Тема 2. Кризисы в развитии организации
2.1. Прагматическая классификация кризисов организаций
В современной литературе по менеджменту «организация» рассматривается как некоторое относительно обособленное структурное подразделение в общей системе общественного разделения труда. Критерием такого обособления является экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур, возможность выделения для этого подразделения общего результата работы. В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, офис, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государственного управления.
По современным представлениям в организации возможность кризиса существует всегда и определяется рискованным развитием, которое проявляется в вероятности возникновения кризиса, опасности кризисных ситуаций. Кризисы в организации отражают: а) собственные ритмы развития организации, б) связаны с циклическим развитием всей социально-экономической системы.
В процессе развития организация «эволюционные» этапы, на которых происходит количественное изменение параметров деятельности, чередуются с «революционными» этапами качественного усложнения структуры, качественных скачков, самоорганизации (самопроизвольное упорядочивание внутренней структуры путём усиления взаимосвязей и появления новых связей элементов), поднимающими систему вверх по оси сложности. Рост производства продолжается до некоторого момента, пока возможности не оказываются исчерпанными. Дальнейшее увеличение затрат на ресурсы приводит к снижению эффективности, падению производства. В этой точке происходит качественная перестройка системы – скачкообразно возникает более сложная структура, обеспечивающая резкое повышение эффективности производства. На все последующие кризисные моменты система «организация» отвечает самопроизвольным переходом к более сложным структурам с большей эффективностью производства [3].
Прагматическая классификация кризисов организаций была разработана в Американском институте антикризисного управления (Institute for Crisis Management) и включает внезапные и тлеющие кризисы. По оценкам Института на долю внезапных приходится 29% всех кризисов организаций в мире, в тлеющих – 71% [29].
Внезапный кризис – непредвиденное и внезапное нарушение бизнеса организации.
Причины внезапных кризисов:
а) авария, повлекшая за собой потерю, разрушение или порчу имущества;
б) причинённая бизнесом предприятия смерть, ранение или серьёзное заболевание руководителей, персонала, поставщиков, потребителей, посетителей и других лиц;
в) внезапная смерть или недееспособность ключевого руководителя организации;
г) выброс или утечка в окружающую среду вредных или загрязняющих веществ;
д) значительное сокращение или прекращение коммунальных и иных услуг, необходимых для ведения бизнеса;
е) паралич компьютерных систем, сетей и электронной почты;
ж) стихийное бедствие, которое нарушает ведение бизнеса и угрожает персоналу;
з) акт насилия на предприятии, затрагивающий персонал, членов их семей или потребителей;
и) распространение в средствах массовой информации (СМИ), включая Интернет, негативной информации об организации, её продукции, руководстве, финансовом состоянии и т.п., вызывающее падение репутации организации у заинтересованных лиц.
Все внезапные кризисы можно подразделить на три подтипа:
– остановка бизнеса из-за непосредственного воздействия непредвиденного события – кризис непрерывности (бесперебойности) деятельности организации из-за катастрофы или несчастного случая;
– остановка бизнеса из-за неполадок в информационных системах организации (кризис бесперебойности информационных систем);
– остановка бизнеса в результате обсуждения в СМИ и среди заинтересованных лиц негативного события (реального или вымышленного) или информации о негативном событии – кризис репутации, кризис доверия, кризис огласки.
Отсюда появились три самостоятельных подтипа антикризисного управления:
– антикризисное управление в условиях катастрофы;
– антикризисное управление в условиях прерывания деятельности информационных систем;
– антикризисные связи с общественностью (антикризисный PR).
Тлеющий кризис – это серьёзная проблема, скрыто существовавшая и развивавшаяся в организации, но о которой вплоть до момента её выявления не было известно ни внутри организации, ни вне её, и которая может привести к превышающим всякие ожидаемые размеры расходам, убыткам и прочим угрозам.
У тлеющих кризисов есть три причины: руководство организации, персонал организации и все прочее.
Исходя из точки зрения, что качество персонала – его квалификация, добросовестность/недобросовестность, честность/вороватость, лояльность/нелояльность к организации – зависит прежде всего от руководства организации и проводимой им политики в отношении персонала, количество причин можно свести к двум: руководство организации и прочее.
В своём развитии тлеющий кризис проходит ряд стадий:
– кризис стратегии (стратегический кризис) – несоответствие стратегии организации объявленным миссии и цели;
– кризис структуры (структурный кризис) – несоответствие структуры организации её стратегии;
– кризис денежных потоков (денежный кризис) – несбалансированность денежных потоков, проявляющаяся в потере устойчивой прибыльности, в возникновении финансовой неустойчивости;
– кризис ликвидности – нехватка у организации ликвидных активов для выполнения краткосрочных обязательств;
– неплатёжеспособность – временная неспособность организации выполнять свои финансовые обязательства;
– несостоятельность (финансовый эквивалент банкротства) – неспособность организации полностью и в срок исполнять свои финансовые обязательства, в том числе и по обязательным платежам.
Кризис стратегии характеризуется неэффективностью выбранной менеджерами стратегии функционирования организации или отсутствием стратегии вообще. Причинами стратегического кризиса являются неверные управленческие решения в основной деятельности, в выборе клиентов, в определении ключевых факторов успеха.
За кризисом стратегии следует структурный кризис, который выражается в неадекватности структуры организации параметрам внешней экономической среды и является следствием принятия неверных стратегических решений.
Нерешённость проблемы структурного кризиса приводит к денежному кризису (кризису рентабельности), при котором стратегические и структурные просчеты организации способствуют тому, что она перестаёт приносить прибыль. На этой стадии руководство организации обычно пытается реализовать программу краткосрочных действий с целью решения или сокрытия её проблем. Признаками таких действий являются изменения в учётной политике, переоценка основных фондов, реализация избыточных активов, а также отказ от исполнения сделок по возвратному (операционному) лизингу.
Если все вышеприведённые меры оказываются безуспешными, возникает кризис ликвидности. Краткосрочные действия управления организацией не решают фундаментальных проблем убыточного бизнеса и приводят к недостатку денежных средств. В большинстве случаев необходимость в антикризисном управлении организацией осознаётся на этой стадии. При этом фактор времени становится одним из решающих.
Если в ходе развития кризиса ликвидности в организации не принималось никаких антикризисных мер или эти меры не принесли положительного результата, возникает следующая стадия тлеющего кризиса – неплатёжеспособность. На этой стадии организация «еле жива» и только реализация некоторых чрезвычайных мер финансового оздоровления и стабилизации или спешная продажа бизнеса может спасти организацию от краха.
Последняя стадия кризиса – несостоятельность, когда неплатёжеспособность приобретает постоянный и необратимый характер. На этой стадии организация объявляется банкротом и к ней применяются принудительные процедуры ликвидации в соответствии с законодательством о банкротстве [25].
2.2. Факторы возникновения кризисов в организации
Факторы возникновения кризисов в организации могут быть разными. Фактор кризиса – событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса.
Факторы не являются непосредственными причинами возникновения кризиса на той или иной стадии жизненного цикла организации и тем более ее банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического и хозяйственного состояния организации.
Факторы возникновения кризисов в организации можно разделить на две основные группы:
1. Внешние или экзогенные (не зависящие от деятельности организации);
2. Внутренние или эндогенные (зависящие от деятельности организации).
Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это не может не отражаться на состоянии отдельной организации. Но на каждой это отражается по-разному. Всё зависит от характера организации и области её деятельности (государственная, частная, крупная, малая, коммерческая, производственная и пр.), а также от её внутреннего состояния (экономический потенциал, профессионализм управления, персонал, социальная атмосфера и др.). Организация может успешно противодействовать внешним кризисным явлениям или, наоборот, реагировать на них в сторону усиления отрицательных последствий в собственном состоянии.
К внешним факторам относятся:
– международные: цикличность экономического развития, заключение международных соглашений, создание свободных экономических зон, тарифные соглашения, лицензионная торговля, финансовая состоятельность зарубежных партнёров, стратегические зоны хозяйствования;
– национальные: земельная политика, отношение государства к предпринимательству, налоговая политика, антимонопольные меры, защита конкуренции, уровень доходов населения, покупательная способность (уровень цен, возможность получения кредита);
– рыночные: привычки и традиции потребления, новизна технологий, конкурентоспособность продукции, уровень издержек производства, качество продукции, уровень маркетинга.
Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самой организации, также могут быть причиной кризиса, они усиливают действие внешних. Внутренние факторы:
– конкурентоспособность: имидж, квалификация персонала, доля рынка и стадия жизненного цикла продукции, отрасль деятельности, товарная политика, ценовая политика, политика сбыта, стратегические цели;
– ресурсы и их использование: длительность производственного цикла, оборачиваемость средств, структура баланса, платёжеспособность, ликвидность, структура имущества, инвестиционная привлекательность, уровень прибыли и рентабельность;
– принципы деятельности: форма собственности, структура управления, инновационная деятельность, организация производства, специализация, диверсификация.
Для каждой организации существует свое соотношение внешних и внутренних факторов кризиса. В условиях кризиса происходит дифференциации различных организаций по степени проявления собственного кризиса. Одни мгновенно оказываются на грани разрушения и исчезновения, другие долгое время сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят возможности использовать положение во благо себе, «ловить рыбку в мутной воде», процветать, может быть временно, в сумятице общих кризисных явлений. Это объясняется многими причинами. Среди них есть и такие: антикризисный потенциал, профессиональное управление, стечение обстоятельств, повышенная экономическая активность и удачный риск. Всё это внутренние факторы, которые противостоят внешним и используются для их нейтрализации.
Возможно и такое положение, при котором организация входит в глубокий кризис даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке. Причиной такой ситуации, в основном, являются управленческие факторы.
На основе проведенных социологических исследований ряда российских промышленных предприятий составлена таблица 2.1, в которой представлены структура внешних и внутренних факторов кризисных явлений и их значимость в современных условиях.
Таблица 2.1 – Внутренние и внешние факторы кризисных ситуаций [28]
Выделяют также факторы возникновения кризисов, не зависящие ни от внешних причин, ни от уровня профессионализма управленческого персонала, присущие любым организациям независимо от их размеров и сферы деятельности. О возможном приближении кризиса можно судить по следующим трём основным критериям:
– время жизни организации на рынке (кризис возраста);
– объём продаж (кризис продаж);
– количество сотрудников (кризис персонала).
Так, например, первый этап жизненного цикла строительной организации – этап становления – длится 3—4 года. Данные зарубежной статистики свидетельствуют о том, что на 3-й год своего развития выходит около 20% организаций, остальные 80% не справляются с трудностями, возникшими в основном из-за финансовой неустойчивости или трудностей финансового управления, и терпят банкротство. Ещё через 6—8 лет остаётся 20% от выживших ранее организаций. Таким образом, к 9-10-му году развития выходят только 4—5% от первоначального количества организаций.
Второй параметр – это увеличение объёма продаж. Специалисты отмечают, что российские организации сталкиваются с кризисной ситуацией всякий раз при двукратном увеличении объёмов продаж, начиная с 3 млн. руб. Причем такая закономерность не зависит ни от масштабов организации, ни от области ее деятельности. Такие трудности могут быть вызваны процессами укрупнения бизнеса: покупкой нового оборудования, возникновением новых бизнес-процессов и др.
Третьим параметром, свидетельствующим о том, что организация находится на пороге нового этапа развития и находится под угрозой кризиса, является количество сотрудников организации. Пороги составляют: 7; 30; 250; 500; 1000 человек. В таких случаях требуется пересмотр организационной структуры управления.
Три вышеперечисленных критерия свидетельствуют о том, что организация находится на пороге нового этапа развития. В разных организациях эти процессы имеют свои особенности, но главное, общее для всех организаций то, что в момент перехода от одной критической точки к другой возникает чёткая необходимость дополнить структуру управления новыми элементами. Иначе кризис может быть вообще не пройден, или организация понесёт огромные финансовые и временные потери [3].
Одним из наиболее важных инструментов отслеживания и учёта влияния различных факторов является постоянно проводимый мониторинг (исследование). В процессе мониторинга накапливается информация, которой субъект управления обменивается с внешней средой, что позволяет своевременно определять потенциальные кризисные явления и ситуации.
2.3. Причины и симптомы кризиса в организации
Причина кризиса – источник возникновения кризиса, событие или явление, вследствие которого появляются факторы кризиса. Симптомы – проявление кризисных явлений. Симптомы проявляются в отрицательных устойчивых тенденциях изменения показателей, отражающих функционирование и развитие организации (фондоотдача, производительность, эффективность, энерговооруженность, текучесть персонала, дисциплина, удовлетворённость трудом, конфликтность и др.). Симптомом кризиса является как состояние показателя, так и тенденции его изменения. При этом состояние показателей может оцениваться и относительно установленной нормативной величины (допуски изменений), и относительно друг друга.
Симптомом кризисного развития может быть либо несоответствие показателей закономерным соотношениям, либо временные параметры, например, темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. Если этого не происходит, увеличивается опасность кризиса.
Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Причины нередко кроются глубже внешнего проявления кризисных признаков. Симптом – это первоначальное, внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.
Причины кризиса делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.
Исследования, проведённые в организациях, находящихся в кризисной ситуации, выявили комплекс причин, из-за которых организация попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:
– внешние причины, которые не зависят от организации или на которые она может повлиять в незначительной степени;
– внутренние причины, появившиеся в результате деятельности самой организации.
Внешние причины связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития и развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, внутренние – с низким профессионализмом управленческого персонала организации, просчётами в экономической стратегии, ошибками в принятии экономических решений, рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами (деловые и социально-психологические конфликты), недостатками в организации производства, инновационной и инвестиционной политикой и др.
К причинам кризиса отечественных организаций можно отнести следующие (таблица 2.2).
Таблица 2.2 – Основные причины кризиса отечественных организаций [28]
На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.
2.4. Тенденции циклического развития организации и вероятность возникновения кризиса
В развитии социально-экономической системы (организации) существует множество циклов. Они переплетаются, накладываются или расходятся различными своими фазами. Поэтому и составляет определённые трудности исследование процессов функционирования социально-экономических систем и тенденций их развития.
В настоящее время в литературе существуют различные подходы к выделению циклов развития социально-экономических систем. Один из наиболее рациональных заключается в выделении пятиэтапного цикла развития (рис. 2.1). Каждому из этапов соответствуют определённые особенности состояния социально-экономической системы. Эти особенности характеризуют и тип организации фирмы.
Рис. 2.1 Жизненный цикл фирмы и критические точки её развития [4]
Первый этап – область зарождения и накопления капитала. Организация, переживающая этот этап, называется эксплерентной.
Эксплеренты – организации, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. По швейцарскому специалисту Х. Фризевинкелю, они называются «первые ласточки». Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Эксплеренту не хватает финансовых и материально-технических ресурсов, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии. Эксплеренты – это организации-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса. В связи с дефицитом ресурсов «первые ласточки» нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента. При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности (как у патиентов). Превращение малой инновационной организации в подразделение виолента позволяет ей осуществлять инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной фирмы.
На первом этапе существует высокая вероятность развития кризисов (точка А на рис. 2.1) вследствие таких причин, как:
– ограниченность ресурсов;
– большая зависимость от рыночной конъюнктуры;
– слабые кредитные возможности;
– перегрузки людей-энтузиастов;
– относительно худшие условия труда, социальные условия и более низкая заработная плата, чем в сформировавшихся фирмах;
– чрезмерный фанатизм лидера и его неумение идти на компромиссы.
Второй этап – область динамичного развития. Сменяет предыдущий этап, если организация находит свою рыночную нишу и укрепляется на рынке. Организация на этом этапе именуется патиентной.
Патиенты – организации, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, средние или малые организации. По Х. Фризевинкелю, патиенты носят название «хитрые лисы», которое точно характеризует их приспособительную инновационную политику. организация-патиент использует стратегию дифференциации – создание продукта со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной организацией, конкуренция в занимаемом ею сегменте невысока, а это создаёт дополнительные преимущества. Для организации-патиента характерно сосредоточение внимания на узком рыночном сегменте. Развитие организации происходит до границ сегмента. Далее перед патиентом открываются две возможности: либо осуществить диверсификацию, т.е. освоить новый вид деятельности и превратиться в виолента, либо постепенно уменьшать масштабы деятельности и затем уйти с рынка. Из-за узкой специализации своей деятельности патиент сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой стороной «хитрой лисы». Другая проблема малой или средней организации-патиента заключается в опасности её поглощения виолентом.
На втором этапе вероятность кризисов значительно снижается, хотя и существует их опасность по следующим причинам (точка B на рис. 2.1):
– недостаточная техническая оснащенность производства и нехватка производственных мощностей для обеспечения темпов роста производства;
– появление разногласий в коллективе по поводу управления, участия в прибылях и т.п.;
– ограниченность в трудовых ресурсах, отвечающих условиям динамичного развития.
Третий этап – область стабильности организации. Фирма на этом этапе именуется виолентной.
Виоленты – крупные организации с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от этапа развития).
Этапы развития виолента характеризует классификация Х. Фризевинкеля. На начальном этапе виолент является «гордым львом». Организация активно развивается в выбранном перспективном направлении. Однако высокая динамика развития «гордого льва» сопровождается неустойчивостью положения организации в молодой, развивающейся отрасли. С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилизируется, «гордый лев» переходит в стадию «могучего слона». «Могучий слон» – организация, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют «могучему слону» осуществлять инвестирование перспективных направлений. Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведений в различных отраслях экономики. Последняя стадия в эволюции виолентов – «неповоротливый бегемот». Виолент превращается в «неповоротливого бегемота» из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Широко диверсифицированной компанией трудно управлять, появляются убыточные бизнесы, организация теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринять шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению диверсифицированного портфеля.
В третьем периоде возникают значительные возможности зарождения и развития кризисов из-за следующих причин (точка C на рис. 2.1):
– большая численность управленческого персонала, сложность структуры системы управления;
– значительные разногласия в коллективе вплоть до формирования оппозиции;
– консерватизм в нововведениях;
– малая гибкость организационной структуры.
Насыщение национального рынка побуждает организацию-виолента выходить на зарубежные рынки. Организация – интернациональный виолент имеет те же особенности, что и организация-виолент, однако её становление сопровождается следующими специфическими факторами:
– образованием филиалов за рубежом;
– возможностью получения сверхприбылей.
Причины кризисов организации—интернационального виолента в основном те же, однако возникают и дополнительные факторы риска (точка D на рис. 1) из-за таких явлений, как:
– очень сложная организационная структура, склонная к распаду на самостоятельные организации;
– политические и валютные риски в зарубежных странах (валютный риск – это возможность потерь при конвертировании и репатриации прибыли; политический риск – фактор валютного риска, т.к. национальные правительства могут ограничить возможности конвертирования и репатриации прибыли);
– незнание специфики зарубежных рынков.
Четвертый этап – область спада и возникновения циклического кризиса. На этом этапе организация именуется коммутантной.
Коммутанты – организации, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна для многих мелких организаций. В соответствии с классификацией Фризевинкеля, коммутанты называются «серыми мышами». Роль «серых мышей» в инновационном процессе заключается в содействии диффузии инноваций. Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставлением услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов.
Особенности организации-коммутанта:
– высокая техническая оснащенность;
– значительные затраты на рекламу как попытка удержать своего покупателя;
– нетребовательность кадров;
Конец ознакомительного фрагмента.