1. Цифры и метрики
Вся жизнь – управление рисками, а не исключение рисков.
Я не случайно начал с этого пункта, потому что наша задача управлять бизнесом! А чтобы чем-то управлять, нужно знать несколько исходных пунктов: точку старта (или отсчета), цель (или место назначения), маршрутную карту (контрольные точки показывающие, правильно ли вы следуете маршруту). При этом необходимо постоянно измерять скорость движения, а также четко понимать какой рычаг или педаль за какое действие отвечают, чтобы своевременно корректировать курс. Не мало важно рассчитать время движения до каждой контрольной точки, чтобы понимать правильно ли вы следуете маршруту в любой выбранный момент времени.
Для примера управления процессом возьмем понятный всем управление автомобилем во время поездки по городу: если Вы не будете знать где Вы находитесь и куда нужно ехать Вы просто не сможете проложить маршрут и будете бесцельно кататься пока у Вас не кончится горючее. Если Вы не будете знать ориентиров – Вы не поймете где нужно свернуть, не будете контролировать время достижения контрольных точек – просто уйдете не туда. А если Вы не знаете какая педаль за что отвечает – вообще не стоит садится за руль.
Другими словами для управления бизнесом, как и автомобилем, да и вообще любым процессом нужно знать, на какой стадии Вы сейчас, в каком направлении движетесь и к чему хотите в итоге прийти, при этом четко понимая, как это будет происходить, на какой стадии и где нужно вложить больше, какие ресурсы развивать сейчас, какие можно оставить на потом, где нужно повернуть, нажать на газ или притормозить, а возможно, сделать полный разворот всей бизнес-модели! Для этого в бизнесе используются измерения – «метрики». Проводя исследование рынка услуг в г. Краснодаре я был сильно огорчен, узнав, что сегодня в небольших предприятиях, особенно в сфере автосервиса мало кто понимает значение метрик, влияние одних показателей на другие и уж тем более пользуется ими практически. Вы наверняка удивитесь, но часть очень важных показателей не используется даже в работе огромных дилерских предприятий, как я уже говорил они застряли в 90 х.
Вот тут и открывается первая колоссальная возможность! Начните измерять свои показатели и Вы однозначно уйдете вперед от своих конкурентов! Научно подтвержденный факт: показатели вырастают на 20% только от того, что их начинают измерять.
Давайте разберемся, как определить ключевые точки т.е. где компания находится в данный момент времени! Когда мы ехали на машине по городу – мы хотели знать где находимся, что бы проложить дальнейший маршрут. Давайте остановимся, оглянемся, посмотрим названия улиц, номера домов и другие ориентиры, которые помогут нам определиться с нашим местоположением. На карте развития автосервиса эти ориентиры будут выглядеть примерно так:
– C (clients) Сколько всего клиентов у Вас в базе данных. Я надеюсь Вы ведете клиентскую базу и собираете какую нибудь статистику. На самом деле не важно делаете Вы это специальной программой для взаимоотношений с клиентами, т. е. CRM, бухгалтерской программой с функциями ведения клиентской базы, в программе MS Excel или даже на бумажном носителе ведя картотеку визитов и клиентов, главное чтобы мы с Вами смогли найти данные о клиентах, автомобилях для дальнейшего анализа.
– Cr Какой процент Ваших клиентов постоянные, т.е. обращались 3 и более раз. Как посчитать эту метрику, думаю ни у кого не составит труда выбрать из базы клиентов которые приезжали несколько раз, разделить их на общее количество всех своих клиентов. Сегодня в нашей сфере абсолютное большинство владельцев авто-сервисов концентрируют свои усилия на привлечение новых клиентов, на расширение клиентской базы, захват доли рынка. Затраты на рекламу растут, ключевые слова в поисковиках перекуплены и иногда клиент приехавший по рекламе стоит дороже, чем он заплатит за нашу услугу, но не буду забегать вперед. А между тем клиентов не становится больше. Давайте подумаем насколько важны для нас повторные визиты наших постоянных клиентов и удвоим усилия над работой с уже устоявшейся клиентской базой, мы поговорим об этом подробнее в главе «клиенты навсегда» а сейчас двинемся дальше и разберемся с ориентирами.
– Ta среднее время между обращениями Ваших постоянных клиентов. Если взять общую статистику, то в среднем автовладелец приезжает на СТО два раза в год, здесь подсчитаны абсолютно все причины начиная от шиномонтажа и заканчивая крупными ремонтами. На сколько часто Ваш клиент приезжает к Вам на СТО? Важна ли частота или время между обращениями Ваших клиентов? Как мы можем повлиять на этот параметр? Есть несколько способов, опять же о каждом из них мы еще поговорим в подробностях, сейчас давайте сделаем вывод который напрашивается сам собой – чем чаще клиент к нам приезжает, тем лучше, а значит Ta важнейший параметр над которым стоит усердно работать.
– Sa ($a) средний чек, т.е. сколько в среднем каждый клиент оставляет денег в Вашей кассе во время одного визита? Его легко посчитать, к примеру за месяц – средний чек = общая выручка /разделить/ на количество сделок за расчетный месяц. Не думаю, что стоит убеждать кого-либо в том что увеличение этой метрики напрямую повлияет на прибыль. Можно конечно, в качестве аргумента, сказать – «зачем нам средняя температура по больнице»? Но, давайте вместе подумаем, если у нас один клиент покупает, а другой приходит потрепаться Sa будет низкой. Поэтому, вычленяем клиентов с низкой Sa, прямо охотимся на них и работаем над этим показателем.
– DTa среднее количество сделок в день, т.е. проще сказать – сколько в среднем клиентов подходят к кассе в день, естественно не поболтать с милой кассиршей!
Показатели $a и DTa желательно отслеживать ежедневно и даже ежечасно в некоторых условиях, чтобы иметь понимание их зависимости от времени, дней недели, месяцев, сезона и вообще ситуации на рынке. Для чего? Чтобы иметь возможность распределить загрузку Вашего СТО запустив рекламную кампанию в определенное время. Например: Вы задумали запустить кампанию для привлечения, новых клиентов и предлагаете им какую-то вкусняшку в подарок – бесплатную диагностику или мойку, например. Подумайте нужны ли Вам эти бесплатные работы в то время дня или в те дни когда обычно у Вас и так с работой все хорошо и Вам везут деньги Ваши старые клиенты. А тут эта бесплатная акция – очередь, персонал в ужасе, кого обслуживать – тех кто платит или тех кто просит на халяву подарок обещанный в рекламе? Анализируете загрузку, находите недозагруженные дни или часы и запускаете кампанию как раз и только на это невостребованное время. Убивая таким образом двух зайцев – привлекаете новых клиентов и закрываете дыры в загрузке ремзоны.
– CLV (client lifetime value) Какую сумму каждый уникальный клиент приносит Вам за все время обслуживания своего автомобиля. Не для кого не секрет, что одна из основных задач автосервиса – заставить клиента потратить все деньги которые он тратит на свой автомобиль именно у нас.
Правильно работая со всеми вышеописанными метриками мы прямо повышаем показатель CLV. Зачем он нам? Для того чтобы видеть отношение конкретного клиента к нашему сервису. Допустим у Вас возник спорный вопрос с неким клиентом, Васей Пупкиным. «Спорный» – я имею ввиду не то, что Вы отломали что то на Васиной машине и спорите с ним что это не Вы сделали. Это безусловно должно быть отремонтировано без участия Васи, с Вашими глубочайшими извинениями и с адекватной компенсацией для Васи. «Спорный» в том смысле, что нет доказательств ни Вашей ни Васиной вины в поломке или возникшей ситуации, но эта поломка где-то на грани Вашей ответственности. Например: Вы ремонтировали узел и дали ему гарантию 1 год на бесперебойную работу этого агрегата, например, заменили ШРУС, в течении этого года Вася приехал и говорит, что у него «все то же самое», Вы смотрите, со ШРУСом – то все в порядке, развалился подшипник в ступице. Ага, можно из Васи еще деньжонок потрясти! Но Вася-то не хочет платить, а должен? Вопрос, проверяли Вы этот подшипник перед установкой нового ШРУСа? Даже если проверяли – этот вопрос актуален для самого Васи. Вы конечно с уверенностью говорите: «Вася, иди на… отсюда, наш ШРУС не виноват и он исправен. Давай еще денег за подшипник». Вася денег еще дает и думает – «развели, наверное больше не приеду». А подшипник-то стоил 3 копейки, мы ничего не потеряли, даже немножко заработали. Просто идеальное решение!!! Если мы знаем Васин CLV и он такой же как подшипник – «3 копейки», все правильно, не стоит Вася таких затрат на его удержание. А если CLV у Васи уже под миллион или больше? Он каждый раз приезжал к нам, платил по нашим счетам и так в течении 10 лет, да еще он обслуживает у нас 3 автомобиля? Дайте мне телефон этого Васи и я сам приеду и поменяю ему этот подшипник бесплатно. Посмотрю записи с видеокамер и разберусь, почему этот подшипник не проверили при замене привода, найду человека ответственного за угрозу потери такого клиента, наверняка публично казню этого персонажа, при этом Васю приглашу на казнь как главного гостя, может даже вручу Васе рубильник, хотя этот вопрос конечно, тоже стоит более глубокого анализа – Ваш персонал это один из Важнейших инструментов бизнеса и оценить потерю или даже демотивацию своего сотрудника нужно будет обязательно, и наверно не стоит разбрасываться им направо и налево. Ну а если это уже не в первый раз – казнь! Еще я сделаю пометку для всего персонала и с каждым следующим ШРУСом, на такой как у Васи машине, буду рекомендовать клиентам сразу же заменить и этот подшипник как взаимосвязанный.
– CLVa (client lifetime value average) Сколько среднестатистический клиент приносит денег за время сотрудничества с Вашей компанией. В общем тоже что и CLVa только средняя величина. CLV и CLVa очень интересные показатели, им можно посвятить отдельную статью или даже книгу, но постараюсь обрисовать их как можно проще и короче. Для наглядности воспользуемся примером: допустим, Вы меняете масло в двигателе по 500 руб., при этом, для простоты понимания вы больше ничего не делаете, каждый клиент приезжает для этой процедуры, за всю свою жизнь 10 раз, то CLVa будет 5000 руб. (500*10), а если у Вас всего 2 клиента и один из них приедет 10 раз а другой приедет один раз, ему что-то не понравится и он больше не вернется, то CLVa уже почти в два раза меньше 2750 руб. Но у Вас ведь не два клиента, и Вы меняете не только масло в двигателе, поэтому нужно сложить все что потратили у Вас клиенты и разделить на их количество. Чем больше CLVa тем больше Вы можете потратить на привлечение нового клиента или удержание старого, чем больше CLVa тем лояльнее к Вам Ваша клиентская база, т.е. отношение Ваших клиентов к Вашим услугам и сервису в целом лучше. А давайте мы теперь вернемся к Васе. Помните, того Пупкина у которого личный CLV был «3 копейки» и мы отказали ему в замене подшипника? Если мы сразу дадим ему фору, мы же профессионалы, мы знаем что такие подшипники нужно менять вместе со ШРУСом, а вот ему не поменяли сразу. Мы ему говорим:
– Вася, привод в порядке, это подшипник – но и его мы тебе поменяем по гарантии, т.е. бесплатно. Хоть ты и недавно обслуживаешься в нашемн8 СТО, но мы видим, что ты очень лояльный и порядочный дядя и хотим с тобой дружить – на тебе подшипник и мы тебе еще раз все проверили!» Как Вы думаете будет ли Васин CLV в будущем расти? Будет ли CLVa Вашей базы расти? Будет ли Вася рад этому? Мы еще поговорим об этом дальше, но лояльность Вашей базы выраженная в денежном эквиваленте и есть этот самый CLVa!
– Ma средняя маржа, т.е. какой процент в среднем чеке занимает Ваша прибыль, здесь расчеты посложнее – нужно все расходы, включая изначальные инвестиции, аренду, фонд заработной платы, стоимость расходных материалов и т. д. учесть в единице продукции, т.е. в среднем чеке. Складываем все расходы за месяц и делим на количество проведенных по кассе операций за это время. Сложность в том, чтобы учесть изначальные инвестиции – нужно разделить их на предполагаемый срок окупаемости выраженный в месяцах. Например: Вы вложили 1 000 000 в оборудование и рассчитываете вернуть инвестиции за 3 года (36 мес), а значит по 28 000 в мес, округлим до 30 000.
Аренда и коммунальные платежи, допустим около 70 000 мес, а фонд з/п 200 000 мес. Учтем расходные материалы, допустим в месяц на 50 000. Сейчас, для упрощения, мы не берем в расчет продажу запчастей, там несколько иная математика, и её однозначно нужно учитывать – но складской учет и логистика отдельная большая тема и сейчас, для упрощения допустим, что мы просто выполняем услуги, а магазин запчастей у нас на отдельном учете или же клиенты привозят свои детали. Также давайте учтем, что наше оборудование за миллион когда-то выходит из строя, да его еще нужно постоянно обслуживать, смотрим в документах к нему срок эксплуатации и понимаем, что через пять лет нам понадобится еще 1 000 000 на такое же новое оборудование, а по договору обслуживание уже имеющегося нам обходится 30 000 в мес, значит еще плюс 50 000 в месяц. если округлить. Возможно, я упустил какие-то моменты – заранее прошу прощения, но надеюсь, не у кого не возникнет сложности приплюсовать их сюда. Получилось ориентировочно 400 тыс ежемесячных расходов. Допустим, Вы только меняете масло в двигателе, как мы уже говорили, по 500 руб, значит средний чек 500 руб. А в день к Вам приезжает в среднем 30 клиентов, т.е. около 900 сделок в месяц. Несложно посчитать среднюю маржинальность сделки – все расходы разделим на количество сделок 400 тыс / 900 = 444, это и будет расходная часть каждой сделки, значит с каждой сделки вы получаете 56 руб чистой прибыли и средняя маржинальность выраженная в процентаэх Ma= (500—444) *100/500=11,2%. Конечно, я утрировал и упростил, надеюсь Вы меняете не только масло и у Вас, наверняка, есть и высоко-маржинальные сделки, да и сделок в месяц у Вас, не 900, но подумайте сами, насколько это важно: если у Вас средняя маржа 11,2%, сможете ли Вы сделать скидку 15%?
Теперь мы с Вами разобрались, куда смотреть и какие ориентиры использовать! Конечно в бизнесе существует еще великое множество всевозможных показателей и метрик, но для наших целей на данном этапе более чем достаточно.
Внимательно изучив нашу базу мы сможем понять, сколько у нас клиентов, сколько постоянных, как часто они приезжают, какие клиенты приносят нам больше всего денег, сколько денег остается нам с каждой сделки, сколько сделок мы в среднем проводим и какое качество этих сделок имеем. Постоянно работая над этими показателями, анализируя их зависимости от различных обстоятельств, принимая соответствующие меры мы неотвратимо будем увеличивать прибыль.
По большому счету, все эти данные можно получить из бухгалтерских программ, которые вы ведете. Я очень надеюсь, что Вы ведете учет, собираете данные о клиентах, если еще нет, то пора бы начать. Можно даже вести бумажные карточки по каждому клиенту или его автомобилю, что-то подобное картотеке, которые мы часто видим в поликлиниках. Если клиентов не очень много, то и это будет работать не хуже самой современной CRM системы, но век современных технологий позволяет упростить, систематизировать и автоматизировать эти процессы, как отслеживания так и учета клиентов, контактов, автомобилей, рекомендаций, ремонта и многое, многое другое. В этом Вам может помочь и 1С или любая другая бухгалтерская программа, которой Вы пользуетесь, возможно с некоторыми оговорками и недочетами, поэтому проще и удобнее вести его с использованием инструментов соответствующих времени. Можно подобрать CRM систему, которая будет выполнять все необходимые действия и не даст Вам упустить ни одного клиента, ни одного рубля Вашей прибыли.
Как выбрать такую систему? Во первых, бесплатный тестовый период нам необходим для теста основного функционала, скорость реакции и доступа к информации, во-вторых скорость оказания тех поддержки, в третьих, гарантии поставщика этого сервиса о конфиденциальности и сохранности Ваших данных. Конечно же с нынешним уровнем мобильности нам нужен доступ к нашим данным из любого места планеты и в любое время, поэтому мне лично импонируют облачные технологии. Ну и в конце концов, решение остается за Вами, поэтому как собирать информацию решайте сами, но собирать и анализировать её просто необходимо.
Отлично! Можно начинать движение? Стоп! Не спешите нажимать на все рычаги и педали сразу! Давайте внимательно разберемся какой из них на что влияет!