2. Сущность, роль и необходимость антикризисного регулирования в рыночных условиях хозяйствования
2.1. Необходимость и содержание антикризисного управления
Под несостоятельностью (банкротством) понимается признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанности по уплате обязательных платежей.
Внешним признаком банкротства предприятия является приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворить требования кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления срока их исполнения. Юридическое лицо находится в состоянии банкротства, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение 3 месяцев. При определении признаков банкротства во внимание принимаются суммы долга за переданные товары, выполненные работы и оказанные услуги, суммы займа с учетом процентов, подлежащих уплате должником, размер обязательных платежей без учета установленных законодательством штрафов (пеней) и иных финансовых санкций.
Процесс управления несостоятельными предприятиями можно считать эффективным в том случае, если совокупные затраты на проведение процедур банкротства не превышают доходов, полученных от процесса антикризисного управления. Для этого в процессе управления необходимо использовать определенный набор приемов управления, которые в совокупности составляют методологию антикризисного управления.
Таким образом, методология антикризисного управления предприятиями (организациями) может быть представлена как система общих правил, принципов, а также специальных приемов и методов управления несостоятельными хозяйствующими субъектами.
Теоретический (качественный) анализ объекта управления, основанный на социально-экономических науках, всегда предшествует его детальному изучению и является необходимым условием правильной организации процесса управления и безошибочного толкования его финансовых результатов. Эффективное управление несостоятельным предприятием предполагает понимание сущности объекта управления, технологического процесса, знание причин развития и особенностей влияния внешней среды в конкретный период времени. Следовательно, прежде чем осуществлять практическое управляющее воздействие, нужно определить влияние ряда внешних факторов на изменение финансовых результатов несостоятельного предприятия, обосновать методику расчета эффективности мероприятий по выводу из кризиса либо отдельного структурного подразделения предприятия, либо предприятия в целом, т. е. определить количественно-качественный состав факторов влияния и характер их воздействия. Решение этих вопросов требует соответствующих знаний той отрасли (внешней среды), в которой функционирует предприятие8.
Управление предприятием (организацией) на любом этапе его функционирования должно являться антикризисным, т. е. способным прогнозировать, предотвращать кризисные ситуации и (или) смягчать их отрицательные последствия. В управлении предприятием (организацией) всегда должна быть антикризисная составляющая. Данная составляющая объективно детерминирована тем, что только в случае ее реализации создается возможность преодоления фатальности жизненного цикла предприятия.
Анализ мирового опыта управления позволяет выделить основные принципы антикризисного управления:
• в основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия;
• суть антикризисного управления – форсированная и эффективная реакция на значительные изменения внешней среды на основе заранее обоснованных альтернативных вариантов управленческих решений, предполагающих различные действия в зависимости от конкретной ситуации;
• отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которому успех предприятия определяется прежде всего рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации, т. е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Вместо этого на первое место выдвигается проблема гибкости и адаптируемости к постоянным изменениям внешней среды;
• применение к управлению ситуационного подхода, согласно которому вся работа предприятия – ответ на различные по своей природе воздействия извне. Центральный момент здесь – ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу организации в данный период времени. Отсюда вытекает признание важности специфических приемов, с помощью которых выделяются наиболее значимые факторы, воздействуя на которые, можно эффективно достигать цели9.
К основным задачам антикризисного управления относят:
• модификацию функционирования хозяйственных механизмов во всех сферах деятельности предприятия (организации);
• трансформацию критериев принятия управленческих решений на всех уровнях управления предприятием (организацией);
• разработку и реализацию стратегии и тактики предприятий в изменяющихся условиях внешней среды;
• активное применение новых усовершенствованных возможностей управления;
• применение максимального числа легальных методов хозяйственного маневрирования.
Система мер антикризисного управления. Современное антикризисное управление включает в себя не только процедуру банкротства, не только меры по выведению предприятия из кризиса, но прежде всего профилактику банкротства, финансового кризиса. В этом случае система антикризисного управления, по мнению Л. М. Михайлова, будет иметь три элемента: прогнозирование кризиса (банкротства); профилактика кризиса (банкротства); вывод предприятия из кризиса (в случае необходимости)10.
Антикризисная работа на предприятии в виде профилактики должна начинаться непосредственно с момента его образования. Если же предприятие достигло критической точки, то здесь уже речь может идти только о «лечении» предприятия. Но основой являются диагностика предприятия, выявление факторов, симптомов, причин кризисного состояния предприятия.
Факторы возникновения кризисов на предприятии могут быть различными. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса, чтобы иметь возможность своевременно запускать в действие программы антикризисного управления.
Симптомы кризиса характеризуются показателями, тенденциями их динамики, воспроизводящих механизм функционирования организации (фондоемкость, фондоотдача, финансовое состояние, производительность труда, текучесть кадров и др.). Симптомом кризиса может быть несоответствие показателей закономерным соотношениям, либо временные параметры. Симптом – это находящееся на поверхности, внешнее проявление кризисных явлений, которое не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым можно эти причины установить. Симптомы кризиса – появление признаков отрицательных тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем.
Фактор кризиса – явление, зафиксированное состояние, выявленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса11(снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, большая задолженность по кредитам и др.).
Причина кризиса – событие или явление, вследствие которого появляются факторы кризиса12(финансово-экономические просчеты, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования и др.). Типичными признаками тактического кризиса являются спад производства, рост задолженности предприятия, ухудшение показателей ликвидности, сокращение численности персонала, моральный и физический износ машин и оборудования и т. п.
Всю совокупность факторов, которые способны привести предприятие к экономическому кризису, можно подразделить на две группы:
1) внешние по отношению к предприятию, на которые оно не в состоянии влиять или его влияние ограничено;
2) внутренние, возникающие в результате деятельности самого предприятия13.
Причины экономического кризиса российских предприятий во многом кроются в них самих, усугубляя действие внешних факторов.
Алгоритм поиска внутренних причин, ведущих предприятие к кризису, начинается с выбора одной из следующих альтернатив:
• динамика объема продаж на предприятии положительная;
• динамика объема продаж на предприятии отрицательная.
Если проблем с реализацией нет (динамика объема продаж на предприятии положительная), то следует обратить внимание на оборачиваемость оборотных средств. Если оборачиваемость низкая (динамика объема продаж на предприятии отрицательная), то проблема, как правило, в большой длительности производственного цикла. Если же оборачиваемость средств большая, то причина экономического кризиса обычно заключается в рентабельности выпускаемой продукции.
Основой выживаемости и стабильности положения предприятия служит его финансовая устойчивость, т. е. такое состояние средств, которое гарантирует его постоянную платежеспособность.
Многообразие факторов структурирует и виды устойчивости предприятия. Она может быть внутренней и внешней, общей (ценовой), финансовой.
Внутренняя устойчивость – общее финансовое состояние предприятия, при котором обеспечивается стабильно высокий результат его функционирования. В основе ее достижения лежит принцип активного реагирования на изменения внутренних и внешних факторов.
Внешняя устойчивость предприятия детерминирована уровнем стабильности внешней экономической среды, в рамках которой осуществляется деятельность хозяйствующего субъекта. В свою очередь стабильность макроэкономической среды достигается соответствующей системой государственного управления экономикой страны.
Общая устойчивость предприятия – движение денежных потоков, которое обеспечивает постоянное превышение поступления средств (доходов) над их расходованием (затратами).
Финансовая устойчивость характеризует уровень стабильности превышения доходов над расходами предприятия, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами и способствует сбалансированности процессов производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость возникает в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия и является главной составляющей общей устойчивости предприятия14.
Высшей формой устойчивости предприятия является его способность не только в срок расплачиваться по своим обязательствам, но и развиваться в условиях внутренней и внешней среды. Для этого предприятие должно обладать гибкой структурой финансовых ресурсов и иметь возможность привлекать заемные средства, а также своевременно возвратить взятую ссуду с уплатой причитающихся процентов за счет прибыли или других финансовых ресурсов, т. е. быть кредитоспособным15.
Финансовая устойчивость – комплексное понятие, характеризующее состояние, распределение и использование финансовых ресурсов, возможности развития предприятия на основе положительной динамики прибыльности и роста капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности при допустимом уровне риска.
На финансовую устойчивость предприятия могут оказывать влияние различные факторы, например: место предприятия на рынке товаров (работ, услуг); производство и выпуск платежеспособной продукции; роль предприятия в деловом сотрудничестве; уровень зависимости от внешних источников финансирования; размер неплатежеспособной дебиторской задолженности; эффективность хозяйственных и финансовых операций и т. д.
Факторы, влияющие на финансовую устойчивость, можно классифицировать следующим образом:
1) внешние и внутренние (критерий дифференциации – место возникновения);
2) основные и второстепенные (критерий – важность результата);
3) простые и сложные (критерий – структура);
4) постоянные и временные (критерий – временя действия).
Внутренние факторы. Устойчивость предприятия прежде всего зависит от состава и структуры выпускаемой продукции и оказываемых услуг в неразрывной связи с издержками производства. Причем важно соотношение между постоянными и переменными издержками.
К числу немаловажных факторов относятся оптимальный состав, структура, а также управление текущими активами. При этом эффективным может быть признано такое управление, которое позволяет хранить на счетах предприятия (организации) минимально допустимую сумму ликвидных средств для обеспечения оперативной деятельности предприятия.
Большое значение для оценки финансовой устойчивости предприятия имеют средства, дополнительно привлекаемые на рынке ссудных капиталов. При этом немаловажным становится фактор сбалансированного управления, так как значительная мобилизация внешних источников финансирования, с одной стороны, свидетельствует о высоком уровне финансовой устойчивости предприятия, а с другой – создает угрозу такой устойчивости за счет увеличения финансовых рисков (обязательств перед кредиторами). Здесь большую роль призваны играть резервы как одна из форм финансовой гарантии платежеспособности предприятия.
К внешним факторам относят влияние экономических условий хозяйствования, доминирующие в обществе технику и технологии, платежеспособный спрос и уровень доходов потребителей, фискальную и денежно-кредитную государственную политику, нормативно-правовые акты по контролю за деятельностью предприятий, внешнеэкономические связи и др.
Бескризисное функционирование предприятия в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры требует мгновенной реакции руководителя. С этой целью разумно иметь набор профилактических мер, среди которых могут быть следующие:
• инновационное реформирование, т. е. повышение восприимчивости деятельности предприятия к использованию инноваций и привлечение инвестиций под прибыльные проекты;
• факторинг – уступка банку или факторинговой компании права на истребование дебиторской задолженности. Факторинговому обслуживанию не подлежат следующие предприятия: с большим числом дебиторов; занимающиеся спекулятивным бизнесом; производящие нестандартную и узкоспециализированную продукцию; реализующие набор мелкой продукции в розницу; работающие с субподрядчиками16.
• лизинг – вид предпринимательской деятельности, направленной на инвестирование временно свободных или привлеченных средств для целей приобретения в собственность имущества для передачи его по договору арендатору (лизингополучателю) за плату во временное пользование;
• реструктуризация предприятия – структурная перестройка, заключающаяся в выделении бизнеса на основе разделения, присоединения и ликвидации структурных подразделений предприятия, а также смены собственников17;
• управление запасами при минимуме оборотных средств;
• сокращение производственного цикла и цикла обращения.
2.2. Функции и факторы антикризисного управления
Антикризисное управление характеризуется двумя следующими функциями.
Финансовая функция антикризисного управления заключается в максимизации по истечении периода этого управления рыночной стоимости предприятия-банкрота, чего необходимо достичь в результате финансового оздоровления и рационального инвестирования в новые для предприятия проекты. Продажа предприятия (имущественного комплекса, без сохранения его как действующего) по такой стоимости позволит кредиторам максимизировать покрытие текущей стоимости просроченных предприятием долгов.
Социальная функция антикризисного управления состоит в сохранении предприятия как действующего и способного находить применение местному труду и капиталу с минимальными издержками, а также привлекать инвестиции18.
Факторы антикризисного управления , как правило, выделяют, говоря об эффективности реализации программы антикризисных мер, и относят к ним следующие:
• профессионализм антикризисного управления и специальную подготовку;
• искусство управления;
• методологию разработки рискованных решений;
• научный анализ ситуации, прогнозирование тенденций.
Видение будущего, основанное на точном, научно обоснованном анализе, позволяет постоянно контролировать и выявлять предпосылки приближающегося или проходящего кризиса;
• корпоративность, т. е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения;
• оперативность и гибкость управления;
• систему мониторинга кризисных ситуаций, представляющую собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходимую для своевременного его обнаружения и распознавания.
Комитетом по обобщению практики аудирования Великобритании предложены две группы факторов, определяющие кризисное состояние предприятия: внешние (экзогенные) и внутренние (эндогенные).
К числу внешних (экзогенных) факторов кризисного состояния предприятия причисляются:
1) общеэкономические факторы:
• снижение объема национального продукта;
• рост инфляции;
• снижение платежеспособной активности хозяйствующих субъектов;
• нестабильность национального законодательства;
• падение уровня реальных доходов населения;
• рост числа безработных;
2) рыночные факторы:
• понижение емкости внутреннего рынка товаров (работ, услуг);
• усиление монополистических тенденций;
• существенное сокращение объема спроса;
• увеличение предложения товаров-субститутов;
• нестабильная динамика финансового рынка;
3) прочие факторы:
• политическая и национальная нестабильность;
• усиление демографического спада;
• стихийные бедствия и чрезвычайные происшествия;
• обострение криминогенной обстановки.
Внутренние (эндогенные) факторы также подразделяются на три группы:
1) производственные факторы:
• неэффективная стратегия и тактика маркетинга;
• преобладание в структуре затрат постоянных издержек;
• недоиспользование основных фондов;
• высокий объем страховых и сезонных запасов;
• недиверсифицированный ассортимент продукции;
• неэффективное управление предприятием в целом;
2) инвестиционные факторы:
• нерациональный фондовый портфель;
• значительный перерасход инвестиционных ресурсов;
• недостижение запланированных объемов по реализованным проектам;
• неэффективный инвестиционный менеджмент;
3) финансовые факторы;
• низкая ликвидность активов предприятия;
• чрезмерная доля заемного капитала;
• преобладание краткосрочных источников в общей сумме привлеченного заемного капитала;
• рост дебиторской задолженности с длительным сроком погашения;
• превышение допустимых пределов финансовых рисков19.
2.3. Эффективность антикризисного управления
С формальной точки зрения антикризисное управление – это деятельность, цель которой – выведение финансово несостоятельного предприятия из финансового кризиса и продажа его как имущественного комплекса новым владельцам с покрытием из выручки от этой продажи долгов предприятия.
По существу же антикризисное управление исходит из нескольких предпосылок, которые и определяют основные критерии эффективности антикризисного управления с точки зрения государства и общества. Этими предпосылками являются следующие моменты, объясняемые соображениями необходимости сохранения рабочих мест и источников налоговых поступлений в бюджеты всех уровней:
• предприятие-банкрот, подвергаемое процедуре антикризисного управления, должно, предпочтительнее всего, оставаться действующим (неликвидируемым);
• от антикризисного управления предприятием следует ожидать не просто финансового оздоровления, а действительного преодоления кризиса как в текущих операциях, так и в развитии данного предприятия;
• предприятие в результате применения к нему антикризисного управления должно опять стать местом выгодного приложения труда и капитала, должно восстановить свои функции субъекта хозяйствования и работодателя;
• результатом эффективного антикризисного управления должно стать возникновение на базе и с участием предприятия сети новых, изначально финансово «здоровых» предприятий малого и среднего бизнеса (включая инфраструктурные отрасли), создающих дополнительные места приложения труда и капитала.
Последние два пункта особенно существенны в отношении так называемых градообразующих предприятий, выступающих практически монопсонистами (монополистами-покупателями) на рынках труда, локализованных в пределах небольших (и сравнительно отдаленных от крупных центров) промышленных городов и поселков городского типа, где такие предприятия не только содержат за свой счет местную коммунальную инфраструктуру (теплоснабжение, социальные активы и т. п.), но и являются единственными крупными работодателями, способными предоставить источник доходов и средства существования населению. В роли подобных монопсонистов, по справедливому замечанию С. Валдайцева, на территориально изолированных рынках могут оказаться и сельскохозяйственные предприятия индустриального типа, а также рыболовецкие предприятия и предприятия лесного и водного хозяйства20.
Одна из целей антикризисного управления заключается в налаживании выпуска и реализации конкурентоспособной продукции и сводится, в первую очередь, к улучшению способности предприятия получать регулярные надежные доходы от продаж. Для этого может потребоваться как совершенствование системы маркетинга существующей продукции, так и освоение новой, более выгодной, повышение качества ранее выпускавшихся товаров (услуг). Эта вторая цель не обязательно должна противопоставляться первой, так как меры по улучшению продаж, если они основаны на имеющемся коммерческом и технологическом заделе, способны дать очень быстрый результат.
Антикризисное управление, нацеленное на улучшение сбыта, является одним из базовых при выводе предприятия из финансового кризиса, если у него существуют проблемы с конкурентоспособностью продукции либо с ее платежеспособным спросом. Если указанные проблемы не кажутся самыми значимыми, все равно направленность антикризисного управления на увеличение продаж с неиспользуемыми резервами производственных мощностей и в краткосрочном, и в долгосрочном плане должна рассматриваться в качестве первоочередной задачи.
Стимулирование объема производства и продаж продукции рекомендуется сочетать с экономией на условно постоянных издержках. Именно при условии такого сочетания нацеленность на рост выпуска и реализации товаров (услуг) в наибольшей степени соответствует истинному понятию антикризисного управления предприятием.
Антикризисное управление предприятием на основе увеличения выпуска и продаж продукции, по рекомендации С. В. Валдайева, является также предпочтительным в условиях конкурентного рынка. Если предприятие на таком рынке решит выходить из кризиса путем сокращения текущих затрат, уменьшая объем выпуска продукции, оно практически безвозвратно потеряет свою долю рынка. Возвратить ее можно будет с помощью значительных инвестиций в улучшение и продвижение продукта. Это особенно актуально для отечественных малых и средних предприятий, специализирующихся на стандартизированных товарах (услугах), которые имеют много производимых конкурентами аналогов.
На рынках менее стандартизированных и быстро обновляемых продуктов ситуация осложнится конкуренцией со стороны зарубежных, финансово более благополучных поставщиков, что особенно характерно для наукоемких товаров (услуг).
Максимизация продаж чаще всего является как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде более действенным способом преодоления убытков, чем сокращение издержек и реализация активов предприятия при сокращении выпуска и объема реализации. Это связано с тем, что указанная экономия имеет технологические ограничения (например, в угольной промышленности, металлургии) и не всегда в силу особенности производственно-технологического процесса постоянные издержки могут быть минимизированы.
Таким образом, можно считать, что антикризисное управление, нацеленное на увеличение объема продаж, экономически и социально более предпочтительно, чем антикризисное управление, имеющее целью сокращение издержек и реализацию «избыточного» имущества предприятий (организации)21.
1. Раскройте теоретические основы реализации антикризисного управления.
2. Перечислите принципы антикризисного управления.
3. Какие элементы входят в системы антикризисного управления?
4. Каковы факторы, симптомы и причины кризисного состояния предприятия?
5. В чем заключаются финансовая и социальная функции антикризисного управления предприятием? Охарактеризуйте их.
6. Раскройте содержание параметров антикризисного управления, по которым можно судить о его эффективности.