согласно принятым руководством корпорации новым правилам), реализовать новые подходы проще, а кроме того, там и людям привычнее работать в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и ограниченности в ресурсах. Многие крупные компании из развитых стран уже организовали собственные научно-исследовательские лаборатории в Индии, Китае, Бразилии и странах Африки – и все активнее превращают их в глобальные центры ресурсосберегающих инновационных разработок. Некоторые из этих фирм уже переходят к следующему шагу и занимаются интеграцией этих центров экономных инноваций со своими центральными лабораториями НИОКР в развитых странах, с тем чтобы полученные в развивающихся странах рыночные наработки и технические идеи плавно переносились и на рынки развитых стран. В автомобилестроении Альянс Renault-Nissan использует свой индийский завод для освоения принципов ресурсосберегающей инженерии и применяет выработанные там идеи ко всему циклу НИОКР, в том числе в конструкторских бюро и на заводах Франции и Японии. В пищевой промышленности PepsiCo разместила в Индии свой Глобальный центр ценных инноваций[44] с целью наработки прорывного инновационного опыта для его распространения во всем мире. В здравоохранении GE создает недорогое медицинское оборудование нового поколения на базе индийских и китайских центров НИОКР, и предназначено оно для продажи не только в развивающихся, но и в развитых странах. Более того, занимающееся производством медтехники структурное подразделение GE Healthcare полностью реорганизовано. Если раньше его головные офисы находились в Европе, США и Японии, а в развивающихся странах компания была представлена подчиненными им филиалами, то теперь фирма имеет шесть равноправных региональных офисов, в том числе в Индии и Китае, и глава каждого из них напрямую подчиняется гендиректору всей корпорации GE. Предоставление развивающимся рынкам полноценного права голоса при принятии глобальных решений помогает компании эффективно распространять ресурсосберегающие подходы во всемирных масштабах.

Крупным фирмам во всех секторах зачастую не удается достаточно оперативно и с минимальными затратами использовать представившиеся на новых рынках возможности. Как сказал Якоб де Геер, основатель шведской мобильной платежной системы iZettle, предлагающей услуги жителям Европы и Латинской Америки, «инновационность в них не заложена на генетическом уровне. Банки и транспортные компании фокусируются на поиске решений несуществующих проблем»[45]. А вот у стартапов отсутствует наследие, в том числе и в форме нерешенных проблем, зато полно желания отметиться в истории, – и, как правило, это им без особого труда удается.

Помимо рынков развивающихся стран, крупным компаниям имеет смысл обращаться и к вдохновляющему опыту бережливых инноваций, демонстрируемому успешными стартапами на внутренних рынках западных стран. Как сказала Бет Комсток[46], глава отдела маркетинга GE,

…мы постоянно перебираем по деталям наши бизнес-модели, стремясь убрать лишнее и сделать их гибче, подвижнее и ближе к нашим потребителям, – стараемся вести себя как малый бизнес, хотя мы и крупная компания[47].

Комсток считает, что GE научилась у стартапов четырем вещам:

• Не усложнять простые вещи. Со стороны кажется, что GE занимается крайне сложными предметами, а изнутри все просто: нужна предельная, как у лазерного луча, фокусировка на главном для компании – технологии, – и это придаст всем действиям осмысленность, а остальное приложится.

• Работать быстро. GE прониклась духом рациональности, свойственным стартапам, и разработала набор инструментов и принципов FastWorks, помогающий компании делать все необходимое предельно быстро и эффективно (см. главу 7).

• Привлекать партнеров и общественность к поиску решений, когда у самой фирмы не хватает профильного опыта.

• Не бояться неопределенности. Многие задуманные GE «с нуля», по принципу стартапов проекты не задались, но полезный опыт в любом случае принесли. Например, продаваемая сегодня экологически чистая аккумуляторная батарея резервного питания для вышек сотовой связи Durathon изначально разрабатывалась для использования на… шахтных электровозах.

В 2008 году французская национальная железнодорожная компания SNCF столкнулась с серьезной системной проблемой: железные дороги стран Ес обязали либерализовать рынок пассажирских перевозок к 2010 году, что означало скорый конец монополии компании-оператора на внутренних и международных направлениях. у SNCF за десятилетия сложилась всемирная репутация компании, славящейся техническими инновациями. В частности, ее инженеры-конструкторы спроектировали знаменитый сверхскоростной экспресс Train à Grande Vitesse (TGV), установивший в 2007 году до сих пор не побитый рекорд скорости железнодорожных поездов – 574,8 км/ч. В 2008 году, однако, руководство SNCF вынуждено было признать дальнейшую гонку за скоростью TGV занятием бесперспективным с точки зрения привлечения и удержания ставших в результате кризиса крайне экономными европейских пассажиров, которым вскоре будет предоставлена свобода выбора железнодорожных операторов. Было в полной мере осознано, что ценность скоростного железнодорожного сообщения для пассажиров зависит прежде всего от качества всего комплекса услуг, обусловливающего общее впечатление от поездки. И тогда в SNCF задумались об инновационных изменениях в организации обслуживания пассажиров.

Отдел НИОкР SNCF всегда полагался на строгий регламент проведения технологических разработок, на каждую из которых уходило пять – десять лет. столь длительный цикл проектирования и испытаний, однако, никак не вязался с необходимостью срочно апробировать и запускать в продажу новые виды услуг на крайне переменчивом рынке пассажирских железнодорожных перевозок. В связи с этим SNCF, отраслевой гигант с более чем 180 тыс. штатных работников в 120 странах мира, столк нулся с отчаянной нуждой в новом, более динамичном и скоростном локомотиве инноваций, способном обкатывать новые услуги за считаные месяцы и даже недели.

В 2008 году SNCF совместно со стратегической инновационно-консалтинговой компанией ExploLab организовали TGV Lab – небольшую лабораторию, отвечающую за выявление, приоритизацию, апробацию и оценку идей инновационных услуг, сопряженных как с высоким риском, так и с большими перспективами в плане окупаемости. На должность директора TGV Lab была приглашена Лоранс Тернуа, человек со стороны, зато с многолетним опытом работы на руководящих должностях в динамичных интернет-компаниях, таких как AOL и Voyages-sncf.com (дочернее онлайн-агентство путешествий SNCF). На выполнение поставленных перед TGV Lab первоочередных задач Тернуа было отведено всего шесть месяцев.

TGV Lab представляет собой крайне скромную и по штату, и по бюджету лабораторию всего с двумя ставками менеджеров проектов, в помощь которым была отряжена пара консультантов из ExploLab. Однако же TGV Lab обкатывает шесть – восемь пилотных проектов в год. Раз в полгода менеджеры лаборатории проводят совместное совещание с руководителями бизнес-подразделений пассажирских перевозок SNCF с целью выявления и приоритизации потенциально перспективных проектов. Бизнес-подразделения назначают из числа своих менеджеров ответственных за каждый из утвержденных к испытанию проектов, и эти назначенцы тесно сотрудничают с персоналом TGV Lab в период шестимесячного пилотного тестирования проекта, за который каждый из них отвечает. По завершении тестирования рабочие группы представляют итоговые результаты и рекомендации (годится или нет) главам соответствующих бизнес-подразделений SNCF, которые и принимают окончательное решение о целесообразности полномасштабной реализации каждого проекта, исходя из результатов его апробации.

Учитывая крайнюю ограниченность ресурсов и времени, имеющихся в распоряжении TGV Lab, у лаборатории, по мнению Тернуа, не остается иного выбора, кроме как полагаться на бережливые инновации и быстро проектировать прототипы представляющихся вполне приемлемыми решений для последующей проверки, а не заниматься проработкой перегруженных инженерными излишествами предложений, а затем оперативно проверять перспективность прототипов в тесном взаимодействии с внешними экспертами, клиентами и партнерами-поставщиками разнообразных технологий (включая стартапы). В результате инновации даются TGV Lab быстрее, лучше и дешевле, чем когда бы то ни было раньше в структуре SNCF. кроме того, лаборатории не возбраняется и выполнять более рискованные проекты по собственной инициативе, руководствуясь главным принципом инновационной философии, выработанным в кремниевой долине: лучше терпеть неудачи раньше, быстрее и чаще. TGV Lab дано право на ошибки, а вот у SNCF с ее масштабами такого права нет.

Однако процент удачных проектов у TGV Lab весьма высок для подобного рода «песочницы». Из 30 проектов, запущенных после организации лаборатории в 2008 году, более половины были признаны успешными и воспроизведены в масштабах всей сети железнодорожного сообщения SNCF. Разработанные лабораторией мобильные приложения для повышения производительности труда сегодня используются целой армией из 10 тыс. билетных контролеров на линиях скоростных поездов. Предложенная лабораторией схема организации семейных развлекательных поездок TGV Family, разработанная совместно с Disneyland Paris и другими партнерами из индустрии отдыха и развлечений, также востребована и обеспечивает по выходным и праздничным дням полную загрузку 600 железнодорожных вагонов любителями семейного досуга. Но особенно гордятся в TGV Lab скромным, на первый взгляд, успехом системы SMS-уведомлений об остановках и иных информационных оповещениях, поступающих от имени бригад скоростных поездов TGV на мобильные устройства пассажиров с нарушениями слуха. Ведь первоначально в SNCF планировали использовать для этой цели видеомониторы в каждом вагоне, но на полное оснащение ими всего подвижного состава ушли бы годы и миллионы евро. А установка системы SMS-оповещений, предложенной и протестированной TGV Lab, обошлась всего в пару сотен тысяч евро и заняла считаные месяцы.

Заключение

Все вышеописанные инициативы указывают на незыблемость единственного императива: функция НИОКР – это «машинное отделение» инноваций, и в крупных корпорациях ее работа должна быть ориентирована – прежде и превыше всего – на удовлетворение нужд и спроса потребителей. Это в равной мере относится и к авангарду инновационного процесса (который должен быть повернут лицом к клиентам и обеспечивать их максимальное вовлечение в интерактивное взаимодействие), и к тыловому обеспечению (заключающемуся в непрерывном совершенствовании продуктов). Устоявшимся крупным организациям справиться с этим непросто, но таково непременное условие для перехода к реализации остальных пяти принципов бережливых инноваций.

Начиная со следующей главы мы приступим к рассмотрению более тактических аспектов волнующей нас тематики, в частности к применению концепции бережливых инноваций не только к исследованиям и разработкам, но и к организации производства, маркетинга и сбыта продукции, а также обслуживания клиентов.