Шестая глава. Технологии конструирования вопросов
А теперь мы переходим к, пожалуй, самому важному, основному, по моему мнению, этапу цикла продаж – ориентации в клиенте. Самое главное – понять клиента, его потребности, желания. Также нам помогает в продаже осознание типа клиента, то есть его характерных форм поведения, которые мы можем предугадать. Как только мы понимаем, что будет делать человек в следующий момент, мы получаем фору, огромное преимущество, сравнимое с тем преимуществом, которым обладают птицы по отношению к человеку, если речь идет о способности летать (я понятно изъясняюсь?). Так же важно не только понимать потребность клиента и актуализировать ее, но иметь способности и возможности формировать потребность. Здесь мы сталкиваемся с извечным спором физиков и лириков: первые говорят, что продавать нужно то, что есть у компании, что хочет генеральный директор, вторые считают, что продавать нужно исключительно то, в чем нуждается клиент. Но! При входе в супермаркет проводилось маркетинговое исследование путем опроса клиентов на предмет того, что они намереваются приобрести. После этого проводился опрос тех же людей при выходе из магазина. 80 % покупок были не запланированы, то есть потребители не собирались покупать эти вещи, но выходили с ними из супермаркета, удовлетворенные покупкой!!! Как объяснить данный феномен, если не прибегать к термину «формирование потребности»? Да, да, да, мы, как продавцы, не только распознаем потребности, которые имеет клиент, но и формируем новые потребности. Извечный спор физиков и лириков, который ничем не окончится, пока они не пожмут друг другу руку. И распознавание имеющихся, и формирование новых потребностей происходит на этапе ориентации в клиенте. Распознаваемые потребности – это атомы. Чтобы сформировать потребность, надо понять что-то еще, разложить клиента на более мелкие составляющие, чем потребности, подвергнуть его анализу на уровне электронов, протонов и нейтронов, а может быть, даже на уровне нейтрино. Выходит, что формирование требует от нас еще большего искусства, чем просто понимание.
Как же мы можем ориентироваться в клиенте, за счет каких средств? Я знаю несколько: технологии конструирования вопросов, активное слушание, понимание типа клиента.
Пред тем как читать дальше, я попрошу вас ответить на один вопрос. Только обязательно ответьте на него письменно (если вас не затруднит).
Вопрос.
По оценкам международных экспертов вероятность возникновения ядерной войны составляет 75 %. Это связано с рядом факторов: высокой мировой напряженностью, попытками третьих стран создать и использовать ядерное оружие, большой вероятностью компьютерной ошибки, наличием неконтролируемых третьих факторов.
Как вам кажется, ниже или выше данная вероятность?
Какова ваша личная оценка вероятности возникновения ядерной войны?
Ответили? Ну и какой результат?
Наверное, 60 %, может, 30 %, кто-то проявил индивидуальность, написал 5 %, но это скорее исключение, чем правило. «Что же на самом деле?» – спросите вы меня. На самом деле не в этом дело.
Я попрошу вас сделать следующее – задайте кому-нибудь из знакомых тот же самый вопрос, но в такой форме:
Вопрос.
По оценкам международных экспертов вероятность возникновения ядерной войны составляет 0,01 %. Это связано с рядом факторов: низкой мировой напряженностью, пресечением попыток третьих стран создать и использовать ядерное оружие, низкой вероятностью компьютерной ошибки, контролем над третьими факторами.
Как вам кажется, ниже или выше данная вероятность?
Какова ваша личная оценка вероятности возникновения ядерной войны?
Знаете, какой результат вы получите? В лучшем случае – 1 %, а так – десятые или сотые процента.
Так в чем же дело? Я задаю вам один и тот же вопрос: «Какова ваша личная оценка вероятности возникновения ядерной войны?» А ответы отличаются на порядок. Не кажется ли вам это как минимум странным? Ведь спрашивается личная оценка, личная. Но та информация, которая сообщается до вопроса, настолько определяет ответ на вопрос, что это просто похоже на какое-то программирование. На самом деле, так оно и есть. Это реальное программирование. Данный феномен носит название привязки или подгонки. Информация как бы привязывается к вопросу, и ответ подгоняется под то, что хочет услышать вопрошающий.
(Если вам это не кажется интересным, я заявляю вам открыто и прямо: вы зануда, закрывайте книгу, идите делать что-нибудь другое, продавать вам вредно, вы самый скучный человек, с которым мне приходилось общаться.)
Итак. Да. Да. Да. Вопросы и их конструирование – великое искусство, при правильной их постановке вы гарантируете себе 90 % продажи. Учитесь тонкостям вопросов, освойте филигранную технику «вопрошания», и удача будет на вашей стороне.
Мы начинаем говорить о том, как задавать вопросы. Давайте посмотрим, какие вопросы вообще бывают и чему они служат. Классическим является деление вопросов на открытые и закрытые. Классическим и чрезвычайно полезным. Полезным и продуктивным.
Открытые вопросы – это такие вопросы, на которые невозможно ответить «да» или «нет». Они начинаются с вопросительных слов. Почему? Зачем? Как? Когда? В какой степени? Какой? И так далее. Открытые вопросы открыты для ответа, требуют расширенного ответа, если только у вас не полная конфронтация с вашим клиентом. Ведь можно довести отношения до такой степени, что даже на открытый вопрос типа «Скажите, как вы относитесь к обучению персонала?» или «Какие характеристики вам кажутся наиболее значимыми?» вы получите ответ «НЕТ».
Закрытые вопросы – это вопросы, на которые человек может ответить либо «да», либо «нет». Вам нравится? Вы придете? Вы купите? Согласны? Это вас интересует? Закрытые вопросы всегда стимулируют человека, которому они задаются, принимать решения. Закрытые вопросы – это всегда вопросы на принятие решения. Неважно, о чем решение, самое главное – запомните: когда вы задаете закрытый вопрос клиенту, вы заставляете, да, да, да, заставляете его принимать решение. Будьте осторожны в закрытых вопросах.
Условно закрытые вопросы можно разделить на два типа:
1. «Скажи мне “нет”».
2. «Скажи мне “да”».
В начале контакта с клиентом вы задаете вопрос: «Вас хотите приобрести у нас принтер»? «НЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕТ», – говорит клиент, и правильно делает. Потому что вы вынуждаете его принимать решение еще тогда, когда он даже понятия не имеет о том, что вы ему предлагаете, у него нет никакого доверия к вам, нет контакта и вдруг такой вопрос. А что ему еще сказать? Я не знаю. Я в утрированном виде привожу пример вопроса «Скажи мне “нет”».
С другой стороны существуют вопросы, на которые невозможно ответить «нет».
«Вадим, ведь многие люди заинтересованы в получении дополнительной прибыли?» Ну что тут можно ответить? Надо просто постараться испортить отношения, чтобы после такого вопроса клиент сказал: «Нет, зачем мне прибыль, я люблю, когда у меня поменьше денег, и вообще я собираюсь раздать все нищим и присоединиться к их сонмищу». Вопросы «Скажи мне “да”» делятся в свою очередь на два вида – общие и ситуативные. Их различие состоит в том, что если первый вид вопросов подходит к любому, практически к любому клиенту, то второй строится на основании вашего разговора с клиентом.
Общие вопросы типа «Скажи мне “да”». Приведу несколько примеров.
Вы заинтересованы в увеличении дохода?
Вас интересует улучшение качества?
Что еще важно для клиента? Оперативность, снижение издержек, экономия времени. То, на чем базируется любой бизнес.
Ситуативные вопросы рождаются, исходя из самого клиента. Допустим, я веду переговоры с клиентом о приобретении страховки. Клиент крайне холоден, но все-таки разговаривает. Я рассказываю ему о типах страховок, которые есть в нашей компании. В какой-то момент разговора клиент говорит мне…
К: До пенсии еще дожить надо! То, что происходит сейчас, для меня более важно.
П: Да, разумеется, посмотрите на этот вид страхования. Мы стремимся учитывать индивидуальное положение каждого клиента. Вы достаточно полно и откровенно рассказали мне, чего вы ожидаете он страховки. Для вас же важно то, что происходит сейчас?
К: Да.
Клиент сказал: «Что происходит сейчас, для меня более важно».
Я слышал это. Значит, через несколько минут – не сразу, как попугай, а через несколько фраз – я имею полное право спросить у него «Для вас важно, что происходит сейчас?» и получить ответ «Да».
Как раз этого я и добиваюсь. Что толку, если я как продавец буду говорить «да», от моих «да» денег в кармане не прибавится, я могу стоять часами перед зеркалом и произносить это слово, но никто не закажет. А вот если клиент говорит «ДА», то значит, он на шаг, маленький, но шаг, ближе к покупке.
Зачем вообще задавать вопросы типа «Скажи мне “да”»? Есть знаменитая западная и, тем не менее, верная формула: много маленьких «да» приводит к большому «ДА». Это так. Напомню вам. В одно время психофизиологами проводились исследования, в которых они задались целью понять, насколько по-разному чувствует себя человек, когда он говорит «да» и когда он говорит «нет». Результаты превзошли всякие ожидания. У человека разное давление, частота пульса, кожно-гальваническая реакция в случае проговаривания «да» и «нет». Представляете, человек на уровне тела, собственной физиологии, по-разному переживает собственные «да» и «нет». Этот факт для нас может значить то, что, побуждая клиента произносить «да» в ответ на незначительный вопрос, мы тем самым подготавливаем его, я бы сказал, «приготавливаем» (подобно тому, как на маленьком огне повар варит гречневую кашу – если вы варите ее на большом огне, знайте, это неправильно, попробуйте изменить стратегию) к согласию на приобретение.
Есть еще отдельный тип вопросов – альтернативный вопрос.
Вам удобнее встретиться завтра или послезавтра?
Вы будете использовать оборудование в офисе или на производстве?
Вы заинтересованы в имиджевой рекламе или рекламе конкретного реализуемого вами продукта?
В каждом случае первая часть вопроса содержит предположение, что клиент что-то хочет: встретиться, использовать, реализовать свой интерес, а вторая часть вопроса предлагает выбрать ему из двух вариантов. Этот вопрос иногда называют еще «выбор без выбора». Кажущийся выбор во второй части, но отсутствие выбора в первой части. Несмотря на простоту, эти вопросы работают, практически, как часы, то есть вы можете добиваться поставленных целей, используя их.
Знаете, позволю себе маленькое отступление. Еще в старые времена существовали специальные люди – клакеры, работа которых заключалась в том, чтобы хлопать на спектаклях и тем самым вовлекать остальную публику. Те, кто посещал театр, прекрасно знали этих людей. Они обычно сидели на одних и тех же местах, они были узнаваемы, и многие понимали, для чего они здесь находятся. И тем не менее, одобрение публики по окончании спектакля было прямо пропорционально количеству хлопков специальных людей. Несмотря на то что мы знаем, что нами манипулируют, манипуляция продолжает действовать. Удивительно, но факт.
Также и в случае с альтернативными вопросами: все знают, что это уловка, но эта уловка работает, да еще как! Я знаю технологии жестких продаж, в которых все холодные звонки, нацеленные на встречу с клиентом, построены только на принципе альтернативных вопросов.
Допустим, вы спокойно себе сидите и не знаете еще, что в следующий момент вам позвонит представитель компании «Непотопляемый “Титаник”» со следующими словами.
П: Здравствуйте, меня зовут Игорь Разумовский, я представитель компании «Непотопляемый “Титаник”». Я предлагаю вам встретиться, чтобы я смог изложить вам деловое предложение. Когда вам удобнее, в среду или четверг?
К: Постойте, кто вы такой?
П: Я Игорь Разумовский, представитель компании «Непотопляемый “Титаник”», я хотел бы обсудить с вами деловое предложение, я так понимаю, в среду вам неудобно, может, тогда в четверг или пятницу?
К: Что вы хотите?
П: Я хочу обсудить с вами деловое предложение, может, тогда в пятницу, когда вам удобнее – в первой или во второй половине дня?..
Жестко! Не правда ли? А ведь работает, да еще как! Не подумайте, что я призываю вас действовать такими способами. Я привожу пример, чтобы проиллюстрировать силу воздействия альтернативного вопроса.
Когда задаются альтернативные вопросы?
Когда вы хотите, чтобы клиент принял решение, но желаете сделать это помягче, или если вы немного сомневаетесь, согласится ли клиент на такое предложение, тогда стоит задавать именно такой вопрос.
Кстати, как вы считаете, что выберет человек, если в его картине мира оба варианта, предложенные в альтернативном вопросе, примерно равны? Вы будете продолжать читать эту книгу пятнадцать или двадцать минут? Что вы выбираете, если допустить, что вы не ограничены временем? Наверное, двадцать, в большинстве случаев.
В США проводили специальный эксперимент. Опрос по поводу мер, связанных с разрешением абортов. Одной половине испытуемых предлагали ответить на следующий вопрос: «Существующие меры, связанные с абортами, необходимо: облегчить, оставить такими как есть, ужесточить?». Приблизительно 46 % отвечали, что меры необходимо ужесточить. Остальные 54 % распределялись между двумя другими вариантами. Большинство высказывалось за ужесточение.
Другой половине испытуемых предлагали ответить на следующий вопрос: «Существующие меры, связанные с абортами, необходимо: ужесточить, облегчить, оставить такими как есть?». Приблизительно 46 % отвечали, что меры необходимо оставить такими как есть. Остальные 54 % распределялись между двумя другими вариантами. Большинство высказывалось за сохранение имеющихся мер.
Впечатляет, не правда ли? Не знаю, как вас, а меня впечатляет. Форма вопроса определяет ответ на вопрос. Получается следующая закономерность: когда клиент отвечает на вопрос не так, как хочется вам, это не он так отвечает, это вы так спросили.
Только путем филигранных техник и долгих тренировок мы можем достичь результатов, удовлетворяющих нашим ожиданиям.
Если мы говорим о вопросах, нелишним будет упомянуть такое понятие, как «псевдомнение». Каждый человек, в том числе и клиент (если мы допускаем, что он – тоже человек), имеет определенные мнения касательно многих вещей и явлений. Но… Есть события и факты, относительно которых человек никогда серьезно не задумывался и фактически не составлял определенного мнения.
Вспомните вопрос о вероятности возникновения ядерной войны. Вряд ли вы, находясь в здравом уме и трезвом рассудке, серьезно пытались рассчитать вероятность возникновения ядерной войны. А тут необходимо ответить, причем назвать, вернее, написать, какое-то определенное число. Что в данном случае я делаю? Я побуждаю вас быстро сформировать отношение и мнение, которого раньше не было, а мнение должно быть достаточно четким. И чем отвечаете вы? Без наличия необходимой информации, исчерпывающих данных – даете ответ, какое-то мнение, которое по сути – псевдомнение. Вас буквально заставили сформировать мнение. Это очень опасный феномен, так как таким образом людей побуждают принимать решения раньше времени.
Вы разговариваете с клиентом, совсем недолго, совсем немного, и тут вы спрашиваете, нравится ли ему та услуга, которую вы презентуете? Что вы делаете? Вы формируете у клиента псевдомнение. У него еще не хватает данных, чтобы выразить свое отношение в терминах «нравится – не нравится». Но у него нет выбора. Вопрос уже задан, и, следовательно, голова клиента автоматически начинает искать ответ – и вот, мнение готово: «Не нравится». На самом деле клиент сам по совести не может сказать точно, но его слишком рано спросили. Будьте осторожны в вопросах. С одной стороны, псевдомнение – сильнейшее оружие в руках опытного манипулятора, с другой стороны, не вовремя сформированное псевдомнение – гарант полного провала на переговорах. Отложите книгу на пару минут и вспомните те ситуации, в которых именно раннее псевдомнение клиента стало камнем преткновения в дальнейших переговорах.
Вернемся к альтернативным вопросам.
Альтернативные вопросы также могут быть расширенными, то есть количество вариантов, которые предлагаете вы в вопросе, может быть больше, чем два.
Как вы проведете время в ближайшие выходные: пойдете в кино, останетесь дома, поедете на природу или навестить родителей, а может, сходите к теще (к свекрови)?
Когда вы предлагаете клиенту делать выбор из имеющихся вариантов, вы ограничиваете его выбор теми вариантами, которые удобны для вас. Это механизм действия альтернативного вопроса. Обратной стороной медали является то, что вы можете спровоцировать клиента задуматься о том, чему ранее он не придавал особого значения, или о том, что для человека является настолько очевидным, что даже не осознаётся им. Приведу пример.
Проводили очередной эксперимент, опять же в США.
Маленькое отвлечение. У меня часто спрашивают, почему я привожу так много примеров из западной жизни. Я отвечу, но отвечу неполно, так как ответ на этот вопрос многогранен. Я привожу примеры из западной практики, потому что эти примеры являются общим достоянием, в отличие от наших исследований, которые либо вообще не были проведены по причине отсутствия финансирования (по какой же еще), либо были проведены, да не были обобщены, либо были обобщены, да не были опубликованы.
Проводили следующий опрос в США: у достаточно большого количества людей в письменном виде просили отметить 10 величайших достижений двадцатого столетия. Опрос проводился двумя способами. Первой группе опрашиваемых предлагали самим придумать достижения. Второй – предлагали варианты и просили выбрать из них. Результаты поразительны!
Те участники опроса, для которых список достижений был открытым, на первом месте в большинстве случаев указывали атомную энергию и путешествие человека в космос. Большинство из тех, кому был предложен заготовленный список, указали, что величайшим достижением ХХ века является создание компьютера. Самое удивительное состоит в том, что участники открытого опроса в большинстве своем вообще не упомянули компьютер. По-видимому, информационные технологии настолько прочно вошли в нашу жизнь, что перестали осознаваться нами как достижения. О чем нам говорят результаты данного эксперимента, на какие размышления наводят? Я бы сделал следующие выводы.
Если вы хотите услышать субъективно важные для клиента вещи, задавайте открытые вопросы.
Если вы хотите натолкнуть клиента на определенную мысль, задавайте альтернативные вопросы.
Иногда альтернативный вопрос является не ограничением выбора клиента, а расширением выбора клиента. Он актуализирует те мотивы, которые до сих пор клиент не отслеживал.
Возвращаясь к псевдомнениям, я хотел бы посоветовать вам следующее. Когда вам необходимо узнать определенное отношение к чему-либо у клиента, и вы не хотите сформировать его псевдомнение, предлагайте ему выбор из нескольких вариантов, одним из которых является вариант «не знаю», «еще не определился». Когда вы позволяете говорить человеку так, особенно на первых фазах контакта, ситуация остается под вашим контролем, и у клиента остается возможность нейтрального суждения о вашей услуге – «пока не знаю», которое со временем превратится в позитивное.
Двигаясь дальше, я предлагаю универсальную, да, да, универсальную схему постановки вопросов, освоив которую, вы получите значительное преимущество как человек, занимающийся постоянными коммуникациями. Эту матрицу вопросов можно применять не только для заключения сделки, но и с любой целью, которая предполагает получение от клиента чего-либо: согласия на продолжение взаимодействия, дополнительной информации и пр.
11 вопросов, которые приводят к сделке
Я продавец информационных технологий: информационная безопасность, ERP-системы (Enterprise Resource Planning System – планирование ресурсов предприятия), CRM (Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами). Мне удалось по телефону заинтересовать клиента встретиться со мной, чтобы я смог познакомить его с теми возможностями, которые дает наша система. Я вошел в кабинет клиента и…
П: Здравствуйте, Виктор, меня зовут Иннокентий Решаев, мы с вами договаривались на 15:00.
К: Да-да, помню, добрый день, присаживайтесь.
П: Удобно вы располагаетесь, склад и офис в одном месте, это позволяет более оперативно решать возникающие задачи, кстати, подъезд для клиентов хороший.
К: Да, перед тем как строить завод, наша компания долго выбирала место.
Какой вопрос лучше задавать клиенту сначала? Вопрос на «раскрытие», который не подразумевает принятия решения. Каждый из нас (за исключением меньшинства, которое не в счет] любит, а иногда просто обожает высказать свое мнение по какому-либо вопросу. Иногда смотришь на определенных людей и думаешь, дай им волю, они бы всю жизнь провели, только рассказывая другим, что они думают по тому или иному поводу. Разумеется, клиент тоже любит выражать свое мнение. Выражение своего отношения ни к чему не обязывает – это раз, и не раскрывает никакой информации – это два. Рассказ о своем мнении не так напрягает человека, как, например, рассказ о каких-то конкретных фактах. В высказывании своего мнения есть что-то очень безопасное, тем более что мнение всегда до известных пределов можно изменить.
Можно сделать вывод, что беседу с клиентом стоит начинать с вопроса, который способствует выражению его личного мнения по какому-либо поводу.
1. Вопрос-мнение
П: Виктор, скажите, как вы относитесь к современным системам автоматизации производства?
К: Хорошо отношусь, но я финансист, как ваш вопрос относится ко мне?
П: Как вы думаете, какой способ финансового планирования является наиболее эффективным?
К: У нас огромное производство, нам необходимо учитывать массу факторов. Я лично пользуюсь таблицами Excel.
В вопросах-мнениях необходимо действительно спрашивать о мнении клиента и не путать это с чем-либо другим. Однажды один торговый представитель начал свой разговор с вопроса: «Как вы относитесь к использованию нашего продукта в вашей компании?» Это – не вопрос-мнение, это вопрос, стимулирующий принятие решения. Начинать разговор с таких фраз – очень непрофессионально. Фактически мы спрашиваем клиента, не успев познакомиться: «Ну что, берете?» – и, разумеется, получаем ответ «Нет».
«Не будьте формалистами!» – призываю я вас и себя самого.
Ну что ж. Клиент выразил определенное мнение, он раскрылся, немного разговорился. Вы смогли узнать часть его ожиданий и предпочтений. А это очень важно! Теперь можно спросить и о фактическом положении дел. Вопросы о фактах, которые следуют после вопроса о мнении, достаточно органично вплетаются в канву беседы и не вызывают у клиента отрицательной, протестной реакции по типу «А вам-то что до этого?!».
Самое время спросить нашего собеседника о том, что у него есть.
2. Вопрос о фактах
П: Excel – хорошая программа, Microsoft, конечно, сильно ее продвинули и создали определенную позицию на рынке. Кстати, сколько независимых переменных вам приходится анализировать в процессе финансового планирования?
К: Достаточно много, а что?
Вопросы о фактах – сильное оружие в руках человека, который умеет им пользоваться. А вы можете задавать такие вопросы с пользой для себя? Концентрируясь на тех или иных фактах и упуская из виду другие, можно достаточно долго вести клиента к той мысли, которую вам хочется сказать в самый первый момент: «То, что предлагает наша компания – действительно необходимо вам и стоит того, что стоит».
События, цифры, факты, касающиеся жизни клиента, его бизнеса, имеют сильную энергетику. Будьте осторожны. Факты подобны огню – могут согреть, а могут обжечь. И уж, если вы выставите клиента перед ним самим в невыгодном свете, вернее, в невыгодных фактах – тут либо пан, либо пропал. Я лично предпочитаю первое, а вы?
Общее правило продаж можно сформулировать следующим образом: заставьте клиента самого подойти к мысли о необходимости сотрудничества с вами. (Все приходится сому с детства делать самому, сам еду себе найди, сам в беду не попади…) Не доказывайте ему ничего, пусть он сам докажет себе это. «Просто говорить, сложно делать», – скажете вы. Да, так. Иначе бы не было этой книги и множества других.
Получается весьма эффективно и эффектно, когда следующим вы задаете вопрос, нацеленный на мыслительную деятельность клиента в направлении, нужном для вас. То есть задаем наводящий вопрос.
3. Наводящие вопросы
П: Если я правильно понимаю, финансовый анализ существует для того, чтобы принимать правильные решения, которые могут стоить десятки и сотни тысяч долларов. Наверное, вам необходимо видеть ситуацию в целом?
К: Гм.
П: А вы уверены в том, что таблицы Excel позволяют наиболее эффективно сводить все результаты в той форме, которая предоставит вам наиболее полное осознание ситуации?
К: Ну, есть кое-что, что хотелось бы изменить… но я что-то не очень понимаю…
П: Что если взглянуть на вопрос финансового планирования с точки зрения обеспечения этого планирования эффективными программными средствами?
К: Я думал об этом, но, мне кажется, это слишком дорого?
Наводящим вопросом мы подталкиваем клиента к раздумьям в определенном направлении. Этот вопрос должен навести клиента на мысль, которая является центральной в вашей будущей презентации. Еще раз. Наводящий вопрос должен навести клиента на мысль, которая является центральной в вашей будущей презентации.
Но иногда нам приходится задавать вопросы, которые, как мы понимаем, могут вызвать у клиента ощущение психологического дискомфорта. Ну, к примеру, всем известный вопрос «Когда вы сможете заплатить?» иногда чрезвычайно сложно (а иногда очень просто – но не об этом сейчас речь) задать без того, чтобы не вызвать у клиента разные ненужные как нам, так и ему эмоции.
Таких вопросов, которые субъективно, для вас или для клиента, сложно задавать, не так уж и мало. Если вы сейчас отвлечетесь на несколько секунд, то наверняка вспомните… (разумеется, если вам есть что вспоминать, ха-ха-ха, прожекторперисхилтон… ну, вы меня понимаете, если все время быть серьезным, так впадешь в такое состояние депрессивного реализма, что дай бог из него выбраться, но что-то я отвлекся. Тема нашей книги – активные продажи).
Существуют обоснованные вопросы. Вопросы, в которых вы, перед тем как их задать, объясняете, почему вы их задаете, то есть обосновываете их. Эх, могучая сила объяснения. Стоит человеку объяснить, зачем вы делаете то или иное, и многое становится гораздо легче и спокойнее. Предоставьте на суд клиента причину вашего вопроса, и… клиент соблаговолит ответить. Теперь он понимает смысл происходящего. Фундаментальная человеческая потребность – понимать смысл происходящего вокруг, или думать, что понимаешь, что в принципе одно и то же. Не бойтесь объяснять причины ваших действий, и вы всегда будете прощены. И поняты. Итак, задаем обоснованный вопрос.
4. Обоснованный вопрос о фактах
К обоснованным вопросам относится выяснение любых подробностей, которые не написаны в пресс-релизе компании клиента.
П: Для того чтобы мне более полно понять вас, скажите, пожалуйста, с какими системами вы знакомились?
К: Я смотрел «2“З”».
Особо отмечу, что в процессе беседы можно менять порядок третьего и четвертого вопросов, то есть задавать сначала обоснованный вопрос, а затем наводящий вопрос. Конкретный порядок следования этих двух вопросов определяется ситуацией и вашими целями.
Вы узнали все необходимое у клиента, предоставили ему возможность выразить свое мнение, определили направление рассмотрения обсуждаемой задачи. Что дальше? Пора вам рассказать о том, что у вас припасено исключительно для клиента, исходя из тех фактов, которые вы обсуждали только что. Но как более правильно начать рассказывать, презентовать? Важная фаза, упускаемая довольно часто многими продавцами – получение согласия клиента на рассказ, презентацию. Почему это так важно? Здесь уместно вспомнить один закон психологии влияния на человека. На наше общение с другими людьми влияют определенные внутренние обязательства, и мы стремимся им следовать, сознательно или неосознанно, чаще второе.
5. Вопрос о презентации [вопрос о согласии слушать]
Когда мы спрашиваем у клиента, согласен ли он на презентацию или рассказ, и получаем положительный ответ, мы больше вовлекаем его в процесс восприятия. Ведь клиент дал согласие не только и не столько вам, сколько себе, и теперь ему просто необходимо соответствовать наложенному на себя обязательству. Если ваш собеседник дает согласие на то, чтобы вы ему что-то рассказали, он будет слушать в два раза внимательнее.
П: Скажите, вам было бы интересно узнать, какие характеристики нашей системы обеспечивают преимущества работы с ней?
К: Ну давайте…
Самое время показать себя как гения презентации, но об этом позже.
(А сейчас только краткий курс презентации: бла – бла – бла.)
Когда вы рассказали достаточно для того, чтобы клиент мог принять определенное решение, наступает время задавать вопрос о согласии. Согласие может быть разным, согласие купить – как максимальная цель, согласие обсудить данный вопрос с генеральным директором – промежуточный результат и так далее. В любом случае задайте вопрос на принятие решения и ждите ответа. Без него не останетесь. Если ваш собеседник говорит «да», осталось уточнить некоторые подробности и переходить к следующему этапу. Но что делать в случае отказа? Бороться, бороться за клиента до последнего приема, использовать весь арсенал имеющихся у вас технологий (да поможет вам Зевс-громовержец и танцующий Шива).
6. Вопрос о согласии
Итак, вопрос о согласии. О согласии с тем, что являлось целью вашей презентации. А что являлось целью вашей презентации? (Ну, это уж вы у себя спросите.) В нашем случае целью презентации было увеличение заинтересованности до такой степени, чтобы у финансиста возникло желание представить менеджера по продажам генеральному директору.
П: Я так полагаю, вы будете обсуждать это с генеральным директором. Могу ли я участвовать в этом обсуждении?
К: Нет, думаю, не стоит.
Если клиент говорит «нет», у него могут быть тысячи причин для такого ответа. И ваша задача – не опускать руки, не принимать «нет» клиента за последнее его слово, но попытаться выяснить причину. Как? Все так же, задавая вопросы. Ваша очередь, товарищ маузер.
7. Вопрос-объяснение
Задайте вопрос-объяснение. К этому времени у вас, я полагаю, уже наладился определенный контакт с клиентом, что позволяет вести беседу далее. Ваш контакт делает ваше взаимодействие шире, чем просто предложение о приобретении. Контакт с клиентом всегда шире продажи. Если это не так, то у вас нет контакта. Итак, спросите у клиента, что ему мешает принять положительное решение.
П: Позвольте спросить, а почему? [Да… а почему? Я могу чем-то помешать? Вам что-то не нравится? А при каких условиях это было бы возможно?]
К: Просто я хочу подумать сам.
Существует много форм вопроса-объяснения. Самый резкий начинается со слова «почему». Предполагаю, вы задаете мне сейчас вопрос: «А разве можно спрашивать у клиента, почему?». Ведь клиент может обидеться, сказать, что это не ваше дело. На это я отвечаю, что если он действительно так реагирует на слово «почему», значит, ваш контакт с ним еще непрочен, и вы слишком рано стали задавать вопрос о согласии. Вернитесь на более ранние стадии цикла продаж и попытайтесь понять, что там было неправильно.
В более легком варианте вы можете спросить, что не устраивает клиента, но тогда вы предполагаете, что его что-то может не устраивать. Более нейтральным является вопрос «А с чем это связано?». Здесь уж клиенту не отвертеться. Узнавайте причины отказа, потому что на основе услышанного вы сделаете массу полезных выводов. Клиент отказывается по субъективным причинам, в связи с третьими факторами, по вполне объективным причинам. Более того, когда клиент обнажает причину своего несогласия, в этот момент он часто демонстрирует свои истинные желания и потребности. Осталось только переделать ваше предложение под него. Заметьте, я говорю переделать предложение, а не продукт. Все в ваших руках.
8. Суммирующий вопрос
После объяснения клиента полезным может оказаться суммирующий вопрос-мнение, когда вы снова подчеркиваете те преимущества, которые в процессе беседы вызвали у клиента положительный резонанс. А после краткого резюме опять спрашиваете его мнение в свободной форме.
П: Вы смогли увидеть [первое преимущество], мы разобрали [второе преимущество], вы обратили внимание на [третье преимущество]… и я рассказал о [последнее преимущество]. Что вы думаете по этому поводу?
К: В принципе, все хорошо, но необходимо время, чтобы обдумать все.
Суммирующий вопрос-мнение концентрирует клиента. Создает положительную установку. Ставит вопрос по-новому. Учитывая ту стадию цикла продажи, на которой вы задаете такой вопрос, можно допустить [и часто так и бывает], что клиент если и сомневается по-настоящему в чем-либо, то скажет об этом именно сейчас.
Но предположим, что, несмотря на все искусство продавца, клиент остается непонятным в плане собственных желаний. Мы чувствуем некоторые сомнения в его голосе, в его поведении и реакциях, но говорить об этом он не намерен. Тогда советую воспользоваться вопросом о предполагаемых причинах.
9. Вопрос о предполагаемых причинах
Такой вопрос задается в том случае, когда ваш собеседник держит свое сомнение при себе, лелеет его и не хочет никому отдавать.
Другими словами, клиент не желает поделиться своими сомнениями. В таком случае мы можем сами предположить причины его колебаний.
Вопрос о предполагаемых причинах задается как в негативной, так и в позитивной форме. Тут уж решайте сами, ориентируясь на степень вашего контакта и состояние клиента.
Негативная форма.
П: Ваши сомнения связаны с … [ваше первое предположение]?
К: С этим все в порядке.
П: Может, вас не устраивает … [следующее предположение]?
К: Здесь тоже хорошо.
Позитивная форма.
П: Вам понравилась …? [Вы говорили, что вас устраивает …?
Как я понимаю, самое главное для вас – …?
Может быть, тогда это связано с …?]
И после очередного вашего предположения клиент наконец-то раскрывается, становится искренним.
К: Просто при такой стоимости продукта мы сможем рассчитываться только частями в течение длительного срока, по-другому нам не позволит бюджет.
Чаще всего сомнения в деньгах, но не всегда, повторяю, не всегда. Некоторым начинающим продавцам кажется, что единственное, чему возражают клиенты, так это стоимости продукта. Это не так. Не хлебом единым жив человек. В главе, посвященной обработке возражений, мы подробно рассмотрим различные причины сомнений клиента, из которых финансовые – лишь одно из многих.
Итак, мы теперь осознаём, что остается неразрешенным для нашего клиента. Здесь, если условия работы позволяют, мы задаем вопрос об уступке.
10. Вопрос об уступке
Уступка на уступку. «Если мы пойдем вам навстречу, вы пойдете нам навстречу?» – вот основной смысл вопроса об уступке.
В психологии влияния существует закон – закон обмена уступками. Если вам кто-то уступает в чем-то, то, как бы вы ни противились, но вам тоже в чем-то захочется уступить ему. Парадокс закона обмена уступками состоит в том, что уступки могут иметь совершенно разный удельный вес. Наша психика не воспринимает различий, в данном случае в весе, ей необходим сам факт обмена. Можно «махнуться не глядя», как в детстве. Умелые переговорщики используют этот закон очень продуктивно, доводя его до совершенства.
Задайте клиенту вопрос об уступке.
П: Если мы сможем пойти на ваши условия, будет ли для вас приемлемым … [свое условие]?
К: Мне надо это обсудить с генеральным директором.
П: Может быть, мне стоит присутствовать при вашей беседе с ним, чтобы более полно отвечать на все технические вопросы?
К: Пожалуй…
Клиент согласился на то, что вызывало у него отрицательную реакцию после вопроса о согласии. Не зря поработали.
11. Вопрос о скрытых причинах
Помните сыщика Коломбо? Телесериал о Коломбо так долго шел по телевидению, что только аскеты и интеллектуалы, презревшие телевидение как явление, не знают, как ведет себя знаменитый сыщик. Он спрашивает подозреваемого о том и о сем, потом прощается и уходит. Подозреваемый расслабляется, защиты, которые он ставил, падают, маска, которую он одевал, растворяется, и тут… Коломбо разворачивается [а ведь он уже уходил] или вовсе возвращается и говорит: «Кстати, …?». Коломбо задает еще один вопрос, в котором подозреваемый чаще всего, не ведая того сам (ведь он не читал эту книгу), раскрывает важную деталь, которую и хотел услышать Коломбо.
В завершение контакта, когда кажется, что все вопросы решены, не лишним бывает задать вопрос о скрытых причинах. Такой вопрос нацелен на выявление препятствий, которые, возможно, вы упустили, и на выявление последних соображений клиента. Задавайте его в разных формах.
П: Мы ничего не забыли обсудить?
К: Я думаю, нет.
П: Когда будет удобно прийти на встречу?
К: Через неделю, в это же время…
Иногда это может звучать приблизительно так:
Что-то еще?
Мы все обсудили?
Конец ознакомительного фрагмента.