Банкротство: путеводитель по принятию решений. Глава 1. «5 проблем банкротства» и способы их решения (Е. В. Новоселов, 2014)

1.1.1. Проблема № 1. Отсутствие или неэффективность мер по предотвращению банкротства

Часто руководители многих компаний не готовы к неожиданному (как им кажется) ухудшению дел и не имеют четкого представления: что и как делать.

В Китае директоров и владельцев компаний-должников берут в заложники. «Захват заложников в Китае довольно обычное дело, когда компания разоряется, а рабочие и поставщики думают, что им не заплатят. Хотя чаще директор успевает свалить из страны», – рассказывает российский предприниматель Альберт Крисской[1].

Понимать, почему произошло ухудшение, важно, но еще важнее ответить на вопрос: надолго ли сложилась такая ситуации и как она может развиваться? Если надолго, то риск потери бизнеса многократно возрастает.

Из своего опыта могу сделать следующий вывод: не вовремя сделанный анализ проблем приводит к процедуре банкротства в 80 % случаев. Я сталкивался с ситуациями, когда клиент даже после анализа состояния компании и выводов о необходимости срочной реструктуризации долгов все равно продолжал действовать так, как будто ничего не происходит. Результат, сами понимаете, был печальный.

Однако такая практика является типичной реакцией высшего менеджмента на проблемы: «временные трудности, разрулим, да кредиторы не посмеют нас банкротить, надо посмотреть на развитие ситуации».

Почему так происходит?

Хотя ставки в этом случае – жизнь или смерть бизнеса – менеджеры боятся обвинений в свой адрес. При негативном исходе предпочитают не предлагать радикальных решений с неопределенным результатом. В итоге все делают вид, что серьезной проблемы нет, а раз нет – то и нет необходимости срочно предпринимать какие-либо действия.

Но не реагировать на проблемы менеджмент не может, и часто начинается резкое закручивание гаек: тотальный контроль за всем, необоснованное сокращение расходов, ужесточение требований к персоналу, сокращение численности работников, поиск виновных среди управленцев и т. д. Многие процедуры делаются необдуманно – уже в момент начала их реализации неэффективны и могут принести существенный вред компании.

Топ-менеджерам нужно «морально созреть» для принятия факта, что предпосылки для банкротства создают они сами.

Следует четко понимать, что процедуры банкротства – инструменты, применяемые при недостаточности денег для выплаты всем кредиторам. Банкротство – констатация факта, что самостоятельно предприятие с проблемой расчетов с кредиторами не справилось.

1.1.2. Проблема № 2. Бессистемность действий и отсутствие прогнозирования при предотвращении и введении процедур банкротства

Я часто замечаю в своей практике, что когда наступает кризисная ситуация, влекущая за собой банкротство компании, руководителям непонятно, с какой стороны подступиться к ее разрешению. Начинаются «резкие движения», якобы позволяющие решить проблему.

Почему? Потому что в организации нет системного подхода к управлению в кризисных ситуациях. И получается, что вместо корректировки бизнеса в период трудностей и возвращение его в нормальное русло, происходит усугубление кризиса.

Нужно быть готовым к различным сценариям развития ситуации, и тогда ничто не сможет выбить вас из колеи. Вашу готовность может обеспечить только прогнозирование процедуры банкротства: исходные данные ситуации, какие действия необходимо предпринять, в какой именно последовательности, сколько и каких ресурсов потребуется.

Если же не ставить целей и не планировать пути их достижения, то успех в решении проблемы невозможен.

Хотите получить нужные результаты в процедуре банкротства – сделайте ее предсказуемой.

1.1.3. Проблема № 3. Неправильный выбор саморегулируемой организации (СРО) арбитражных управляющих и арбитражного управляющего

Еще одна очень ВАЖНАЯ задача – выбор арбитражного управляющего. Это можно сравнить с назначением генерального директора, которого очень трудно снять с должности – только если вы в суде докажете, что он серьезно нарушил закон. Поэтому выбор кандидатуры арбитражного управляющего очень важен.

Ниже приведены 3 основные характеристики арбитражного управляющего, которые необходимо учитывать при выборе кандидатуры на эту должность:

1) прогнозируемость действий;

2) профессионализм;

3) управленческий опыт.

Существует 2 варианта выбора арбитражного управляющего в момент начала процедуры банкротства:

1. Выбор саморегулируемой организации арбитражных управляющих (СРО АУ), затем СРО АУ представляет кандидатуру арбитражного управляющего.

2. Выбор конкретного арбитражного управляющего.

Это, как адвокат при уголовных процессах – либо есть свой, либо его вам назначит суд. В обоих случаях документы на арбитражного управляющего поступают в арбитражный суд.

В первом, арбитражный суд запрашивает кандидатуру конкретного управляющего у саморегулируемой организации, которая через внутренние механизмы выбирает кандидатуру, получает согласие арбитражного управляющего на назначение и представляет ее суду.

Во втором, арбитражный суд запрашивает у саморегулируемой организации согласие конкретного арбитражного управляющего на назначение, а затем саморегулируемая организация представляет документы по соответствующей кандидатуре суду

1.1.4. Проблема № 4. Недооценка ограничений, налагаемых на ведение бизнеса, после начала процедуры банкротства

Следующая проблема, требующая решения – это контроль и принятие изменений в бизнесе после введения процедуры банкротства.

Процедуры банкротства всегда регламентируются законом и другими нормативно-правовыми актами. Введение процедуры банкротства на предприятии вызывает изменения в его деятельности, не всегда очевидные для руководства:

1. Изменение порядка выполнения обычных управленческих процедур. Законодательство предусматривает специфические алгоритмы реализации некоторых управленческих решений, особенно на работающих в процедуре банкротства предприятиях.

2. Изменяется точка зрения на законность сделок. Обычная точка зрения руководства – «сделка совершилась и все нормально, закон обратной силы не имеет». Бывают ситуации, когда сделки, соответствующие гражданскому законодательству до банкротства, после введения такового могут быть признаны судом недействительными. Так происходит, потому что законодательство о банкротстве предусматривает дополнительные основания признания сделок, совершенных до банкротства, недействительными.

3. Проблемы с внешними контрагентами. Важно четко объяснить свои действия в ситуации банкротства.

4. Всплывают застарелые проблемы, не имевшие ранее значительного негативного влияния для нормально работающего бизнеса.

Значит, нужно сразу предусмотреть, как будет функционировать компания в процедуре банкротства. И это мы не готовимся к худшему – мы страхуемся от ситуаций, которые, возможно, никогда с нами не произойдут. Это, как брать аптечку в дорогу – не для того, чтобы мы использовали все, что там есть, а ЧТОБЫ НЕ ПРИГОДИЛОСЬ. Я часто делаю такие дополнительные действия с целью «чтобы не пригодились», и это нормальная практика для каждого, кто серьезно подходит к своему делу.

1.1.5. Проблема № 5. Слабый контроль и неэффективное управление деятельностью компании в банкротстве

И, пожалуй, самое губительное, что приводит компанию к полному разорению в период банкротства – это низкая эффективность действий руководства в управлении и контроле при банкротстве.

Влияние на процедуру банкротства – самая важная составляющая эффективности действий при банкротстве. Если нет проверенных данных, или они без необходимой степени детализации, или разбросаны по разным источникам, или непонятно, откуда что взялось; в кризисной ситуации много времени и сил тратится на ненужные задачи, а указания раздаются необдуманно, выполнение срочных поручений не контролируется; в почете «примитивный меркантилизм» – готовность сэкономить копейку у себя ценой потери рубля в другом месте, то как влиять на процедуру банкротства и получать нужные результаты?

Как известно, в кризисных ситуациях есть 3 основных ограничения:

1) ограниченность времени;

2) ограниченность ресурсов;

3) ограниченность компетенций персонала.

Для результативного решения подобных проблем требуются знания юриспруденции, экономики, умение быстро организовывать антикризисные команды и практический опыт управления такой деятельностью.

Помните: действия не накапливаются – накапливаются только результаты!

1.2.1. Принятие решений и совершение действий, не соответствующих кризисной ситуации

Любая компания испытывает взлеты и падения. Падения иногда затягиваются и перерастают в кризисы. Проблема в том, что очень многие менеджеры пытаются по инерции принимать решения, приносившие результат до кризиса. А это неправильно, нужны своевременные корректирующие действия и методы, которые работают в конкретной ситуации, здесь и сейчас, потому как цена ошибки очень высока.

Часто руководитель не готов к подобной работе, т. к. не сталкивался с этим ранее. Поэтому на этапе кризиса случается очень большое количество ошибок из-за необдуманных или ошибочных решений, приводящих к различным негативным результатам.

Что способствует негативному развитию ситуации?

1. Нежелание признать, что банкротство возможно.

2. Отсутствие знаний и опыта действий в кризисной ситуации.

3. Промедление в принятии и реализации решений.

Руководители компаний нередко упускают из виду негативные варианты развития событий, а при их возникновении они на некоторое время впадают в ступор и не знают, что делать дальше и какие действия предпринять.

В кризисной ситуации ошибочные решения и действия приводят к потере самого главного и невосполнимого ресурса – потере ВРЕМЕНИ!

1.2.2. Ошибки в прогнозировании и расстановке приоритетов при действиях в кризисной ситуации

Многие думают, что банкротство спрогнозировать нельзя, но это не так – процесс можно спрогнозировать на 90 %, а 10 % – непредсказуемость участников процесса (должника, кредиторов, арбитражного управляющего и др.) и арбитражных судов.

Основные ошибки при прогнозировании процедур банкротства возникают из-за:

– неполноты исходных данных для анализа и прогнозирования;

– неправильной интерпретации исходных данных;

– неправильной интерпретации результатов анализа данных;

– неправильной интерпретации установленных законодательством о банкротстве алгоритмов и процедур.

Часто руководители компании по-разному оценивают исходную ситуацию и предлагают противоположные способы ее решения. В столкновении мнений правильное не всегда побеждает.

Распространенная ошибка в кризисной ситуации – делают то, что могут, а не то, что действительно нужно. Так происходит в основном по двум причинам:

1) неправильное выделение главных и второстепенных действий;

2) в силу различных причин делают второстепенные действия, главные не делают или делают в меньших объемах.

Положительный результат приносит последовательность (блок) действий, в противном случае действия бесполезны. Кроме того, необходимо скоординировать одновременные (параллельные) действия по разным направлениям.

1.2.3. Ошибки в выборе арбитражного управляющего и затягивание принятия решения по его кандидатуре

В соответствии с законодательством, кто инициирует банкротство, тот и предлагает кандидатуру арбитражного управляющего. Если это не Вы, значит кто-то другой предложит комфортного для себя управляющего.

Арбитражный управляющий – исполнительная власть в процедуре банкротства. Он назначается судом и в его руки в конкурсном производстве переходит управление активами, обязательствами должника и судьбой имущества.

Еще на один момент надо обратить внимание. Арбитражный управляющий обычно является основным переговорщиком с кредиторами. Его профессионализм и способность убеждать часто помогают должнику и кредиторам наладить диалог и избежать затяжных конфликтов с негативными последствиями.

Это очень ВАЖНАЯ фигура в задаче выживания вашего бизнеса!

Основная работа арбитражного управляющего – предупреждение нежелательных последствий, а не их ликвидация. Ликвидация же последствий – порой работа уже дорогая или чаще бессмысленная.

1.2.4. Недооценка негативного влияния процедуры банкротства на деятельность компании

Процедура банкротства может сильно изменить привычные действия. Как правило, в сфере управления требуется выстраивание дополнительных взаимосвязей между арбитражным управляющим и менеджментом, особенно на работающем предприятии.

Многие считают, что контрагенты никак не отреагируют на введение процедуры банкротства. Но поставьте себя на их место – деловая жизнь и так не проста, а тут еще есть предпосылки, что предприятие будет ликвидировано. Конечно, они будут стараться либо прекратить отношения, либо получить дополнительные гарантии оплаты.

Часто в преддверии банкротства начинаются действия по обеспечению безопасности наиболее ценных бизнес активов: взносов в уставный капитал дочерних обществ, купля-продажа, погашение задолженностей путем зачета требований и т. д.

Законом о банкротстве установлены признаки, в соответствии с которыми сделка может быть признана «подозрительной», а также сроки оспаривания таких сделок. В большинстве случаев именно внешний или конкурсный управляющий заявляет в суд требование о признании сделки недействительной.

Оценка законности таких сделок в банкротстве – вопрос очень тонкий и в значительной степени зависит от квалификации арбитражного управляющего.

1.2.5. Действия, направленные на решение только очевидных проблем, и неумение предвидеть потенциальные угрозы

Распространенная ошибка руководителей состоит в том, что они не ощущают наличие, казалось бы, очевидных проблем. Непонимание ситуации руководителями порождает непонимание ситуации подчиненными и их демотивацию. Это приводит к тому, что многие распоряжения руководителей не выполняются или выполняются плохо, да еще и несвоевременно.

Кризисная ситуация подталкивает руководителей обращать основное внимание на актуальное сегодня: стало актуальным – обратили внимание, профилактика проблем – редкость.

Основная ошибка управления в банкротстве – отсутствие выделения и четкого разделения нужного-ненужного, срочного-несрочного. Наибольший эффект дает выполнение нужного-срочного и нужного-несрочного (несрочного на данный момент, но крайне важного для успеха всего проекта). В итоге:

– нет жесткого графика выполнения действий;

– принятый жесткий график действий не исполняется;

– график действий выполняется выборочно, несистемно;

– первоначально принятый план не корректируется на основе анализа текущей ситуации или корректируется несвоевременно;

– отсутствует контроль реализации плана или контроль ведется недостаточно квалифицированно.

Очень часто бывает, что топ-менеджеры видят происходящее в компании по-разному, порой диаметрально противоположно. Это приводит к несвоевременности выявления проблем и их решения, а про создание антикризисной команды под единым началом приходится забыть.

1.3.1. Осознание наличия проблемы и подготовка сценария развития событий

Первое, что необходимо сделать для эффективного решения проблемы – это описать проблему понятными словами (т. е. без использования специальных терминов). В нашем случае – начало процедуры банкротства предприятия. Важно понять, от кого она исходит, какие негативные и позитивные моменты имеет банкротство.

Второй важный момент – не искать виновных, в решении проблемы это не поможет, а команду разрушит. И опять вы потратите драгоценное время. Нет смысла разбираться, как и почему человек сломал ногу, ВАЖНО сразу начать накладывать гипс. И таким инструментом будет служить уже подготовленная инструкция по действиям в кризисных ситуациях.

Третье – нужно немедленно, но обдуманно начать действовать для решения проблемы, а не рассуждать о ее решении.

Не допустить бесконтрольного развития кризисной ситуации достаточно просто – нужно потратить некоторое количество своего времени для составления очень пессимистического, пессимистического и нормального варианта развития событий и расписать мероприятия, которые необходимо осуществлять в случае действия по каждому из планов.

1.3.2. Разработка письменного прогноза, плана и бюджета процедуры банкротства

Системное прогнозирование процедуры банкротства – непростой процесс. Необходимое условие его успешности – письменная форма изложения. Она дает возможность дополнять документ без потери информации и облегчает восприятие для участников процесса принятия решений.

Структура документа (назовем его «Заключение о перспективах процедуры банкротства») примерно следующая:

– введение в проблему;

– исходные данные для анализа;

– аналитическая часть;

– прогноз развития процедуры;

– основные выводы.

Если ваши цели могут быть достигнуты, целесообразно подготовить примерный план процедуры банкротства и ее бюджет.

План процедуры банкротства представляет собой последовательность действий, осуществляемых участниками процедуры, с указанием сроков их совершения и ответственных лиц. Как уже упоминалось ранее, спрогнозировать процедуру банкротства при наличии адекватных исходных данных можно на 90 %.

Бюджет процедуры логически вытекает из плана.

1.3.3. Изучение деловой репутации саморегулируемых организаций и конкретных арбитражных управляющих

Перед вами встал вопрос: как выбрать арбитражного управляющего?

Вы можете знать какого-то арбитражного управляющего лично или его порекомендуют ваши знакомые. Однако, несмотря на ваше знакомство, исследуйте вопрос о его профессионализме, используя различные источники.

Большинство руководителей и владельцев компаний сталкиваются с банкротством очень редко и не всегда у них есть знакомые из этой сферы деятельности. Что делать? Логичный путь – обратиться в саморегулируемую организацию арбитражных управляющих с просьбой посоветовать кандидатуру управляющего. Саморегулируемых организаций арбитражных управляющих в стране более 50.

Я бы посоветовал обратиться в СРО из первой десятки по численности, имеющих устойчивую деловую репутацию (информацию о СРО арбитражных управляющих – название, местонахождение, руководители, количество членов, список членов – вы найдете на сайте Федеральной службы государственной регистрации: www.rosreestr.ru / Саморегулируемые организации / Саморегулируемые организации арбитражных управляющих) или ко мне лично, и я вам посоветую, исходя из своего опыта, нужного и компетентного в данном случае специалиста.

Для оценки СРО можно задать контактным лицам вопросы о количестве членов, географии работы, аккредитации при крупных организациях (напр., банках), поинтересоваться личностью руководителя СРО, возможностью встречи с ним.

Завершающий этап – встречи с конкретными арбитражными управляющими.

1.3.4. Составление письменного документа о последствиях введения процедуры банкротства для деятельности компании

Для оценки последствий введения той или иной процедуры банкротства следует подготовить документ, аналогичный «Заключению о перспективах процедуры банкротства». В нем должны быть отражены предполагаемые изменения:

– в процессе принятия бизнес решений;

– в структуре управления бизнесом;

– в отношениях с контрагентами;

– дополнительные ограничения в деятельности;

– появляющиеся риски и др.

При наличии риска банкротства предполагаемые сделки следует проанализировать и с точки зрения их «подозрительности» в соответствии с законодательством о банкротстве.

1.3.5. Назначение лица, ответственного за решение проблемы и разработку антикризисной стратегии

Важный шаг – назначение конкретного сотрудника компании, персонально ответственного за решение проблемы.

Проблема банкротства касается бизнеса целиком. Ответственный сотрудник должен быть высокопоставленным лицом, имеющим возможность быстрого решения возникающих вопросов с высшим руководством. Крайне желательно, чтобы он имел опыт работы в кризисной ситуации, наличие опыта сэкономит много времени. Напомню, что время в кризисной ситуации – очень ограниченный и невосполнимый ресурс.

Следующий шаг – быстрое создание антикризисной команды. Обязательные ее члены – юристы и финансисты. По мере разработки антикризисного плана в нее вливаются другие необходимые люди.

Часто возникает вопрос: как разработать антикризисную стратегию в условиях жесткого дефицита времени и исходной информации? На мой взгляд, при правильной организации процесса антикризисного управления время есть всегда (плюс еще резерв – ночь), какие-то исходные данные, пусть неполные, тоже всегда находятся.

Лучше разработать начальную стратегию на основе того, что есть, чем не иметь ее вообще. Действующую стратегию можно скорректировать – на практике ее приходится корректировать всегда по мере накопления информации.

1.4.1. Подготовка анализа проблемы

Поручите юристам собрать всю доступную информацию, касающуюся возможного банкротства компании, и изложить ее в хронологической последовательности в письменном виде.

Соберите в антикризисную папку весь вышеизложенный материал в концепции описания вашей компании.

Прочитайте получившийся документ сами и дайте прочитать тем, кто будет вовлечен в решение проблемы. Через некоторое время соберите совещание по этому вопросу и обсудите документ. По результатам совещания он дополнится новыми данными и выводами, будут выявлены пробелы в информации. Повторив процедуру необходимое число раз, вы получите более или менее подробный документ, посвященный анализу ситуации.

1.4.2. Анализ различных вариантов развития ситуации

Согласовав основные мнения и позиции в документе по анализу ситуации, можно приступить к прогнозированию развития событий.

Поручите нескольким сотрудникам (напр., юристу, бухгалтеру, финансисту) подготовить их видение возможных вариантов развития событий. Обязательно назначьте из них главного (начальника группы) и задайте количество и вид сценариев (оптимально – пессимистический и нормальный). Документ по анализу ситуации дополнится вариантами развития событий.

Теперь нужно обсудить варианты развития ситуации по аналогии с обсуждением анализа ситуации. В результате у вас появится документ, целостно и системно описывающий исходную ситуацию и варианты ее развития.

Конец ознакомительного фрагмента.